4М. Финализация проектов
2 Стандартизация : создание документов, поддерживающих улучшенный процесс
3 Основные определения Стандартизированная работа ( standard work ): Точное описание каждого действия, включающее время такта, время цикла, последовательность выполнения определенных задач, минимальное количество запасов для выполнения работы Стандартизация процессов – направление работы в области трансформации организации, направленное на повышение управляемости и воспроизводимости процессов Стандартизированная работа (как лин -инструмент) – один из ключевых классических инструментов любой Производственной Системы
4 Цели разработки стандартов после реализации проектов Стандарт - максимально простой и быстрый способ, из известных на сегодняшний день, по выполнению операций процесса с заданными параметрами качества при минимальных затратах. 1 2 3 4 5 Управлять качеством процесса Быть основой для будущих улучшений Предотвращать проблемы Облегчать обучение и управление Служить базой для расчета норм и планирования 0 Предотвратить откат к первоначальной ситуации 6 Служить основной для разного рода аудитов
5 ППУ ( лайфхак, кайзен ) – отдельные самоценные улучшения, не требующие пересмотра стандарта, но существенно повышающие эффективность в отдельном элементе стандарта Виды стандартов: предложения по улучшению (ППУ)
6 Виды стандартов: памятка Памятка (инструкция, «шпаргалка») – упрощенная последовательность действий, необходимая к применению в том или ином месте процесса. Иногда это «урок на одном листе» - сжатая и визуализированная информация, удобная для пользования и упрощающая восприятие. Встречаются удачные случаи памяток в форме комиксов и разного рода «веселых картинок»
7 Виды стандартов: типовая форма Типовая форма (шаблон) создается для упорядочивания информационных потоков. Грамотно составленный шаблон позволит собирать информацию по заданной структуре. Если шаблон сделать «жестким» (н-р: в при заполнении в электронном виде программа не дает отправить недозаполненный шаблон), то это позволит не забыть ключевую информацию.
8 Виды стандартов: СОК Стандартная операционная карта – визуализированная последовательность выполнения операции, с указанием последовательности шагов и их времени, необходимых инструментов и приспособлений, схемы движения оператора, точек контроля, ссылок на техническую документацию и др.
9 Виды стандартов: руководящие методические документы (РМД) РМД (методические указания, методические рекомендации, руководящие указания, регламенты) – стандарты организации, определяющие ее деятельность или деятельность отдельных процессов (потоков), глубокие и масштабные документы, отражающие подходы к комплексной деятельности. В процессе реализации лин -проектов практикуются изменения в нормативную и сопроводительную документацию организаций (РКД, технологии и пр.)
10 Виды стандартов: алгоритмы для цифровизации Оптимизация часто предваряет цифровизацию. Процессы, показавшие эффективность в «ручном» режиме, целесообразно цифровизировать для их ускорения, повышения управляемости и снижения ресурсоемкости. Для передачи в цифру процесс описывается в специальных нотациях, на языке IT- специалистов
11 Для запуска работы нового стандарта рекомендуется Убедиться, что он работает в реальных условиях «Узаконить» стандарт (принять приказом) Грамотно оформить стандарт, используя визуализацию Провести обучение всех вовлеченных участников Организовать систему контроля соблюдения стандарта Разместить стандарт в место работы улучшенного процесса Установить правила изменения стандарта
12 Цепочка помощи – инструмент оперативного решения проблем в процессе Цепочка помощи нужна как способ быстрого реагирования на выявленные проблемы процесса. Сигнал о проблеме должен гарантированно достигать уровня, на котором решается проблема.
13 2. Мониторинг стабильности результатов («производственный анализ»)
14 Главная задача мониторинга стабильности результатов – убедиться в том, что процесс необратимо приобрел новое состояние, а также выявить и устранить расхождения между фактическим и целевым состоянием, оставшееся после реализации плана мероприятий Убедиться в необратимости положительных изменений важно, т.к.: Не все действия из плана мероприятий дают ожидаемый результат, часто результат носит локальный, а не системный характер Решенные проблемы, могут породить новые проблемы За время реализации проекта может поменяться контекст, в котором функционирует процесс В проекте могли быть упущены проблемы или обстоятельства, целевая группа могла быть изучена недостаточно глубоко Общая логика мониторинга
15 Возможны три ситуации сравнения плана и факта: Отрицательные расхождения - наличие нерешенной или новой проблемы Положительные расхождения –актуализированные возможности процесса Отсутствие расхождений – мониторинг проводится формально Необходимо наблюдать за показателями оптимизируемого процесса до его полной стабилизации (обычно 1-2 месяца, исходя из сроков, обозначенных в карточке проекта) Пример шаблона листа мониторинга
16 Пример отслеживания динамики показателей цели в течение всего проекта по блокам операций Если в проекте заявлено несколько целей, то каждую из них необходимо отслеживать Примеры визуализации мониторинга
17 3. Тираж лучших практик
18 Проектирование тиража – тираж должен закладываться уже на стадии оформления карточки проекта, а не «вдруг» Признание образца – без процедуры признания образец не будет легитимным Адаптация результатов – тираж «в лоб» редко состоятелен. Важно определить «жесткую» (нельзя изменять) и «мягкую» (адаптируется по месту) части образца Оформление результатов – все достижения должны быть грамотно, подробно и наглядно освоены, иначе будет транслироваться не суть, а легенды Обучение участников процесса работе в новых условиях Контроль изменений, без него любые изменения будут быстро извращены или остановлены Поддержка образца. Любой образец - это динамика изменений, а не «статичная картинка» Тираж результатов проекта. Обязательные процедуры Создание образца не имеет никакого смысла, если его некому тиражировать!
19 Модель и критерии Фабрика процессов Фото и видео-материалы по проектам-образцам = Образцы лучших практик Методические рекомендации по проектам Коробочное решение 1 2 3 4 5 Создание коробочных решений
20 4. Продолжение улучшения оптимизированного процесса
21 Система визуального оперативного управления процессом Актуальная визуализация, привязанная к оперативным решениям в процессе, необходима, чтобы управлять процессом в новом режиме, обеспечивая его постоянное улучшение
22 Вторая фаза улучшения процесса через лин -проект Иногда установленные цели по улучшению очень амбициозны и полугодовой проект не в состоянии обеспечить их достижение. В таком случае сразу за первой фазой ( лин -проект) можно открыть вторую фазу, пересмотрев некоторые параметры (команда, заказчик и пр.) Практика показывает, что полугодовая фаза оптимальна, т.е. проекты длиной в год и больше лучше разбивать на более управляемые подпроекты (фазы). Важно, чтобы каждая фаза заканчивалась изменениями на площадке процесса, пусть даже пока и небольшими
23 Увидеть оптимизируемый процесс в потоке создания ценности в организации («сквозной поток») После оптимизации процесса важно подняться выше и увидеть этот процесс и его роль в потоке создания ценности основных продуктов организации. Часто дальнейшая оптимизация процесса связана именно с оптимизацией уже самого потока создания ценности и новые проекты уже открываются на стыках процессов и структурных единиц, или организаций.
24 5. Подведение итогов проекта
25 Формальная фиксация итогов проекта
26 Что можно было бы сделать по-другому, чтобы быстрее добиться результата: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Как мы сделаем следующий проект быстрее и амбициознее : ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ В чем мы себя удивили (понимание проблем, креативность решений, возможности команды и пр.): _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Капитализация полученного лидерами опыта в проекте После проекта важно провести неформальную встречу команды проекта, чтобы подвести честные итоги и сделать выводы в отношении состоятельности изменений, роли каждого участника, сделанных ошибок и выводов на будущие изменения процесса и организации в целом
27 Мотивация участников проекта Каждый участник проекта должен получить что-то ценное : опыт, новую должность, деньги, статус, благодарность, внимание руководства, уход домой вовремя, удобное рабочее место, более простой процесс, новые друзья и пр. Проконтролируйте это, иначе лидеры изменений превратятся в лидеров сопротивления Тут должна быть картинка вашей команды. Вставьте ее сами…
28 План развития наиболее состоятельных лидеров Проекты по улучшению - один из лучших способов проявления лидерского потенциала. Наиболее отличившиеся лидеры могут уже развиваться по своей персональной программе и стать кадровым резервом организации
29 6. Обучение и продвижение темы бережливости
30 Фабрика процессов базируется только на подлинных проблемах и подлинных решениях этих проблем. Остальное – деловые игры Создание учебных материалов Самый лучший тренер на фабрике – это лидер реализованного проекта, рассказывающий свой проект, превращенный в «Фабрику процессов» Учебный кейс, написанный по мотивам реализованного проекта, позволяющий полноценно «прожить» из образа лидера проекта. Может быть разработан в любой литературной форме
31 Создание материалов для вовлечения в лин -культуру Лучший способ популяризации лин -изменений – это «Простые истории» о реализованных проектах, в которых понятным языком изложена суть изменений
