1 Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики" Факультет Логистики Кафедра Управления цепями поставок Стратегии в менеджменте: стратегическое планирование логистики и стратегии управления запасами Демонстрационный материал по учебному курсу. Тема 7. Стратегический контроллинг и IT – поддержка планирования логистики Автор: д.э.н., профессор Уваров С. А.
2 Контроллинг Характеризуется как координация управления на предприятии, а также предоставление управленческому персоналу необходимой информации для обеспечения оптимального достижения поставленных целей. В ряде исследований контроллинг рассматривается в качестве системы управления хозяйственной деятельностью и прибылью, в рамках которой выделяют две основные функции: контроль и планирование. В настоящее время в промышленно развитых странах оформились три основные концепции контроллинга, обусловленные его функциональным назначением и институциональным оформлением: контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета; контроллинг с ориентацией на информацию; контроллинг с ориентацией на координацию деятельности предприятия.
3 Контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета Концепция связана с реализацией информационных целей посредством использования данных бухгалтерского учета на предприятии. Основное внимание уделяется стоимостным показателям. Речь идет преимущественно об обеспечении получения прибыли. При этом она является в определенной мере ограниченной, поскольку опирается только на данные бухгалтерского учета. Вследствие этого данная концепция отвечает главным образом потребностям оперативной деятельности предприятия и лишь частично отвечает стратегическим целям его развития.
4 Контроллинг с ориентацией на информацию Концепция предусматривает не только использование данных бухгалтерского учета (количественная информация), но и информации качественного характера, непосредственно связанной с хозяйственной деятельностью предприятия. Согласно данной концепции главной задачей контроллинга становится информационная поддержка принимаемых управленческих решений руководством предприятия. Он должен поддерживать внутрифирменный процесс управления с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Данная концепция предусматривает включение широкого круга информационных задач в структуру управления предприятием, что на практике является достаточно сложным.
5 Контроллинг с ориентацией на координацию деятельности предприятия Концепция основывается преимущественно на различии между системой управления и системой исполнения. Согласно этой концепции первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления, а вторичная координация внутри управленческой системы относится к контроллингу. Очевидно именно эта концепция в большей степени отвечает целям логистического менеджмента и управления цепями поставок.
6 Контроллинг как концепция управления предприятием, направленного на долгосрочную перспективу Это может быть обеспечено посредством: адаптации системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды; формирования системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии; согласования оперативных планов деятельности со стратегическим планом развития фирмы; формирования системы контроля за процессом реализации стратегического плана развития и корректировки его содержания; гибкости организационной структуры управления с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.
7 Основные функции контроллинга - 1 Функции Содержание функций Учет - обоснование, разработка и ведение системы внутреннего учета; - унификация критериев и методов оценки деятельности как фирмы в целом, так и ее структурных подразделений. Планирование - обеспечение информационной поддержки процессов стратегического и оперативного планирования; - координация обмена информацией в процессе управленческой деятельности; - совершенствование содержания и структуры систем стратегического и оперативного планирования; - координация стратегических и текущих планов; - разработка и корректировка методических подходов к оценке достоверности разрабатываемых стратегических и текущих планов развития.
8 Основные функции контроллинга - 2 Функции Содержание функций Контроль - обоснование и выбор показателей стратегического и текущего планов, контролируемых в содержательном и временном аспектах; - сопоставление плановых и фактических показателей для оценки степени достижения целей стратегического плана развития; - анализ и оценка возникающих отклонений от параметров стратегического плана, выявление причин отклонений фактических показателей от плановых, выработка решений для предотвращения таких отклонений.
9 Основные функции контроллинга - 3 Функции Содержание функций Информационно- аналитическое обеспечение - разработка содержания и структуры информационного обеспечения для осуществления контроля процесса реализации стратегического плана развития; - стандартизация информационных потоков, носителей и каналов коммуникаций в границах фирмы; - предоставление информации, позволяющей осуществлять контроль хода реализации планов развития; - сбор и систематизация наиболее значимых показателей, применяемых в процессе оценки степени реализации планов развития; - разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений в границах фирмы; - обеспечение эффективного функционирования системы информационного обеспечения процесса контроллинга.
10 Основные функции контроллинга - 4 Функции Содержание функций Специальные функции - сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешней среды фирмы; - проведение сравнительной оценки результатов деятельности фирмы по сравнению с его конкурентами; - проведение расчетов по оценке эффективности инвестиционных проектов, осуществляемых в рамках фирмы.
11 Стратегический контроллинг Предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления. Его главной задачей является поддержание жизнеспособности фирмы в процессе реализации стратегического плана. В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести: обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия; обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения; определение фактических значений контролируемых параметров; выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия; разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.
12 Основные стадии стратегического контроллинга 1. Формирование системы контролируемых стратегических параметров. Эта стадия заключается в выборе состава контролируемых стратегических параметров и установление их достигнутых на текущий момент значений. 2. Проведение контрольной оценки. Ее содержание состоит в сопоставлении фактических значений контролируемых стратегических параметров с их планируемым уровнем, в оценке степени отклонения фактических значений от планируемых, в детерминировании причин, вызвавших выявленные отклонения. 3. Принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля. Здесь осуществляются обоснование и разработка системы мероприятий, направленных на устранение отклонений от установленного стратегического курса развития.
13 Оперативный контроллинг Обеспечивает координацию процессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках фирмы (предприятия), ориентируется преимущественно на краткосрочный результат; его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического контроллинга. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
14 Характеристика исполнения логистических решений - 1 Измерители Состав показателей Качество логистического сервиса для потребителей Выполнение заказа точно к указанному сроку Полнота удовлетворения заказа Точность соблюдения параметров заказа Информационная и коммуникационная надежность, точность и своевременность Число возвратов товаров, отсутствия запасов, повышения тарифов Наличие жалоб потребителей Доступность запасов
15 Характеристика исполнения логистических решений - 2 Измерители Состав показателей Отдача от инвестиций в логистическую инфраструктуру Скорость и число оборотов запасов Средний уровень запасов Возврат на инвестиции в основные фонды Возврат на инвестиции в транспортный парк Возврат на инвестиции в складскую инфраструктуру Возврат на инвестиции в технологическое оборудование Возврат на инвестиции в информационную систему
16 Характеристика исполнения логистических решений - 3 Измерители Состав показателей Общие и операционные логистические издержки Общие логистические издержки Затраты на логистическую поддержку производства Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку Затраты на грузопереработку и складирование Затраты, связанные с процедурами заказов Затраты на управление запасами Ущербы от низкого качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)
17 Характеристика исполнения логистических решений - 4 Измерители Состав показателей Продолжительность логистических циклов Время выполнения заказа Продолжительность составляющих цикла заказа Время пополнения запасов Продолжительность обработки заказов потребителям Время доставки заказа потребителю Продолжительность подготовки и комплектации заказа Продолжительность производственно-технологического цикла Продолжительность цикла подготовки отчетов Продолжительность цикла закупки продукции
18 Характеристика исполнения логистических решений - 5 Измерители Состав показателей Производительность / ресурсоотдача Число обработанных заказов в единицу времени Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции Затраты на дистрибьюции на единицу объема продаж
19 Сбалансированная система показателей (ССП) В основу ССП положено утверждение о том, что для успешного руководства современной компанией одних финансовых показателей уже недостаточно и поэтому требуется новый, более "сбалансированный" подход. ССП используется половиной компаний из перечня Global 1000. В настоящее время ССП активно внедряется и на российских предприятиях (первые примеры внедрения в России - компании "ЛУКОЙЛ" и "Северсталь"). Система ССП в комплексе учитывает четыре "аспекта" деятельности компании: традиционные финансовые показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, успешность работы с клиентами; оптимальность внутренних бизнес-процессов; общую компетентность персонала компании в своей области.
20 Ключевые показателей результативности / функционирования" ( Key Performance Indicators - KPI ). Определяют степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника. Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут постоянно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом, ССП становятся своеобразным "каркасом" для перевода стратегии фирмы в набор операционных целей, определяющих ее поведение и финансовое благополучие. Благодаря использованию ССП компании не только оценивают свою работу, но и сравнивают полученные результаты с аналогичными показателями других компаний – конкурентов, поставщиков, клиентов.
21 Методология внедрения ССП Менеджмент компании или внешние консультанты, проанализировав бизнес-процессы, выделяют значимые для компании области деятельности и в этих областях назначают совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению на основе данных, полученных из систем бухгалтерского и управленческого учета. При выведении KPI важно определить такие показатели, которые будут понятны всем категориям персонала, участвующим в этих процессах: и тем, кто их устанавливает, и тем, кто непосредственно оказывает на них влияние. Тогда на эти показатели можно воздействовать, понимая, что надо сделать для того, чтобы этот показатель улучшить. Разработка системы KPI - это способ ввести единую для всего персонала систему координат на разных участках основных бизнес-процессов.
22 Стратегические перспективы ССП Дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса : как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты (аспект клиента); какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии (внутрифирменный аспект – выполняемые бизнес-процессы); каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения); как оценивают деятельность логистики хозяева (акционеры) и топ-менеджмент фирмы (финансовый аспект).
23 Иерархия построения ССП логистики . Первичные документы. База данных логистических операций Доходность капитала Измерители эффективности логистики (система KPI): Уровень обслуживания Операционные затраты Производительность Запасы и использование активов Топ-менеджмент фирмы Персонал службы логистики по уровням управления
24 Страте- гическая карта компании . Рост прибыли Рост продаж Финансовая составляющая Клиентская составляющая Сохранение старых клиентов Привлечение новых клиентов Повышение удовлетворенности клиента Внутренние бизнес-процессы Обеспечение широкого ассортимента в наличии Своевременная доставка товара клиенту Обеспечение высокого качества товара Обучение и развитие Автоматизировать планирование ассортимента Автоматизировать контроль качества Улучшить информационное взаимодействие Повысить мотивацию персонала
25 ССП логистики охватывает структуру всего процесса управления логистической деятельностью компании: перевод перспективных планов и логистической стратегии в форму конкретных показателей ( KPI ) оперативного управления логистикой; коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни корпоративной иерархии с помощью разработанных показателей управления – системы логистических KPI ; превращение логистической стратегии в планы, в том числе бюджетные; налаживание обратной связи для проверки выполнения стратегии и инициирования процессов обучения персонала службы логистики.
26 Процесс реализации ССП логистики .
27 Внедрение ССП логистики дает возможность: получения стабильной прибыли и оптимизации добавленной стоимости в цепи поставок; повышение капитализации компании; достижение лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание; обеспечения высокой производительности элементов логистической инфраструктуры и отлаженности бизнес–процессов логистики; приобретения опережающих конкурентных преимуществ за счет высокоэффективной логистической системы компании; развития высококвалифицированного кадрового состава службы логистики; гибкое реагирование цепи поставок на внешние и внутренние "возмущения".
28 . . Финансовые индикаторы: Совокупные активы ($) Или совокупные активы/на сотрудника ($) Доходы/совокупным активам (%) Доходы/сотрудника($) Доходы от новых продуктов/клиентов($) Прибыли/совокупным активам или Прибыли/сотрудникам (%) Коэффициент прибыли (%) Индикаторы по клиентам: Количество клиентов (#) Доля рынка (%) Средний оборот/клиента(%) Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом (#) Индекс лояльности клиентов или Индекс удовлетворенности клиентов (%) Индикаторы процессов: Своевременная доставка (%) Улучшение производительности (%) Административные расходы ($) Оборачиваемость складских запасов (#) Стоимость административных ошибок ($) Прямые контакты с клиентами (чел/лет) (#) Индикаторы обучения и роста: Текучесть кадров (#) Время на обучение (#) Среднее время отсутствия (#) Ежегодные затраты на обучение на человека ($) Индекс удовлетворенности сотрудников (#) ПРИМЕРЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
