1 Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики" Факультет Логистики Кафедра Управления цепями поставок Стратегии в менеджменте: стратегическое планирование логистики и стратегии управления запасами Демонстрационный материал по учебному курсу. Тема 6. Организационное проектирование логистики и проблема межфункциональной координации Автор: д.э.н., профессор Уваров С. А.
2 Постановка вопроса Первоначально функции, которые теперь считаются логистическими, рассматривались как вспомогательные, а ответственность за них организационно распределялась между различными подразделениями или сотрудниками фирмы. Эта фрагментарность означала отсутствие перекрестной координации разных логистических операций, что приводило к дублированию действий и излишним затратам. Стимулом к объединению функций стало стремление интегрировать логистические функции в рамках единой организационной структуры. Ключевым стал вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным логистическим процессом.
3 Организационная стадия функционального агрегирования - 1 ( конец 1950 - начало 1960-х г.г.) В операционные блоки объединялись две или более логистические функции без существенных изменений в общей организационной иерархии. На этой стадии эволюции редко осуществлялась интеграция закупочных подразделений с подразделениями, занимающимися физическим распределением. В компаниях создают один или два объединенных операционных блока, целью которых в сфере маркетинга было улучшение обслуживания потребителей, а в сфере производства – повышение надежности снабжения материалами и комплектующими. Однако значительных перемен в общей иерархической структуре организации нет. Лишь в немногих организациях предусматривалась ответственность за согласование действий между подразделениями, занимающимися транспортировкой и размещением запасов.
4 Организационная стадия функционального агрегирования – 2 (конец 1960-х и начало 1970-х г.г.) Организационное выделение логистики как самостоятельной службы, сопровождаемое повышением ее статуса, полномочий и ответственности, что в целом способствовало увеличению возможности ее стратегического влияния на деятельность компании в целом. Независимый статус логистики позволяет позиционировать логистический менеджмент как ключевую сферу компетентности. Интеграционные процессы сосредоточены или на физическом распределении, или на управлении материальными ресурсами. Эта незавершенность преобразования логистического менеджмента в полностью интегрированную систему объясняется зацикленностью на выполнении таких функций как обработка заказов или закупки, а также отсутствием межфункциональных логистических информационных систем.
5 Организационная стадия функционального агрегирования – 3 (1980-е г.г.) Организация характеризуется стремлением к объединению всех логистических функций и операций под единым руководством, прослеживается устойчивая тенденция к группированию ряда логистических функций (как планово-координационного, так и оперативного характера) в единый блок с общим руководством и ответственностью. Цель состоит в стратегическом управлении всеми товарно-материальными потоками и запасами ради максимизации прибыли предприятия в целом. Информационные технологии усилили возможности планирования и оперативного управления структурами, в рамках которых достижима полная интеграция логистических операций.
6 Основные особенности стадии – 3 (1) структурирование функциональных областей логистики в качестве отдельной операционной линии или бизнес-процесса. Выстраивание прямых цепочек соподчинения, полномочий и ответственности позволило объединить работу отдельных служб в общий интегрированный логистический процесс. Планирование и координация всех логистических операций в рамках интегрированной системы создает преимущества от объединения усилий ( синергетический эффект ); функции, относящиеся к логистической поддержке, распределяются между соответствующими оперативными службами. Общая целевая ориентация этих служб обеспечивает механизм интеграции всех логистических операций;
7 Основные особенности стадии – 3 (2) в планировании логистических ресурсов задействован весь потенциал управленческой информации по планированию и координации операций, обработка заказов приводит в действие логистическую систему и генерирует необходимую для управления единую базу данных, что весьма облегчает интеграцию; планирование и контроль осуществляются на высшем уровне организации; группа планирования разрабатывает долгосрочную стратегию и отвечает за совершенствование и модернизацию логистической системы; подразделение логистического контроля занимается оценкой издержек и уровня сервиса, а также информационным обеспечением процесса принятия управленческих решений.
8 Основные особенности стадии – 3 (3) складывается единая схема производительного использования финансовых и человеческих ресурсов на всех стадиях логистической деятельности, начиная с разработки источников сырья и материалов и кончая поставкой продукции клиентам, что подводит фирму к необходимости управления взаимосвязями между закупками, материально-техническим обеспечением производства и физическим распределением.
9 Организационная стадия смешение акцента от функции к процессу – 4 (1990 – е г.г.) Стала возможной благодаря трем факторам: развитию в фирмах атмосферы коллективной сопричастности к общим результатам благодаря созданию самоуправляемых команд как средства повышения производительности труда; повышению общей производительности в большей мере за счет управления процессами, чем функциями; оперативному обмену достоверной информацией, делающему возможной интеграцию всех элементов организации. Информационная технология рассматривается как несущая конструкция нового делового предприятия, заменяющая организационную иерархию.
10 Организационная стадия смешение акцента от функции к процессу – 4 (1990 – е г.г.) Требования, предъявляемые к управлению логистикой как процессом, имеют три аспекта: все усилия должны быть направлены на создание дополнительной стоимости для потребителей. Любая логистическая операция оправданна лишь в той мере, в какой она содействует наращиванию потребительной стоимости; организационная поддержка логистики как часть общего бизнес-процесса требует, чтобы все средства, необходимые для работы, были доступны независимо от их функциональной принадлежности; работа, организованная как целостный процесс, должна создавать синергетические преимущества. В рамках интегрированных систем планирование бизнес - процесса направлено на структуризацию организационных взаимосвязей, обеспечивающую максимальный результат при минимальных затратах.
11 Организационная стадия (внеструктурная) – 5 ( наст. время). Один из сценариев организации будущего: формализованная административно-командная иерархия может быть заменена неформальной электронной сетью (виртуальной организацией). В логистике это может выглядеть так: ключевые многофункциональные команды, связанные между собой через электронные каналы, сообща выполняют необходимые работы на интегральной основе. Эти команды могут быть «прозрачными» для формальной организационной структуры, в которую они входят. Формальные организационные схемы могут не отражать действительные рабочие процессы и операционные потоки. Логистическим организациям будущего, будут свойственны функциональное дезагрегирование и стремление к концентрации на рабочих процессах, а не на структуре.
12 Стадия - 5 : преимущества дезагрегирования Возможности информационных технологий обеспечат интегральное управление логистикой и функционирование логистической системы без группирования функций в формальные организационные подразделения. Ответственность за выполнение логистических операций будет организационно переложена на пользователей. Под пользователем в этом смысле подразумевается организация, нуждающаяся в транспортировке, складировании, управлении запасами, других логистических услугах для реализации своих целей. Превращение исполнителей логистических функций в интегральную часть организации-пользователя способствует наращиванию возможностей и гибкости логистики, а в конечном итоге ведет к общему повышению эффективности.
13 Стадия - 5 : недостатки дезагрегирования Дезагрегирование чревато возвратом к жесткому разделению функций и недальновидной политике, характерной для фрагментарной логистики.
14 Организационные структуры управления логистикой Для эффективного использования достижений современной логистики на предприятии создают управленческое подразделение - службу логистики, которая осуществляет внутреннюю и внешнюю логистическую интеграцию, формирует логистическую систему предприятия и управляет ею, разрабатывая и реализуя логистическую стратегию предприятия, осуществляя логистическое планирование и мониторинг. Организационная структура управления - состав, специализация, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Департаментизация (департаментализация) - процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, деления компании на отдельные блоки (отделы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.
15 Отношения между звеньями управления Горизонтальные связи - связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений предприятия. Горизонтальное разделение организационной структуры управления может осуществляться по отраслевым признакам. Вертикальные связи - связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Линейные связи - связи подчинения по всему кругу вопросов, с их помощью осуществляется прямое руководство подчиненными. Функциональные связи - связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят рекомендательный характер, возникают по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
16 Линейно - функциональная организационная структура-1. Ее основу составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия. Преимущества структуры : четкая система взаимных связей функций и подразделений; жесткая система единоначалия, сосредоточение у руководителя всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки структуры : малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; перегрузка управленцев верхнего уровня; большая зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев; отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования.
17 Линейно - функциональная организационная структура-2. . ЛИНЕЙНОСТЬ – ЗАКРЕПЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ/ОПЕРАЦИЙ ЗА ЛИНЕЙНЫМ ПЕРСОНАЛОМ СЛУЖБЫ ЛОГИСТИКИ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ – ЗАКРЕПЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ЛС (ШТАБНЫХ ФУНКЦИЙ) ЗА ПЕРСОНАЛОМ СЛУЖБЫ ЛОГИСТИКИ ПО УРОВНЯМ ИЕРАРХИИ Начальник отдела логистики Специалист по таможне Оператор базы данных по логистике Специалист по транспортировке Координатор регионального склада Координатор регионального склада Координатор центрального склада Планирование и координация Линейное управление - логистические функции и операции Пример линейно-функциональной структуры службы логистики дистрибьютора
18 Линейно - штабная организационная структура. Является развитием линейно- функциональной организационной структуры, и позволяет устранить недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Эта структура подразумевает наличие специализированных подразделений - штабов, которые помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Достоинства структуры: разгрузка высших руководителей; глубокая проработка стратегических вопросов. Недостатки структуры: тенденции к чрезмерной централизации управления; недостаточно четкое распределение ответственности, поскольку управленцы, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.
19 Дивизиональные организационные структуры. Основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Выделяется три типа дивизиональных структур: Дивизионально - продуктовые структуры; Организационные структуры, ориентированные на потребителя; Дивизионально - региональные структуры. Имеют большой потенциал развития. В случае расширения бизнеса и выхода на международные рынки сравнительно легко преобразуются из национальных в транснациональные, а далее - в глобальные.
20 Дивизионально - продуктовая структура Полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Достоинства: способность быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, улучшение координационных работ, поскольку деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека. Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, поскольку в каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
21 Организационные структуры, ориентированные на потребителя Подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей с целью удовлетворять потребности целевых потребителей так же хорошо, как это делает предприятие, которое обслуживает всего лишь одну такую группу. Достоинства: возможность глубокого изучения особенностей обслуживаемых ими потребителей, адаптация деятельности к их нуждам. Недостатки: относительная узкая специализация на обслуживаемом потребителе.
22 Дивизионально - региональные структуры Управление формируется по территориальному принципу. Вся деятельность в определенном регионе подчиняется соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом. Используется, если деятельность фирмы распространена на несколько регионов, в которых требуется применение различных стратегий. Достоинства: способность более эффективно решать проблемы, связанных с особенностями социально-экономической среды региона, местного законодательства, обычаями населения. Недостатки: региональная разобщенность управленцев.
23 Дивизионально - региональные структуры сетевого ритейла . Директор по логистике Аудитор Отдел внешней логистики Отдел управления логистической инфраструктурой Отдел управления товарными запасами Отдел контроллинга Служба внутренней доставки Служба управления складским хозяйством Служба внешней доставки Таможенная служба Аналитическая служба Служба управления сервисом Центральный склад Автохозяйство Д И В И З И О Н Ы: РСЛ Региональная служба логистики (РСЛ) РЦД РЦД Региональный центр дистрибьюции (РЦД) Группа управления региональными центрами дистрибьюции СИБИРЬ ДАЛЬНИЙ ВОСТОК ЮГО-ЗАПАД ЦЕНТР Служба управления браком
24 Дивизиональные организационные структуры (в целом) Характеризуются как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Достоинства: более тесная связь производства с потребителями, способность ускорить его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Недостатки: разобщенность штабных структур отделений от штабов фирмы; преобладание в качестве основных связей - вертикальных, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений; большое количество уровней управленческой вертикали; между исполнителями и руководством фирмы; дублирование функций на разных уровнях управления и как следствие - высокие затраты на содержание управленческой структуры;
25 Адаптивные структуры управления Возникли как реакция на требование обеспечить быструю реакцию предприятий на изменения рынка, которую организационные структуры иерархического типа реализовать не могли. Главное свойство адаптивных управленческих структур - их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидности структур этого типа: матричные, проектные, бригадные формы.
26 Матричная организационная структура. Представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В такой структуре руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы; с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений.
27 Матричная организационная структура. Достоинства: оперативное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов, включая собственно персонал и их специальные знания; сокращение времени реакции за счет использования горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений; улучшение контроля за отдельными задачами. Недостатки: необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, программам и проектам; высокие требования к квалификации и деловым качествам сотрудников; частые конфликты между руководителями подразделений, проектов и программ. Дает значительный эффект на фирмах с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.
28 Руководство компании Вертикальные потоки функциональных полномочий МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА Служба логистики Функциональные подразделения компании Закупки Производство Маркетинг и продажи Финансы Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4 Горизонтальные потоки проектных полномочий Типовая матричная структура управления логистикой компании
29 Типовая смешанная оргструктура службы логистики промышленной фирмы . Исполнительный директор Директор по логистике Планирование Контроль Логистическая поддержка Планирование логистических ресурсов Упаковка Грузоперера-ботка Складиро-вание Прогнозирова-ние спроса Обработка заказов Планирование сервиса Управление запасами Транспор-тировка ЛИС Планирование поддержки производства Планирование ресурсов в дистрибьюции Планирование потребностей в МР Логистическая координация Закупки Поддержка Физическое производства распределение
30 Классификация видов логистического планирования По уровням: стратегическое планирование; оперативное планирование. По функциональным областям: планирование закупок, планирование производства, планирование продаж и т.д.; По срокам действия планов: стратегическое планирование, долгосрочное планирование, среднесрочное планирование, краткосрочное планирование. По степени детализации принимаемых решений: стратегические решения высшего уровня (миссия, корпоративная стратегия, бизнес-стратегия), логистическая стратегия, тактические логистические решения (годовые, квартальные планы), операционные логистические решения (краткосрочные графики).
31 Перед началом планирования необходимо определить: объект планирования (что планируется); субъект планирования (кто планирует); горизонт планирования (на какой срок); средства планирования (с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная техника); методику планирования (как планировать); согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
32 Уровень стратегического планирования На этапе разработки перспективного плана в соответствии с прогнозом развития производства и рынка: определяется структура, мощность и направления материальных потоков, строится схема каналов их распределения, планируется перерабатывающая способность и размещение технического оснащения в регионе. С помощью стратегического планирования: определяются необходимые уровни логистических услуг, размещаются узловые пункты хранения, рассчитываются уровни запасов на складах, составляются маршруты и выбираются оптимальные способы транспортирования.
33 Уровень оперативного планирования Имеет краткосрочный характер и позволяет решать текущие проблемы: как отреагировать на резкое повышение транспортных тарифов, как выполнить недавно полученный заказ потребителя и т.д. В рамках оперативно-тактических планов: более точно идентифицируются нормы поставки готовой продукции потребителям, определяется оптимальная величина заказа (партии поставки) материалов, составляется календарное расписание формирования, отгрузки и отправления готовой продукции и получения сырья и материалов.
34 Мониторинг логистического плана. Мониторинг – это регулярное отслеживание и наблюдение заданных объектов или явлений, составная часть управления, которая заключается в непрерывном наблюдении и анализе деятельности экономических объектов с отслеживанием динамики изменений. Мониторинг логистического плана - упорядоченный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их причин.
35 Цикл мониторинга логистического плана Состоит из следующих фаз: сбор информации о функционировании каждого из подразделений, составляющих логистическую систему; сопоставление полученной информации с заранее установленными контрольными показателями в логистическом плане; формирование управляющих воздействий в случае отклонения фактических показателей от плановых, или корректировка контрольных показателей в случае существенного изменения внешних условий и невозможности достижения плановых показателей.
36 Системы мониторинга логистических планов Подразделяются на три группы: открытые, закрытые, модифицированные. В процессе анализа последствий отклонений фактических показателей от плановых должны быть установлены: - величины потерь, - ответственные за это должностные лица; - определен комплекс мер, направленных на исправление сложившегося положения. Выбор определенного вида системы мониторинга логистических планов зависит от особенностей каждого предприятия и специфики логистической деятельности.
37 Мониторинг открытых систем В открытых системах основной фигурой является человек, который сравнивает текущую ситуацию с запланированной и в случае возникновения отклонений, превосходящих допустимые предпринимает корректирующие действия. Основные преимущества такой системы - в гибкости и невысокой стоимости. Применять ее целесообразно, когда существует неопределенность из-за воздействия среды на логистическую деятельность.
38 Мониторинг закрытых систем В закрытых системах стремятся сократить участие человека в процессе. В них менеджер отстраняется от контроля, а его функцию берет на себя автоматизированная система. В отличие от открытых систем закрытые менее гибки и более дороги, но в то же время имеют большую производительность и позволяют точнее и быстрее контролировать логистическую деятельность.
39 Мониторинг модифицированных систем В модифицированной системе человек занимает приоритетное положение, но при этом экстенсивный контроль за частью деятельности передается автоматике. В этих системах менеджер может принимать участие в процессе и вносить корректировки в функционирование системы. Участие человека и автоматизированной системы повышает гибкость и ее возможности, улучшает качество мониторинга логистических планов.
40 Разделы стратегического плана развития организации (по У. Кингу и Д. Клиланду) 1.Описание корпоративной миссии организации. 2. Основные предположения о внешних факторах – обобщенная оценка внешних условий, в которых работает предприятие. 3. Основные предположения о конкуренции – включая оценку сильных и слабых сторон конкурентов и суждения об их вероятных планах. 4. Перечень ограничений – внутренние и внешние факторы, способные ограничить выбор действий организации. 5. Цели – желательные будущие позиции, достичь которых стремится организация. 6. Задачи – конкретные, рассчитанные на определенное время, результаты, которых организация намеренна добиться в ходе достижения целей. 7. Стратегия – образ действий, которого намерена придерживаться организация для достижения своих целей, попутно решая конкретные задачи. 8. Программы – разработки, инвестиции, имеющие решающее значение для осуществления стратегий организации. 9. Ресурсы и их источники – все необходимое для выполнения запланированных работ. 10. Непредвиденные обстоятельства и ситуационные планы – признание того факта, что события могут развиваться иначе, чем предусмотрено. 11. Финансовый прогноз – денежное выражение элементов стратегического плана.
41 Основные постулаты стратегического планирования: 1. Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализа, целеполагания и альтернативного выбора. 2. Стратегия фирмы строится по иерархическому принципу: все структурные подразделения (в том числе департаменты логистики и управления цепями поставок) имеют свои собственные стратегии развития, скоординированные между собой и поглощаемые стратегией развития фирмы в целом. 3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования плана. План имеет смысл как руководящий документ только в том случае, если он будет реализован, а при необходимости либо скорректирован, либо полностью переформулирован.
42 Координация в процессе управления корпорацией как открытой системой . Внутреннее состояние корпорации как системы Достижение целей корпорации Постановка задач Принятие решений Реализация функций: планирования, организации, мотивации, контроля Внешняя среда и ее возможные состояния (конкуренты, партнеры, потребители; законы, политика, технологии) Координация различных видов функционального менеджмента
43 Логистическая координация реализуется в следующих направлениях: предотвращение конфликтных ситуаций (оптимальное распределение функций, правомочий, ответственности и ресурсов; информационный обмен между функциональными подразделениями; согласованное планирование); устранение возникших конфликтных ситуаций (реализация стратегии компромисса; реализация стратегии сотрудничества).
44 Объективные причины конфликтов (следствие сложившейся управленческой ситуации): распределение ресурсов, которые всегда по определению ограничены. Необходимость деления ресурсов как управленческая ситуация всегда ведет к конфликтам; различие в целях, порождающее противоречие в интересах. Формулировка функциональными подразделениями своих целей может привести к уделению им большего внимания, чем целям компании в целом; взаимозависимость задач. С точки зрения компании как системы все функциональные подразделения являются ее элементами, и неадекватность работы каждого из них становится причиной системного конфликта, ведущего к борьбе за функциональные полномочия; невыполнение или ненадлежащее выполнение службами своих функций. В отношении единого информационного потока это трансформируется в недостатки межгрупповых коммуникаций.
45 Субъективные причины конфликтов (предопределены человеческим фактором): различия в представлениях и ценностях. Ограничение пространства поиска оптимального решения интересами функциональной службы или группы исполнителей; межличностные отношения. Различия в манере поведения, жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных функциональных подразделений.
46 Зоны возможного возникновения конфликтов: стратегический уровень. Здесь объектом конфликтной ситуации чаще всего может выступать неконкурентоспособная политика обслуживания клиентов; тактический уровень. Наиболее часто встречающимся здесь объектом конфликтной ситуации является рассогласованность плана закупок и планов использования транспорта и складов; оперативный уровень. Предметы конфликтной ситуации – неудовлетворительное информирование склада об ожидаемых приходах товара от поставщиков, а также срыв сроков доставки товара клиентам.
47 Виды координационной деятельности: Превентивная (предупреждающая) - направленная на предвидение проблем и трудностей; Девиантная (устраняющая) - предназначенная для устранения перебоев в системе после того, как они произошли; Регулирующая - направленная на сохранение существующей схемы работы; Стимулирующая - направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.
48 Типы логистической координации (по Р. Акоффу): реактивная ( reactive ) - с преобладанием ориентации на прошлое; инактивная ( inactive ) – с ориентацией на существующее положение; преактивная ( preactive ) – упреждение с ориентацией на будущее; интерактивная ( interactive ) – ориентация на взаимодействие объектов координации; прошлое, настоящее и будущее учитываются в равной степени как различные, но неразделимые аспекты координации.
49 Типы координационной деятельности корпорации и адекватные им типы планирования Тип координации Задачи Цели Идеалы Средства Тип планирования Инактивизм Заданы Заданы Заданы Выбираются Операциональное Реактивизм Выбираются Заданы Заданы Выбираются Тактическое Преактивизм Выбираются Выбираются Заданы Выбираются Стратегическое Интерактивизм Выбираются Выбираются Выбираются Выбираются Нормативное
50 Операциональное планирование Представляет выбор средств решения задач, которые поставлены топ-менеджментом, либо традиционны для данного вида бизнеса. Обычно оно краткосрочно (пример – обеспечение поставок продукции по номенклатуре). Соответствующая координация осуществляется независимо в организационных подсистемах и носит, таким образом, внутрифункциональный характер.
51 Тактическое планирование Состоит из выбора средств и задач, необходимых для достижения целей, установленных топ-менеджментом, либо традиционных для данного вида бизнеса. Как правило, имеет среднесрочный характер (захват лидерства на определенном сегменте оптового рынка). Адекватная координация охватывает взаимосвязи между подсистемами организации и между ними и организацией в целом, что позволяет определить ее как межфункциональную.
52 Стратегическое планирование Заключается в выборе средств задач и целей, адекватных идеалам, которые определяются на уровне топ-менеджмента исходя из корпоративной миссии фирмы; это планирование имеет долгосрочный характер. Соответствующая координация охватывает не только внутренние отношения, но и взаимоотношения между корпорацией как целым и ее деловым окружением, а потому сочетает как межфункциональный, так и межорганизационный характер.
53 Нормативное планирование Предполагает открытый выбор средств, задач, целей и идеалов, и не имеет фиксированного временного горизонта. В практическом плане это может означать постоянный реинжиниринг не только бизнес-процессов, но и конкурентной стратегии фирмы, а также ее корпоративной миссии.
54 Типы координационной деятельности на разных этапах развития логистического менеджмента Этапы развития логистического менеджмента Тип координационной деятельности Тип планирования Дологистический (транспортно-складской менеджмент) Инактивизм Операциональное Логистическая система предприятия Реактивизм Тактическое Интегрированная логистика Преактивизм Стратегическое Управление цепями поставок Интерактивизм Нормативное
