1 Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики" Факультет Логистики Кафедра Управления цепями поставок Стратегии в менеджменте: стратегическое планирование логистики и стратегии управления запасами Демонстрационный материал по учебному курсу. Тема 4. Оптимизация конфигурации логистической сети при изменении логистической стратегии Автор: д.э.н., профессор Уваров С. А.
2 Пример разработки логистической стратегии крупного промышленного холдинга.
3 Общие сведения Шинный Холдинг «Сибур – Русские шины» (СРШ) - крупнейший производитель шин на территории России. С 1 января 2006 года в рамках реструктуризации компания "Сибур-Русские шины" была реорганизована из торгово-маркетинговой компании в крупнейший в России шинный холдинг, который получил исключительные полномочия по управлению шинным бизнесом «Сибур - Холдинга». Компания предлагает прямые поставки с завода производителя на взаимовыгодных условиях большого ассортимента грузовых, большегрузных, легковых и с/х шин, а также шин производства других предприятий входящих в холдинг - Ярославского, Омского и Уральского шинных заводов. Оперативная работа с заказчиками позволяет осуществлять поставку продукции в кратчайшие сроки.
4 Состав СРШ ОАО Ярославский шинный завод, ОАО "Омскшина", ОАО "Волтайр-Пром", ООО "Уралшина", СП ЗАО "Матадор-Омскшина". Корпоративный центр шинного холдинга "Сибур - Русские шины" расположен в Москве. Филиалы компании открыты на базе шинных заводов в Ярославле, Омске, Волжском (Волгоградская обл.), Екатеринбурге, а также в Санкт-Петербурге.
5 Корпоративная миссия СРШ Эффективное производство качественных шин по доступным ценам. («Надежность в движении, доступная каждому»).
6 Стратегическое видение Создание современного шинного холдинга, способного на базе органичного роста войти в ТОП-15 мировых производителей, а на рынке Восточной Европы стать крупнейшим игроком, выпускающим все основные виды шин во всех ценовых сегментах и являющимся безусловным лидером по выпуску шин для коммерческого транспорта.
7 Корпоративные цели и основные направления развития: Повышение эффективности и достижение прибыльности шинного бизнеса. Достижение инвестиционной привлекательности. Усиление специализации заводов. Модернизация и совершенствование продуктового портфеля. Повышение качества продукции и узнаваемости брендов. Усиление рыночных позиций.
8 Логистическая стратегия компании: Направлена на минимизацию затрат на доставку, хранение готовой продукции, оптимизацию логистических процессов. Основные цели логистической стратегии: Повышение производительность труда персонала в блоке логистики. Сокращение переменных складских затрат на грузопереработку. Разработка эффективной системы мотивации ( KPI ) для специалистов службы логистики.
9 Цели и задачи холдинга СРШ в логистике Цели Задачи Обеспечение постоянного наличия продукции СРШ во всех каналах сбыта Повышение уровня логистического сервиса, удовлетворенности клиентов оказанными услугами по отгрузке и доставке продукции. Внедрение технологий электронного обмена данными с потребителями. Обеспечение удаленного доступа к информации об остатках продукции на складах СРШ (удаленный терминал). Наращивание производства и поставки продукции под заказ (тянущая система). Разработка схем транспортировки продукции, обеспечивающих сокращение сроков и затрат на доставку продукции. Способствовать расширению дилерской сети.
10 Цели и задачи - 2 Цели Задачи Обеспечение оптимизации логистических процессов СРШ с целью минимизации затрат Идентификация и постоянное совершенствование логистических бизнес-процессов. Повышение производительности труда персонала в отделе логистики. Сокращение затрат на автомобильные и железнодорожные перевозки. Повышение загрузки транспортных средств. Отгрузка продукции автомобильным транспортом разной вместимости. Внедрение автоматизированной системы управления транспортом.
11 Цели и задачи - 3 Цели Задачи Оптимизация остатков продукции в логистической сети Увеличение оборачиваемости складских остатков и сокращение затрат на хранение. Внедрение технологий и оборудования, способствующих увеличению пропускной способности холдинга по отгрузке, ускорению товарооборота, сокращению ошибок. Внедрение автоматизированной системы управления складом. Внедрение и совершенствование системы управления запасами.
12 Качество логистического обслуживания клиентов – дистрибьюторов оценивается следующими показателями: Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку Полнота удовлетворения заказа Точность выполнения параметров заказа Уровень информационного обслуживания
13 Конфигурация логистической сети холдинга СРШ .
14 Стратегия логистики холдинга предполагает способы отгрузки для оптовых клиентов: Через консолидационный склад филиала, в случае если у клиента небольшая потребность в шинах разных заводов изготовителей Поставка напрямую с завода-изготовителя. Отгрузка продукции на экспорт осуществляется на условиях FCA (свободно у перевозчика: обеспечение доступности товара для покупателя и экспортные формальности) г. Ярославль. Для таможенной очистки заключен договор с таможенным брокером. Службой логистики ЯФ «СРШ» заключены договора на аутсорсинг с пятью транспортно- экспедиционными компаниями и пятью железнодорожными операторами - собственниками подвижного состава.
15 Перспективные технологии интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок холдинга СРШ Технология Содержание Стратегическая направленность VMI/SMI Управление запасами клиента Для выполнения цели: Обеспечение постоянного наличия продукции СРШ во всех каналах сбыта CSRP Мониторинг цепи поставок Для выполнения стратегической задачи: Обеспечение оптимизации логистических процессов СРШ с целью минимизации затрат ECR Эффектная реакция на запросы потребителей Оптимизация остатков продукции в товаропроводящей сети
16 Аргументы в пользу аутсорсинга Создание собственного транспортного парка влечет увеличение штата и дополнительные расходы на его содержание. По причине того, что шинная продукция является сезонной и основная отгрузка ведется на основании заказов потребителей, целесообразнее заключить несколько договоров с крупными транспортно-экспедиционными компаниями, создав прямую конкуренцию по предоставлению услуг.
17 Перспективность использования стратегии логистического аутсорсинга для СРШ : Желание сосредоточиться на основных видах деятельности. Необходимость повышения качества обслуживания. Потребность в снижении затрат. Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности не основной деятельности. Существует большая гибкость в выборе поставщиков. Процесс приобретения логистических услуг на стороне обычно требует меньше накладных расходов.
18 Критерии и весовые коэффициенты при выборе логистических посредников Наименование критерия выбора Значимость критерия Качество предлагаемого сервиса 0,4 Наличие собственного парка 0,2 Цена услуги 0,3 Наличие страховки (минимизация рисков) 0,1
19 Оперативные цели службы логистики ЯФ СРШ Ориентированы на достижение следующих результатов: Повышение производительности труда персонала в службе логистики филиала в среднем по году на 10%. Сокращение переменных складских затрат на грузопереработку в среднем по году на 10%. Своевременность и полнота отгрузок, выполнение идеального заказа (РО - 98%) Сокращение стоимости доставки продукции клиентам вторичного рынка ж/д. транспортом на 8%. Удержание роста тарифов на автоперевозки по году на уровне ожидаемой годовой инфляции 10%.
20 Оптимизационные задачи при реализации логистической стратегии - 1 Подразделение Цель Оптимизационные задачи Группа авто и ж/д. перевозок Минимизация затрат на доставку продукции, межскладское перемещение Поиск дополнительных ТЭК, создание прямой конкуренции по стоимости и качеству сервиса.
21 Оптимизационные задачи при реализации логистической стратегии - 2 Подразделение Цель Оптимизационные задачи Группа по оформлению документов Сокращение временных затрат на оформление документов на отгрузку, гибкость к клиенту. Увеличение % выполнения идеального заказа Разработка регламентов, приказов, систематизирующих процессы
22 Оптимизационные задачи при реализации логистической стратегии - 3 Подразделение Цель Оптимизационные задачи Группа организации складского хранения Минимизация складских остатков, затрат на складскую грузопереработку Расчет оптимального запаса на складе, оптимальной ежедневной отгрузки на клиентов исходя из плана производства
23 Логистические перекрестные функции в системе логистического менеджмента
24 Взаимодействие логистического и маркетингового менеджмента Факторы Маркетинговый менеджмент Логистический менеджмент Рациональные решения по транспортировке, складированию и управлению запасами Расширение возможностей маркетингового ценового маневра Сокращение логистических издержек Расширение ассортимента продукции Активизация маркетинговой стратегии, повышение выручки вследствие улучшения ассортимента Изменение весогабаритных характеристик ведет к возрастанию логистических издержек Требования к упаковке Внешний вид упаковки, ее привлекательность, наличие полной информации о товаре, Габариты упаковки, способность защищать товар от повреждений Выбор места сбыта готовой продукции (опт или розница) Розничные торговцы ближе к потребителям и лучше знают их потребности Оптовики более предсказуемые партнеры, более эффективно управляют запасами
25 Взаимовлияние логистического и финансового менеджмента: 1. Поскольку значительную долю оборотных активов составляют денежные средства, вложенные в материальные запасы, то эффективность логистических решений оказывает непосредственное влияние на объем и оборачиваемость оборотного капитала фирмы. 2. В современных условиях издержки обращения часто превышают издержки производства, а потому снижение затрат по закупке материальных ресурсов и сбыту готовой продукции весьма эффективно. 3. В системе логистического менеджмента формируется оперативная информация о перемещении товарно-материальных ценностей и о дебиторской задолженности перед поставщиками и потребителями, которая затем используется в системе бухучета и отчетности. 4. Система бухгалтерского учета способствует выделению, анализу и контролю основных составляющих издержек в логистической системе для принятия эффективных управленческих решений в системе логистического менеджмента.
26 Межфункциональная логистическая координация Представляет собой превентивный процесс согласования деятельности функциональных подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящимся к логистическим или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельности логистической системы и фирмы в целом.
27 Варианты стратегий поведения субъектов конфликта Тип Содержание Конкуренция Прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта Избежание Уход от борьбы, попытка представить конфликт как несуществующий Приспособление Поражение в главной цели ради достижения успеха в локальных (иногда личных) целях Компромисс Обмен уступками для достижения соглашения приемлемого для всех участников конфликта Сотрудничество Совместная работа для обоюдного удовлетворения интересов всех сторон (часто достижение Парето – оптимальной ситуации)
28 Конфликт 1. Уровень складских запасов. Решается службой логистики путем проектирования системы управления запасами, расчета ее параметров, в том числе оптимальных размеров запасов. Результат разрешения конфликта: оптимизация уровня складских запасов, минимизация полных издержек, максимальная доступность запасов для покупателей.
29 Конфликт 1. Уровень складских запасов. Необходимая информация: - продолжительность поставки; - максимально возможная задержка поставки продукции от поставщика; - ожидаемое дневное потребление (прогноз величины товарного запаса); - возможные колебания спроса (низкочастотные – сезонные, высокочастотные - ажиотажные); - статистика объемов продаж за период; - потребительские предпочтения и сведения о товарах-субститутах; - стоимость товаров (в том числе с учетом эффекта масштаба); - капитальные затраты; - издержки по текущему обслуживанию запасов; - издержки на хранение запасов; - стоимость рисков, связанных с запасами.
30 Конфликт 2. Размер закупаемой партии. Разрешается в процессе логистической координации путем создания системы управления запасами и расчета оптимального размера заказа. Результат разрешения конфликта: минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом.
31 Конфликт 2. Размер закупаемой партии. Необходимая информация: - планируемый объем продаж за период; - издержки на выдачу заказа; - издержки хранения запасов; - общий объем поставок за бюджетный период; - издержки логистических рисков содержания запасов; - нормативный срок хранения закупаемой продукции и ее стоимость.
32 Конфликт 3. Периодичность осуществления закупок. Определение оптимальной периодичности поставок продукции от поставщиков. Итог разрешения конфликта - минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа и хранением запасов.
33 Конфликт 3. Периодичность осуществления закупок. Исходная информация для разрешения конфликта: - потребность в заказываемой продукции за период; - количество рабочих дней в году; - оптимальный размер заказа.
34 Конфликт 4. Тара и товароноситель. В ходе логистической координации определяется оптимальная тара и товароноситель с точки зрения гармонизации их параметров. Результат логистической координации - возможность механизировать разгрузочные работы, сократить простой транспортных средств под разгрузкой, сократить число перевалок и число технологических операций, уменьшить время складской грузопереработки, оптимизировать загрузку транспортных средств, а, следовательно, снизить логистические издержки
35 Конфликт 4. Тара и товароноситель. Для разрешения конфликта используется информация: - оснащение погрузочно-разгрузочного фронта склада предприятия оптовой торговли; - вместимость, грузоподъемность используемых транспортных средств; - размер закупаемых партий продуктов; - ценовая политика и условия работы с поставщиками.
36 Конфликт 5. Продолжительность цикла доставки. Служба логистики определяет оптимальный маршрут доставки грузов от поставщика на склад и со склада покупателям. Результат определения оптимального маршрута - минимизация издержек на транспортировку при необходимой надежности доставки. Необходимая информация: - территориальное расположение поставщиков и покупателей; - оптимизация продолжительности поставки и длительности полного цикла заказа.
37 Конфликт 6. Ассортимент грузовой единицы. Служба логистики на основе информации о типичном ассортименте заказов определяет оптимальный ассортиментный состав грузовой единицы (транспортной тары — модулей, составляющих грузовую единицу), приходящей от поставщиков. Оптимизация ассортимента грузовой единицы позволяет: - сократить издержки на комплектацию заказов; - минимизировать издержки, связанные с сортировкой и формированием складской грузовой единицы так как внешняя грузовая единица, получаемая от поставщика, сразу же становится складской грузовой единицей
38 Конфликт 7. Минимальная величина реализации товара. Конфликт разрешается службой логистики путем нахождения такой оптимальной единицы реализации товара, которая позволит при требуемом покупателем уровне обслуживания минимизировать издержки на складскую грузопереработку.
39 Конфликт 8. Набор предоставляемых услуг и качество сервиса. Отделы маркетинга и логистики совместно разрабатывают стандарт услуг и сервисную политику, обеспечивающую гибкую дифференцированную систему обслуживания потребителей. Скоординированная работа служб маркетинга и логистики определяет сбалансированное по издержкам оптимальное качество дифференцированного потребительского сервиса.
40 Межорганизационная логистическая координация Причины необходимости осуществления экономические (разнородные цели и приоритета развития участников цепи поставок, разные уровни конкурентного позиционирования), организационные (разные структуры управления, базы знаний, информационных систем фирм), правовые (различные формы собственного субъектов цепей поставок), технологического (неоднородность потребляемых ресурсов), технические (нестыковка технических характеристик и параметров транспортно-складских подразделений, технологического оборудования для складирования и грузопереработки, транспортных средств).
41 Межорганизационная логистическая координация Представляет собой целенаправленное действие фокусной фирмы в целях эффективного функционирования цепи поставок
42 Функции межорганизационной логистической координации в цепях поставок - 1 установление перспективных целей и задач логистического менеджмента; согласование логистической, маркетинговой и производственной стратегий фирмы; разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками; согласование интересов поставщиков материальных ресурсов, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в логистических системах фирмы, устранение возникающих конфликтов; формулировка целей и ограничений в управлении запасами в логистической фирменной сети (при управлении закупками, производством, дистрибьюцией);
43 Функции межорганизационной логистической координации в цепях поставок - 2 определение уровня инвестиций в систему контроля и управления запасами (информационную систему, складское хозяйство); разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием; определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратегического логистического плана; формулировка политики управления персоналом логистического менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала; пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной продуктовых стратегиях фирмы; определение направлений оптимизации и снижения общих логистических издержек.
