Система показателей оценки эффективности работы сотрудников, подразделений и предприятия в целом
Для этого в организации создаются разнообразные системы отчетности, которые позволяют оценить работу фирмы под разным углом. Однако, несмотря на обилие отчетов, руководителю нередко по-прежнему нелегко ответить на ключевые вопросы: Мы приближаемся к поставленным целям или нет? Что конкретно мешает нам приближаться к цели?
Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания.
Доходы. Чтобы была возможность их увеличить, получать столько, сколько нам нужно. Расходы. Чтобы была возможность тратить столько, сколько нам нужно, и по возможности свести к минимуму затраты на ошибки и непроизводственные расходы. Достигать стратегических целей, которые мы себе ставим, и быть уверенными в завтрашнем дне. Меньше затрачивать времени на достижение стратегических и тактических целей. Меньше затрачивать усилий на достижение стратегических и тактических целей. Чтобы нас уважали и хорошо к нам относились (имидж) как клиенты, так и сотрудники нашего предприятия. Чтобы нас поддерживали как клиенты так и сотрудники нашего предприятия. Чтобы не мешали конкуренты.
Совокупные доходы Материальные доходы Достижение; Признание; Похвала; Интересная работа; Самореализация и др. Корпоративные льготы (привлекающие сотрудника) Государственные льготы (надбавки, доплаты) Компенсационные выплаты Долгосрочные планы: опционы, акции. Переменная часть: Краткосрочные планы (премии, бонусы) Постоянная часть: базовая ставка, оклад, тарифная ставка Нематериальные доходы
Соответствие целей системы мотивации целям предприятия; Учет мотивационных факторов, потребностей и ожиданий персонала; Прозрачность и понятность системы мотивации; Адекватность вознаграждения за труд; Порог материальной чувствительности к стимулированию; Мониторинг рынка заработных плат; Вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты; Сочетание как материальных, так и нематериальных факторов; Сохранение доверия; Привлеченность персонала к проведению изменений; Этап жизненного цикла компании; Взаимосвязь с брендом компании на рынке труда; Соответствие системы компенсации корпоративной культуре.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СИСТЕМЫ: 1.Оценка результативности. 2. Система постановки и декомпозиции целей по принципу SMART Постановка целей на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями, стоящими перед организацией. SMART : Specific - специфичные для организации /подразделения/сотрудника; Measurable – измеримые (определить метрики для подсчета производительности); Achievable - достижимые, реалистичные ; Relivant - релевантные, важные ; Time-based – устанавливать временные требования для целей. 3. Определение KPI для оценки достижения этих целей. 4. Создание культуры диалога с руководителем. 5. Целей и KPI не должно быть много на каждом уровне.
Категория А: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат. Категория В : руководители и профессионалы, которые создают основной бизнес-результат. Категория С: руководители и сотрудники поддерживающих, оказывающих услуги подразделений. Категория D : сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании.
Основой для разработки КПЭ является стратегия предприятия в любой форме и бизнес-модель предприятия (организационная структура и ключевые бизнес-процессы). Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) измерения на предприятии служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени.
КПЭ (ключевые показатели эффективности) дают возможность предприятию не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями сотрудников предприятия, конкурентов и т.д. При помощи анализа бизнес-процессов определяются значимые для предприятия области, в которых назначаются ключевые показатели эффективности со стратегическими целями компании.
Таблица целей генерального директора: 3-5 основных целей KPI Вес, % План Факт Результат 1 Увеличить долю рынка Доля рынка 30 5 % 4,5% 27% 2 Увеличить объем продаж Выручка от реализации 30 6 000 000 $ 6 000 000 $ 30% 3 Рост прибыли Прибыль до уплаты налогов 40 500 000 $ 450 000 $ 36% 100 Итого R 93%
Цели Показатели Увеличить объем прибыли Объем продаж Объем продаж по ассортименту Рост прибыли Валовая прибыль Маржинальная прибыль Рентабельность Рост доли рынка Количество новых клиентов Удельный вес новых клиентов Удельный вес клиентов в регионах Текучесть активных клиентов Улучшить качество услуг Количество и процент претензий клиентов Удовлетворенность внешнего клиента
Таблица целей для руководителя отдела продаж: 3-5 основных целей KPI Вес, % План Факт Результат 1 Увеличить долю рынка Объем продаж по новым клиентам 30 50000 50000 30% 2 Увеличить объем продаж Выручка от реализации 30 500 000 $ 500 000$ 30% 3 Валовая моржа Валовая моржа 40 200 000 $ 18 0 000 $ 36% 100 Итого R 96 %
Цели Показатели Выполнение плана выпуска продукции Объем выпуска продукции % выполнения плана по ассортименту Снижение издержек производства продуктов Издержки ключевых операционных процессов по видам деятельности Себестоимость единицы выпускаемых товаров Снижение брака Доля брака (на объем продукции) Процент отходов и брака Общие затраты на обеспечение качества
Таблица целей начальника цеха: 3-5 основных целей KPI Вес, % План Факт Результат 1 Выполнение плана выпуска продукции Объем производства, тыс. руб. 40 5000 5000 40% 2 Выполнение плана по ассортименту Доля позиций ассортимента, % 30 100 100 30% 3 Выполнение норматива по браку Брак. % от выпуска 20 10 8 25% 4 Сократить затраты Материально-технические затраты, т.руб. 10 100 89 9% 100 Итого R 104%
1. Финансовые показатели выполнение бюджета 2. Клиентские показатели удовлетворенность внутреннего клиента ( CSI) удовлетворенность внешнего клиента 3. Ключевые функции 4. Проектные работы (работа в проектах) выполнение в срок качество выполненного проекта (отсутствие претензий, утвержденный документ) выполнение бюджета
Цели Показатели Своевременное предоставление бухгалтерской отчетности Отклонение по срокам Отсутствие штрафных санкций по актам проверки Величина штрафных санкций, руб. Удовлетворенность внутреннего клиента CSI, в баллах
Цели Показатели Соблюдение графика ремонта оборудования Показатель соблюдения межремонтных интервалов Снижение затрат (сокращение кол-ва внеплановых ремонтов) Доля работ по внеплановому ремонту оборудования в общем объеме ремонтных работ за определенный период
Цели Показатели Отсутствие рекламаций от клиента Количество рекламаций Уменьшение боя продукции при хранении и транспортировке Списание по складу, в % от оборота Повысить качество сопроводительной документации Количество замечаний, шт. Сроки загрузки Время загрузки автотранспорта, в часах
Цели Показатели Рост удовлетворенности внутреннего клиента CSI, в баллах Выполнение бюджета Норматив по бюджету, руб. Количество сбоев системы Количество часов
Цели Показатели Поддержание страхового запаса продукции % отклонения от норматива Отсутствие просроченной кредиторской задолженности Просроченная кредиторская задолженность Своевременное выполнение поставок продукции % отклонения, дни
Цели Показатели Выполнение бюджетов проектов % отклонения от бюджета Выполнение проектов в соответствии графиков % выполнение проектов в срок Рост качества выполненных проектов Удовлетворенность клиентов
Составить матрицу целей и КПЭ на свою должность
