Технологический колледж ВСГУТУ Жамьянова А.Б.
Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненным автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование контроль действия работников предприятия. Опытные эффективно работающие менеджеры уже на стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные вопросы:
Кто из подчиненных будет реализовывать данное управленческое решение; Каков уровень квалификации работника, который будет реализовывать данное управленческое решение; Насколько данное управленческое решение соответствует квалификации работника, который будет его реализовывать; Имеются ли ресурсы для выполнения данного управленческого решения и в каком объеме.
Контроль – является последней из основных функций менеджмента после планирования, организации и мотивации. Контроль- это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей. Контроль – это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.
Любое управленческое решение разделяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера – доведение задания до подчиненных или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов:
1. Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача? 2. Что? Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников? 3. Почему? Почему именно эти люди будут выполнять решение? Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию. 4. Когда? Когда и в какой срок должно быть выполнено задание работнику или группе работников? 5. Как и каким образом? Как подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны способы использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку? 6. Где? Где работник должен выполнять задание - в рамках своего предприятия или в контакте с представителями др. фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними.
Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий ( контроль процесса деятельности), а в более широком плане - анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных.
Своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений; Наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь; Обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.
Диагностика состояния дел на предприятии; Обратная связь с работниками; Информирование работников; Ориентирование деятельности; Пробуждение или мотивация; Организация деятельности подчиненных; Изучение и распространение передового опыта.
1. Выработка стандартов и критериев; 2. Сопоставление с ними реальных результатов; 3. Принятие необходимых корректирующих действий.
Это первый этап контроля показывающий насколько близки функции контроля и планирования. Все стандарты, как конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы выставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют менеджеру сопоставить фактически выполненную работу с плановой. Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях( прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов, или в численном виде косвенно. Менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях.
На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. М.Мескон, А. Альберт, Ф. Хедоури рассматривают четыре последовательности стадии процесса сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами. 1 стадия определение масштабов допустимых отклонений и принцип исключения. Если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.
2 стадия – измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует избрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было преобразовать в те единицы или в процентах. Это позволит проследить динамику процесса.
3 стадия – передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должны быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты д.б. хорошо поняты сотрудниками.
4 заключительной стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.
Это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну их трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или перерассмотреть стандарты. Рассотрим каждую из них отдельно: Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении причины отклонения от стандарта и точно указывать на его причину. В реальной жизни это невозможно, т.к. большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения следует устранять. Иногда саи стандарты могут оказаться нереальными.
В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из 5 групп: 1. Процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего контроля; 2. Процесс определения норм контроля и содержит эстетические, правовые, производственные и др. нормы; 3. Процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т.п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле.
4 – ая группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др. 5. Процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.
- тот факт, что работник находится под наблюдением, вынуждает наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться над своими автоматически протекающими действиями и теряет уверенность в себе; -контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке (тот, кого контролируют, является в большинстве случаев подчиненным); - контроль особенно неприятен, когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют; -так как контроль узаконен, никто не может от него защититься ; возникающее по этой причине раздражение «выливается» где нибудь в другом месте; - контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает; - контроль может восприниматься как недоверие, в этом случае он препятствует хорошим отношениям между руководителем и подчиненными.
- сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс; - сотрудник должен знать, что именно контролируется; - контролировать следует открыто; - осуществлять контроль следует за результатом, а не за действиями; - при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами; - осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении; - при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля;
Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. Однако применять нужно этот прием можно только в том случае, если менеджер положительно ответил сам себе на следующие вопросы, «ответственность» за которые несут три пальца указывающие назад: - кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно? (средний палец); - кто инструктировал работника, как это было сделано? (безымянный палец); - был ли соответствующий контроль за его работой
