Лекция 10
2
Аутсорсинг (от англ. outsourcing : внешний источник) — передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. 3
Использование услуг сторонних компаний для выполнения своих задач; Отказ от собственного бизнес-процесса и приобретения услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций; Использование внешней организации для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций; 4
Привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем; Перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости; Извлечение данных из внешних источников; Заключение субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами, которые не имеют профсоюза; Перенос компаниями части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов; 5
Использование временного работника без заключения с ним трудового договора; Обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешней фирмы; Кооперация; Применение метода сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься каким-либо направлением деятельности и передает его внешним исполнителям; 6
Принятие организационного решения, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставлю себе только то, что могу делать лучше других, передам внешнему исполнителю то, что он делает лучше других»; Перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающую оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене. 7
Желание сосредоточиться на основных видах деятельности. Необходимость повышения качества обслуживания. Острая потребность в снижении затрат. Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг. Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами. Поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие - это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности. 8
Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения. Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию. Существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей. Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. Наличие квалифицированных специалистов по снабжению; Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов. 9
Тенденция Стратегия введения аутсорсинга Глобализация Интеграция стратегии обеспечения/обслуживания клиента Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д. Модификация структуры/каналов снабженческой базы Информационная технология Глобальная стратегическая цель Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи Учет требований внешнего клиента Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента 10
Тенденция Стратегия введения аутсорсинга Технология процесса/производства Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии Возрастание сложности работы Необходимость создания обширной базы обеспечения/стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей Юридические вопросы/ защита окружающей среды Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения Пересмотр/ модификация Пересмотр внешних процессов Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения. 11
бухгалтерский учет и расчет налогов юридическое обеспечение деятельности расчет заработной платы сотрудников управление персоналом информационные системы и управление базами данных маркетинговые коммуникации и связи с общественностью управление проектами от разработки до реализации вопросы экономической и информационной безопасности управление логистикой и доставкой производство сборка и тестирование уборка и обслуживание управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт (воздушные и морские суда, автомобильный, железнодорожный транспорт) 12
Характеристики: Доверие Надежность Гибкость База навыков Возможность экономии Обслуживание Навыки управления Кадровая политика Навыки перевода Вопросы, связанные с заключением контракта Внутренняя квалификация и контроль Число??? 13
Слишком маленьким объем продукции и/или никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже; Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которые поставщики не располагают; Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности; Сохранение технологических секретов; Снижение расходов; Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих; Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса; Отсутствие зависимости от одного источника поставок; Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды; Эмоциональные причины. 14
снижение стоимости реализации бизнес-процесса именно: сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице) экономия на налогах на зарплату штатной единице освобождение внутренних ресурсов компании для других целей (возможен синергетический эффект) увеличение качества получаемых продуктов или услуг: фокусирование компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя — здесь также возможен синергетический эффект) использование специализированного оборудования, знаний, технологий снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса использование конкуренции на рынке исполнителя сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих) разделение и частичная передача другой компании рисков дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) — повышение инвестиционной привлекательности фирмы 15
уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании — аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне, недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов, наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия. увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями (особенно проявляется в телекоммуникациях) Незнание национальной культуры (при переводе call-центров за границу) В случае call-центров ситуация часто является конфликтной, что требует адекватного поведения сотрудников, которыми чаще всего являются студенты Недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где HR менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на место «синего воротничка» Большая текучесть персонала Штатный сотрудник (за счёт рабочего общения с коллегами) способен своевременно выявлять некоторые ошибки (как ошибка в получателе корреспонденции), а иногда проинформировать клиента о новинках, при том что внештатный обычно выявляет только «шаблонные» ошибки, которые являются менее критичными ………. 16
17
Правильно определить цель Сформулировать способ создания стоимости Стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости Стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив Стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой Стратегия предполагает последовательность развития компании 18
Есть желание сосредоточиться на том, что компания хорошо умеет делать; Возникла необходимость сосредоточиться на основной деятельности; У владельца бизнеса созрело понимание, что надо менять бизнес, а понимания, как менять, не возникло; Появились новые идеи, и надо привести компанию в состояние, в котором можно начинать реализацию этих идей. Ощущается дефицит управляемости в организационном развитии. Организационный порядок отстает от бизнеса, его эффективности и темпов роста. 19
Есть желание получить компетенцию наиболее высокого класса. Возникло желание использовать наиболее интересный опыт, причем комплексно. Существует направленность на высокие технологии, в том числе в аспекте организационного развития. Есть необходимость быстрого и качественного проведения изменений. Возникла потребность в сокращении издержек от затрат на развитие. Нет времени и компетенции для развертывания собственного отдела организационного развития. 20
Выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника. Стратегический мониторинг. Поиск, формирование идеи развития. Построение стратегических альтернатив. Обеспечение стратегического выбора. Бизнес-планирование на основе выбранной стратегии. Построение и поддержание системы управления реализацией стратегии ( мультипроектное управление). 21
Страх: - утраты контроля; - доверить постороннему коммерческие тайны; - боязнь перемен. Отсутствие общих знаний о принципах аутсорсинга в ходе развития бизнеса Сокращение персонала. 22
Для успеха проекта необходима поддержка топ-менеджмента. Как и любой другой проект, аутсорсинг требует непосредственного участия топ-менеджеров – во всяком случае, на начальном этапе. Отдавая часть функций на аутсорсинг, компания забирает их у своих сотрудников, которые начинают чувствовать себя несправедливо ущемленными. Задача руководителей – объяснить персоналу, что аутсорсинг нужен компании, чтобы сделать жизнь простых работников проще. Если объяснения не помогут, топ-менеджмент должен проявить определенную настойчивость для того, чтобы полностью устранить внутренне сопротивление. 23
Постарайтесь провести проект как можно скорее. Четко формулируйте причины каждого вашего шага. Людям проще делать то, что вы просите, если они понимают причины. Постарайтесь сделать так, чтобы каждый сотрудник компании осознал, что такое аутсорсинг и для чего он нужен. Для этого, как минимум, руководителям нужно самим четко понимать причины, по которым они решили передать часть функций внешним подрядчикам. Важно, чтобы решение о заключении договора на аутсорсинг было осмысленным, основанным на четком понимании, какие выгоды этот проект может принести компании. Без цифр и финансовых выкладок здесь не обойтись. 24
Будьте не просто клиентами, будьте партнерами. Многие клиенты считают, что раз они платят деньги, они должны вмешиваться во все, что делают для них подрядчики, строго следить за каждым их шагом и контролировать любые решения. Осознайте всю сложность аутсорсинга и научитесь управлять им. Думайте о будущем и предлагайте решения. Аутсорсинговые контракты чаще всего заключаются с расчетом на будущее. Менеджеры компании-клиента должны учитывать не только ситуацию сегодняшнего дня, но и то состояние, к которому бизнес придет через 5-10 лет. 25
26
27
