Лариса Александровна Морщихина к.филос. н., доцент
Управление проектами – это синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и общие ( надпрофесиональные знания).
Управление проектом или Project Management – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта через использование современных методов и техник управления.
Управление проектами позволяет определить : цели проекта, провести его обоснование, выявить структуру проекта, цели, основные этапы работы, определить необходимые источники финансирования, подобрать исполнителей, заключить необходимые договорённости, определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать ресурсы, провести калькуляцию и анализ затрат, планировать и учитывать риски, организовать реализацию проекта, подобрать команду, обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.
совершенствование подходов к проектированию и внедрению проектно-целевых организационных структур; осознание возможностей и полезности применения управления проектом в нетрадиционных сферах; в социальных и экономических; крупных международных проектах и др.; изучение возможностей использования проектного управления в государственном управлении и в межгосударственных и общественных международных проектах и программах; разработка и ввод в действие международных и национальных программ сертификации менеджеров проектов; осознание необходимости и возможности процессов глобализации, унификация и стандартизация в области управления проектом, а также начало их реализации;
выработка новых стандартов в области управления проектом, в том числе стандарта «Уровни зрелости системы управления проектом»; начало разработки и использования в управлении проектом новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет; дальнейшее совершенствование информационных технологий управления проектом; интенсивное развитие методов управления проектными рисками; совершенствование управления персоналом проекта на основе современных достижений социально-психологических наук, в первую очередь достижений в области управления командой.
ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникальных продуктов и услуг или получение принципиально новых результатов; уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.
ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможным ограничением расходования средств и ресурсов и со специфической организацией; совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Степень уникальности проектов может сильно отличаться. Обычно она определяется возможностью использования прошлого опыта. Проект как система деятельности существует в рамках своего жизненного цикла до момента получения конечного результата.
четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований; внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов; определенные сроки начала и окончания проекта; ограниченные ресурсы; определенная уникальность целей проекта и условий его осуществления; неизбежность различных конфликтов.
Окружение проекта - это сложный комплекс взаимосвязных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Большинство проектов также оказывают воздействие на внешнюю среду.
Факторы ближнего окружения: руководство (определяет цели и основные требования к проекту); сфера финансов (определяет бюджетные рамки, способы, источники финансирования); с реда внедрения и использования (формирует требования и условия, связанные с возможностями использования результатов проекта; поведением покупателей, действиями конкурентов); м атериально-техническая база; с фера инфраструктуры (требования к рекламе, информационному обеспечению и др ).
Факторы внешнего окружения: политические условия; экономические факторы; п равовые условия; с оциальные условия; и нфраструктура; п риродные и климатические условия.
формулировка проблемы, выбор объекта; разработка концепции проекта; анализ условий воплощения первоначального замысла; предпроектное обоснование инвестиций и оценка жизнеспособности; разработка проектной документации и плана проекта.
ввод в действие разработанной системы управления проектом, средств коммуникации и связи участников проекта и системы их стимулирования; разработка оперативного плана реализации, графика работы; мониторинг, контроль и корректировка плана проекта; презентация проекта.
субъекты управления проектами (внешние и внутренние участники проекта); объект управления, в качестве которого рассматривается сам проект; процессы управления (процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения).
процессы инициации (принятие решения в начале выполнения проекта); процессы планирования (определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения); процессы исполнения (координация людей и/или других ресурсов для выполнения плана); процессы управления и контроля (мониторинг, измерение хода работ, определение необходимых корректирующих действий, их согласование и применение); процессы завершения (формализация выполнения проекта или фазы и подведение их к упорядоченному итогу).
Инициализация проекта. Инициация состоит в сборе необходимой информации, постановке проблемы, разработке устава и предварительной констатации содержания проекта. Результатом процесса инициации проекта является устав проекта – документ, который формально санкционирует проект, описывает продукт проектирования и помогает менеджеру проекта в его реализации.
Разработка концепции проекта. Этапы: формулировка целей, достижение которых обеспечивается реализацией проекта ; формулировка предварительных альтернативных вариантов ( сценариев развития проекта), удовлетворяющих целям проектанта; отбор вариантов проекта, приемлемых с точки зрения сроков реализации и других условий. При необходимости формируются рабочие группы для разработки различных аспектов концепции.
Резюме проекта. Это аналитическая записка, излагающая суть проекта по следующим аспектам: цель проекта; основные особенности и альтернативы проекта; организационные, финансовые, политические и другие проблемы, которые нужно учитывать в дальнейшем; необходимые мероприятия по разработке проекта.
Основными критериями приемлемости проектной идеи выступают: технологическая осуществимость; долгосрочная жизнеспособность; экономическая эффективность; политическая, социальная и экологическая приемлемость ; организационно-административная обеспеченность.
рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла; учет фактора времени и только предстоящих затрат; принцип положительности и максимума эффекта, многоэтапность оценки ; учет наиболее существенных последствий проекта и наличия разных участников проекта; м оделирование денежных потоков ; учет (в количественной форме) влияния неопределенности и рисков.
Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации. Планирование – это постоянный процесс, выполняющийся на протяжении всей жизни проекта. Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций – участников проекта.
Концептуальный. Определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта (предметная область, укрупненная структура работ и логика их развития, основные этапы, предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах).
Стратегический. Определяются целевые этапы, характеризующиеся сроками подготовки к выполнению работ; сроками выполнения работ ; кооперация исполнителей; потребности в ресурсах с распределением по календарю.
Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает чёткие границы между участниками работ. Оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.
Включает процессы, необходимые для подтверждения того, что проект содержит все виды деятельности и только те из них, которые необходимы для успешного завершения проекта. В контексте управления проектами содержание может иметь следующее значение: содержание продукта – свойства и функции, которые характеризуют продукт или услугу; содержание проекта – работы, которые должны быть выполнены для получения продукта с указанными свойствами и функциями.
Замысел (что это будет); Реальность (качество, дизайн, набор отличительных свойств и т.п.); Поддержка (гарантия, сопутствующая деятельность, сопровождение и т.п.).
документ, констатирующий цели, задачи и результаты проекта: обоснование проекта (описание потребностей и задач, которые решаются в результате исполнения проекта); описание продукта проекта; основные цели проекта (измеримые и проверяемые результаты, достижение которых означает завершение проекта); цели и критерии их достижения (измеримые, проверяемые, одинаково понимаемые всеми сторонами); описание того, что не входит в содержание проекта.
Определение и уточнение содержания необходимо с целью: повышения точности оценок по стоимости, времени и ресурсам; определения базиса для измерения и контроля хода выполнения; создания чёткого распределения ответственности.
с воздействием на факторы, вызывающие изменения, для подтверждения принятия изменений; с определением факта изменения содержания; с управлением фактическими изменениями по мере их возникновения.
Основой для планирования и исполнения всего проекта является разрабатываемая в ходе уточнения содержания проекта иерархическая структура работ. Методы структуризации: « сверху-вниз » (дедуктивный метод top-down approach ) – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта; «снизу-вверх» (индуктивный метод bottom-up approach ) – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.
Цели проекта должны быть: конкретными ( Specific ), т. е. определяющими, что должно быть достигнуто и к какому сроку; измеримыми ( Measurable ) посредством цены, качественных и количественных параметров; достижимыми ( Attainable ) в пределах знаний, опыта, интенсивности потребления ресурсов и т.п.; реалистичными ( Realistic ), т. е. достижимыми, но требующими усилий; контролируемыми ( Trackable ), т. е. согласованными по датам и методам измерения достигнутого успеха.
Дерево решений - графы, схемы, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора.
Иерархическая структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS – Work Breakdown Structure ) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
Организационная структура исполнителей проекта
Матрица ответственности исполнителей проекта. Содержит список пакетов работ по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой.
Сетевые графики реализации проекта
Задание на проектирование (техническое задание).
подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих количество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов, конструкций, материалов, работ, услуг; планирование и организация процесса закупок; изучение возможных источников закупки ресурсов и переговоры с возможными поставщиками; предварительный отбор участников торгов и подготовка документов для торгов; проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов заявителям, выигравшим торги; планирование поставок, размещение заказа, включая переговоры о поставках ; контроль за поставками с принятием необходимых мер в случае появления отклонений, доставка, приемка и хранение товара; разрешение конфликтов; организация бухгалтерского учета, взаиморасчеты.
Определение состава работ включает идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть осуществлены для выполнения целей и подцелей проекта, определенных в иерархической структуре работ (WBS). Обоснование проекта и его целей, включенных в описание содержания проекта, а также прошлый опыт о том, какие операции действительно требовались при исполнении аналогичных проектов, должны быть также учтены при определении состава операций.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем работ проекта. Управление стоимостью проекта обеспечивает его завершение в рамках утвержденного бюджета и включает процессы планирования ресурсов, оценки стоимости, разработки бюджета и управления стоимостью. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет.
Чтобы оценить проект, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Планирование ресурсов включает определение того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Оценка необходимых ресурсов производится сначала для самого нижнего уровня WBS, а затем суммируется для более высоких уровней.
Человек – главная фигура проекта. Проект-менеджер (руководитель команды) по роду своей деятельности должен иметь широкий спектр знаний из специальных областей. Наиболее важная и многогранная сфера деятельности менеджера – это эффективное сотрудничество с большим количеством людей: членами команды, работниками фирмы, участниками проекта, окружающей средой прямого и косвенного воздействия.
Взаимоотношения. Активное слушание. Убеждение, участие. Поддерживание стабильных, деловых отношений с начальством, клиентом, другими участниками проекта. Налаживание хороших отношений с общественными организациями, прессой, телевидением и т.д. Организация работ. Проведение анализа. Планирование деятельности. Контроль выполнения планов и графиков. Нацеленность на конечный результат.
Создание команды. Целевой подбор участников. Распределение функций и ответственности. Применение стимулов. Создание благоприятного психологического климата. Правильная оценка результатов работы участников команды. Руководство командой. Быть примером. Быстрота реагирования и действий. Делегирование полномочий. Контроль работы членов команды. Помощь и поддержка членов команды. Умение убеждать в правильности принятых решений. Разрешение межличностных конфликтов.
Принятие решений. Вовлечение всех участников в решение проблемы. Анализ возможных вариантов решения. Выбор правильных решений. Выбор методов реализации решений. Изыскание необходимых ресурсов. Оценка результатов осуществления, подведение итогов.
Создание эффективной команды является важнейшим составляющим успеха проекта. Для того чтобы быть эффективным, проект-менеджер должен создать атмосферу благоприятной командной работы. Лидер проекта должен создавать окружение, в котором члены команды нового проекта будут профессионально удовлетворены, вовлечены и будут иметь взаимное доверие друг к другу. Чем больше командное чувство, тем выше качество обмена информацией, включая искренность обмена идеями и подходами.
1. Первичное ф ормирование. Члены команды собираются вместе с чувством взаимонеприятия и принужденности. Эффективность команды на этой стадии средняя. 2. Период срабатываемости участников, когда члены команды начинают совместную работу и понимают, что имеют различные подходы к работе по проекту. Эти различия могут вызвать споры или даже конфликты, что является причиной снижения эффективности работы команды.
3. Период нормального функционирования, когда в команде начинает вырабатываться командное чувство. Это формирует основу, на которой члены команды могут совместно работать. 4. Реорганизация, когда необходимо поддержать уровень производительности и менеджер производит изменения структуры и состава команды. 5. Окончание деятельности и расформирование команды, когда команда достигает окончания выполнения задачи.
Формирование и развитие команды : формирование организационной структуры; закрепление зон ответственности и полномочий; назначение проект-менеджера и менеджеров на ключевые посты; организационное развитие команды. Организация деятельности команды : организация совместной деятельности; формирование и развитие организационной, деловой и корпоративной культуры; организация коммуникаций и офиса команды; организация принятия решений; организация совещаний; организация переговоров. Управление персоналом команды : стратегия управления персоналом; кадровое планирование; развитие кадров; система мотивации, стимулирования и вознаграждений; социально-психологическая работа; кадровый учет; управление рабочим временем.
Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с командой.
Организационно-культурная среда (внешняя и внутренняя). Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура, самой команды включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов) – координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей; организация ролевого распределения.
Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также рост внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть преображено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. Проблемно ориентированный подход к формированию команды ( через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.
Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Менеджер проекта должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
Задача ОП – обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ. Оптимальным образом организованная среда, где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.
Содействие сокращению продолжительности циклов выполнения проектов. Содействие правильному выбору состава одновременно выполняемых проектов. Организация и поддержание информационного обеспечения необходимыми данными. Ведение баз данных. Наставничество. Методологические консультации. Корректирующие действия. Повышение квалификации руководителей проектов. Маркетинг и коммуникация.
Контроль – это систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений. Обеспечивает: мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта); выявление отклонений от целей реализации проекта; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин. Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. время(достижение промежуточных целей и объемов работ); бюджет (уровень расходования финансовых средств); ресурсы (фактические затраты материально-технических ресурсов); качество(уровень качества работ). Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.
Эффективность системы контроля при наличии: тщательного планирования всех работ, выполнение которых нужно для завершения проекта; точной оценки времени, ресурсов и затрат; учета фактического выполнения и затрат во временном разрезе; периодической переоценки времени и затрат, нужных для выполнения оставшейся работы; многократного, периодического сравнения фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.
Принципы построения системы контроля: Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также установлены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.
Принципы построения системы контроля: Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта.
найти альтернативное решение; пересмотр стоимости; пересмотр сроков; пересмотр содержания работ; прекращение проекта.
процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т. д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.
1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается. 2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются. 3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются. 4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется. 5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения.
Проект и его фазы после достижения поставленных целей, либо после прерывания выполнения, нуждаются в завершении. Административное завершение состоит в подтверждении и документировании результатов проекта, формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвесторами и пользователями. Оно также состоит в создании полного архива проектных материалов, пригодного для использования в будущем и анализе эффективности проекта. Административное завершение не должно откладываться до полного завершения проекта – каждая фаза должна должным образом завершаться, чтобы не допустить потери важной и полезной информации.
