Кафедра экономики труда и управления человеческими ресурсами, ИЭФ, Стеблянский Николай Васильевич
1. Основные понятия и теории мотивации 1.1. Мотивация и оплата труда: основные понятия 1.2. Теории мотивации 1.2.1. Содержательные теории мотивации 1.2.2. Процессуальные теории мотивации 1.3. Использование теорий мотивации на практике 2. Современные технологии мотивации персонала 2
В сфере управления персоналом под понятием трудовой мотивации подразумеваются: Потребности и ожидания работника Меры, которые компания применяет п о отношению к работнику для повышения эффективности его труда Вознаграждение, оплата труда работника Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к действиям. Трудовая мотивация – процесс побуждения работника к эффективному труду. Мотив – конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной организации. 3 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Стимул – фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для к орректировки трудового поведения работника. Стимулирование – метод управления трудовым поведением работника или группы, с остоящий в целенаправленном использовании различных стимулов для мотивирования людей. В более широком смысле стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Основные виды мотивации: Материальная – назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка – премии, комиссионные и пр. Нематериальная – вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании). 4 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Моральная – вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы, значки и т.п.), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации. Организационная – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании. 5 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич Основные виды мотивации (продолжение):
Другие виды мотивации, встречающиеся в мотивационных теориях: Мотивация достижения – стремление работника получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд. Мотивация избегания – стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, не достижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций. Мотивация успеха - стремление к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном деле. Мотивация на власть - стремление человека занимать лидерские ( руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей. Мотивация на принадлежность/признание - ярко выраженная потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег. 6 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Самая древняя теория мотивации – теория «Кнута и пряника» Метод «Кнута и пряника» является самой первой Концепцией мотивации, которая возникла в глубокой древности и просуществовала на протяжении всей истории человечества. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии: за выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности – еду, в настоящее время – зарплату), за не выполненную работу – наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии, лишение зарплаты и т.п.). Этот метод малоэффективен в современных условиях. 7 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
До сих пор ни одна теория трудовой мотивации не может полностью охватить и объяснить трудовое поведение человека, но каждая из них дает возможность оценить и воздействовать на отдельные ситуации, рассматривая поведение работника с разных точек зрения. Поэтому знакомство с различными моделями и теориями дает возможность более полного понимания и управления человеческим поведением. Теории мотивации Содержательные (структурные) теории основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации. Процессуальные теории рассчитывают и акцентируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации. Иерархия потребностей А.Маслоу (40-е гг. ХХ в.) Теория ожиданий В.Врума (60-е гг. ХХ в.) Теория потребностей Д.Мак-Клеланда (50-е гг. ХХ в.) Теория справедливости Стейси Адамса Двухфакторная теория Ф.Герцберга (50-е гг. ХХ в.) Модель Портера - Лоулера 8 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Основная идея: потребности людей, удовлетворяемые с помощью работы, выстраиваются в строгую иерархию. Потребности более низкого уровня необходимо удовлетворять раньше, чем потребности более высокого уровня. Иерархия потребностей по А. Маслоу сыграла важную роль в развитии методов трудовой мотивации, т. к.: а) объяснила, почему у людей возникают разные потребности и почему тому или иному работнику в разное время следует предлагать разные стимулы; б) обратила внимание исследователей и практиков менеджмента на то, что размер зарплаты может служить только удовлетворению потребностей низшего уровня, поэтому необходимо шире применять стимулы, действующие на удовлетворение высших потребностей, к которым, в частности, относятся: коллективная ( командная ) организация работы ; поддержка и развитие социальной активности работников вне рамок организации ; повышение содержательности и разнообразия трудовых функций; делегирование, привлечение работников к формулировке целей и выработке решений; карьерное продвижение. Иерархия потребностей А.Маслоу 9 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Иерархия потребностей А.Маслоу На первом и втором уровнях иерархии определяющим фактором является величина зарплаты: для удовлетворения физиологических потребностей, она должна быть не менее прожиточного минимума; для обеспечения потребностей в безопасности и уверенности в будущем - должна превышать прожиточный минимум настолько, чтобы позволить создать минимальные накопления на случай внезапного увольнения и последующего двух-, трехмесячного периода поиска работы. Для у довле т ворени я высш и х потребностей - социальных, эгоистических, с ам о ре а ли з ац ии - оп р ед ел я ющи ми с тановятся с т руктура зарплаты и систем а пока з а те лей, кото р ым и и з м еря ет ся э ффект и вн о сть де я тел ьн ости сотрудника. 10 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Трехфакторная модель Д.Мак-Клеланда Потребность во власти представляет собой стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей. Среди таких сотрудников можно выделить две группы: ориентированные на власть как на самоцель. Такие люди руководствуются в работе скорее, личными целями, нежели целями компании; ориентированные на власть с целью большего влияния на условия и эффективность как своей работы, так и деятельности подразделения или компании в целом. 11 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Трехфакторная модель Д.Мак-Клеланда Работники с преобладанием потребности в успехе стремятся к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном им деле. От подгруппы сотрудников, ориентированных на рост властных полномочий с целью влияния на условия работы, они отличаются большей креативностью и стремлением к постоянному совершенствованию методов, процедур и организации работы. Преобладание потребности в принадлежности к коллективу означает выраженную потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег. В эту мотивационную группу попадут работники, заинтересованные : работать именно в данной компании; заниматься каким-то конкретным общим делом; работать в коллективе, связанном доброжелательными отношениями и взаимопомощью. 12 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Двухфакторная модель Ф.Герцберга Модель я в ил а с ь ре з уль т атом а н ал и за серии и н тервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попрос и ли подроб н о описать события, зас т авившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от рабо т ы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались ими с выполнением определенных заданий (ф а ктор соде р жания работы), а н е с такими внешними факторами, как условия труд а. Вмес т е с тем пло х ие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой (фа кт ор контекста). Иными словами, положительные эмоци и связывались с ф акторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные - с ф а кторами контекста. На о сн овании этого исследов а ния Ф. Герцберг и его последователи утвержда ю т, чт о людям присущи два вида потребностей: потреб н ост ь и з бегать страдания ; потреб н ость психологического рос т а. 13 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Двухфакторная модель Ф.Герцберга Мотивирующие факторы Гигиенические факторы Содержание работы Окружение Достижения Кадровая политика Признание Контроль Полномочия и ответственность Условия работы Рост и развитие Отношения Зарплата Социальный статус Гарантии безопасности 14 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Двухфакторная модель Ф.Герцберга Чтобы оградить работников от страданий или неудовлетворенности, должны быть созданы благоприятные условия труда. Согласно теории Ф. Герцберга существуют так называемые гигиенические факторы, помогающие предотвратить неудовлетворенность сотрудников работой: "подходящий" руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения, прочность положения. Согласно данной теории психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Факторы, определяющие содержание работы, - выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста - обозначаются термином "мотиваторы". Ф. Герцберг утверждает, что руководителям организаций стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность. 15 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Теория ожидания В.Врума В. Врум, предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работников: взаимосвязи между затратами труда (3) и его результатами (Р); соответствия получаемого вознаграждения (В) достигнутым результатам; ценности получаемого вознаграждения для работника (соответствия вознаграждения сложившимся в данном обществе стандартам потребления - Ц). Ц 16 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Теория ожидания В.Врума. Взаимосвязи между ожиданиями работников Ожидание 3 - P связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того, чтобы ожидания оправдались, работник должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. Ожидание Р - В связано с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желаемым результатам? Например, работник хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того, чтобы получить желаемое вознагpаждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание P - В велико, работник будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже. Ц 17
Теория ожидания В.Врума. Взаимосвязи между ожиданиями работников Ожидаемая ценность Ц вознаграждения - если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для работника интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для человека результаты создают сильную мотивацию. Ц Теория ожиданий не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. 18
Теория справедливости Развита в работах большой группы американских и западноевропейских экономистов, психологов и специалистов по управленческому консультированию (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, Дж. Шустер, Б. Кларк, М. Роджерс, Дж. С. Адаме, Л. Берковиц и др.). В основе теории - соотнесение вознаrpаждения, получаемого работником, с затратами его труда и вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной организации, так и в сравнимых секторах рынка). 19
Модель Л.Портера – Э.Лоулера Данная модель объединяет теорию ожиданий и теорию справедливости. Исходные положения: 1. Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы. 2. Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника. 3. Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с точки зрения работника, получаемое им за свой труд вознаграждение. При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает не только соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми результатами, но и прочие факторы, рассматриваемые в рамках теорий ожиданий и справедливости. 20 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
21 Рис. 1 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
П. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения : затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда (рис. 1). Они исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Нули на осях (рис.2) - условные, их наличие означает то, что в мотивации работников, отмеченной на оси абсцисс справа, ориентация на достижения превалирует над ориентацией на избегание (слева - наоборот), а также то, что трудовое поведение в верхней части оси ординат имеет позитивный настрой (преобладают активность и конструктивность), а в нижней - негативный (преобладают пассивность и деструктивность ). 22 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич Рис.2 Базовая модель трудовой мотивации
I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности работника с развитой мотивацией достижения пропорционален степени удовлетворения его мотивационных ожиданий и ограничен только "естественными" пределами - максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий. II квадрант. Рост эффективности труда работника с мотивацией избегания принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной); возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания; высокой вероятностью, что при регулярном выполнении оно будет увеличено. Особенности связи мотивации и трудового поведения, отображенные в базовой модели: 23 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Особенности связи мотивации и трудового поведения, отображенные в базовой модели: III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника с мотивацией избегания также ограничен и сводится, чаще всего, к пассивному тру д о в ому поведению и " работе по правилам " ( сп л ошная линия ). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации ( обычно это кто-то из высших руководителей или в ысокопоставленных сотрудников с неудовлетворенной сильной мотивацией достижения, чаще в сего денежной ), он способен довести работников с избегательной мотивацией до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации ( пунктирная линия ). IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, способствующими достижению поставленных целей, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело, скорее всего, не дойдет. 24 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Типы трудовой мотивации. В модели выделяются четыре типа мотивации достижения: 1. Инструментальный. Работников этого типа интересует: • максимизация цены - величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; • возможность "заработать" получаемые деньги (достаточно точно рассчитанную ожидаемую работником сумму), а не получить их в качестве спонтанной прибавки благодаря щедрости руководителя; • развитое социальное достоинство. Работник с инструментальным типом мотивации, скорее, позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда. 2. Профессиональны й. Работники это г о типа ориентированы : на разнообразие, увлекательность, творческий характер работы ; возможность проявить себя и доказать, ч т о он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам ; • п рофессиональное совершенств о вание. Сотрудники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом компании, а его профессиональные интересы перемещаются за пределы организации - в рамки профессионального сообщества. 25 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Типы трудовой мотивации. В модели выделяются четыре типа мотивации достижения: 3. Патриотический. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание их участия в общих достижениях. 4. Хозяйский. Данный тип работ н иков отличает : • добровольно принят а я на себя полная личная ответственность за выполняемую работу ; стремление к максимальной с а мостоятельности в работе ( суверенитету ); неприязнь к контролю. Этот тип мотивации характерен, прежде всего, для людей, занятых предпринимательской деятельностью. Работник с преобладанием хозяйской мотивации считается наиболее эффективным при соотношении вложенных в него затрат и результатов его труда. Однако им довольно трудно управлять из-за его стремления к максимальной самостоятельности. 26 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Также есть работники с мотивацией избегания, которых отличает : стремление минимизировать свои трудовые усилия; низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность); расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя. Несмотря на указанные негативные качества, такой тип работника удобен и нужен, поскольку он : • может работать там, где не согласятся трудиться люди с мотивацией достижения ; • согласен на достаточно низкий заработок в том случае, если никто из его коллег не получает существенно больше него ; • является оправданием административного стиля руководства, т. к. нуждается в постоянном контрол е. Таким образом, мотивация избегания характеризуется определенным перечнем проявляемых мотивов: низкая ответственность; малые трудовые усилия; привычки; страх; гарантированный заработок; желание "получить", а не заработать. . 27 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
. 28 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Таким образом у каждого человека свои потребности, свои ценности вознаграждения. Поэтому трудовая мотивация любого работника представляет собой индивидуально взвешенную совокупность базовых типов. . 29 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич Знание и анализ структуры трудовой мотивации работников помогает службе управления персоналом компании более обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках следующих функций управления персоналом: формирование кадрового состава; организация труда; обучение и развитие; коммуникации.
. 30 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич Для чего используются знания трудовой мотивации персонала? Знание и анализ структуры трудовой мотивации работников помогает службе персонала компании более обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках выполнения следующих функций управления персоналом: формирование кадрового состава; организация труда; обучение и развитие; коммуникации. Формирование кадрового состава Благодаря знанию структуры трудовой мотивации эффективно решаются вопросы найма, расстановки и внутрифирменных перемещений сотрудников.
. 31 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутрифирменных перемещениях персонала Тип мотивации Позиция Примеры Инструментальная Исполнитель работ с четко измеримым результатом Менеджер по продажам при индивидуальной работе Хозяйская, профессиональная инструментальная Исполнитель на автономной работе Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник Инструментальная, избегательная Исполнитель на простых работах Оператор на полуавтоматах, фальцовщик Профессиональная Специалист на работе функционального характера Менеджер по маркетингу, сотрудники офисных отделов Хозяйская патриотическая Руководитель подразделения Начальники отделов, цехов Хозяйская Высший управляющий
. 32 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич Организация труда. Благодаря знанию структуры трудовой мотивации эффективно решаются следующие вопросы: Формирование рабочих команд. Оценка вероятности "перестройки" сотрудниками компании занимаемых рабочих мест: кто из сотрудников будет стремиться к расширению своих функций, а кто - к сужению? от кого из сотрудников можно ожидать проявления творчества и инициативы, а кто будет стараться этого избегать? 3. Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины. Зависимость ожидаемого трудового поведения от мотивации Типы мотивации Ожидаемое трудовое поведение Функции Инициатива Дисциплина Инструментальная Нейтральное Только при особом стимулировании Средняя Профессиональная Расширение Высокая Средняя, со срывами Патриотическая Расширение Высокая Высокая Хозяйская Стремление к системной законченности Высокая в пределах работы, функции Средняя, со срывами Избегательная Сужение Отсутствует Средняя или низкая
. 33 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич Обучение и развитие Знание мотивационной структуры помогает лучше решать следующие вопросы: Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала, в том числе: кто будет стремиться к развитию своих квалификаций и прохождению обучения с помощью компании, а кто будет всячески избегать любых форм обучения, считая это напрасной тратой своего времени? какие именно формы и виды обучения- внутрифирменные или на стороне - предпочтительны для компании? На кого (какие группы персонала) их следует ориентировать для получения максимальной эффективности? Оценка карьерных ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании. Зависимость карьерного развития от типов мотивации (см. табл. на след. слайде)
. 34 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич Зависимость карьерного развития от типов мотивации Типы мотивации Ожидаемые Карьерные ориентации Отношение к обучению Ради дела Ради власти Инструментальная Средние Средние Нейтральное или Пассивно негативное Профессиональная Высокие Отсутствуют Активное, позитивное Патриотическая Низкие Низкие Позитивное Хозяйская Средние или высокие Низкие Нейтральное или негативное Избегательная Отсутствуют Средние или высокие Активно негативное
. 35 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич Коммуникации между руководством компании и остальным персоналом Особенности трудовых мотиваций позволяют лучше выявить проблематику отношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении, а именно: Кого следует опасаться администрации или отдельным руководителям компании, кто может с относительно высокой долей вероятности послужить источником тяжелого, а иногда и разрушительного конфликта в коллективе? Чьи дремлющие лидерские данные позволяют руководству компании опираться на этих людей во взаимодействиях с коллективом? Кто, наоборот, рвется занять какое-либо полуофициальное место в многослойной структуре внутрифирменных отношений, но кого ни в коем случае нельзя до этих мест допускать? Зависимость лидерских и коммуникативных данных от типа мотивации (см. табл. на след. слайде)
. 36 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич Типы мотивации Ожидаемые Лидерские данные Отношения с другими работниками Инструментальная Низкие, средние Нейтральные, напряженные Профессиональная Средние Доброжелательные или нейтральные, реже - напряженные Патриотическая Высокие, средние Хорошие Хозяйская Высокие Нейтральные Избегательная Крайне низкие Хорошие Зависимость лидерских и коммуникативных данных от типа мотивации Таким образом, обладая знаниями на основе теорий мотивации, служба персонала и менеджмент компании могут наиболее точно выбирать не только денежные, но и другие формы и методы стимулирования желательного для компании трудового поведения различных работников; проектировать конкретные программы действий, которые нужно осуществлять для получения требуемого результата.
37 Постоянная часть Переменная часть Социальный пакет Совокупное вознаграждение работника Оклад; Тарифная система; Надбавки и доплаты ТК; Оплата основн. отпуска; Оплата временной нетрудоспособности; и т.д. Премия /Бонусы единовременная; по итогам месяца; по итогам квартала; по итогам полугодия; по итогам года. LTP| Опционы ДМС (сотрудника и членов семьи); материальная помощь; организация питания; доставка к месту работы транспортом предприятия; предоставление служебного автотранспорта предприятия;; мобильная связь; программа релокации. Нематериальная мотивация Кадровый резерв Карьерная лестница Участие и выступление на конференциях и выставках Участие в проф. конкурсах. Корпоративные мероприятия Система грейдирования MBO (система управления по целям), BSC (система сбалансированных показателей), KPIs (ключевые показатели эффективности) Система «кафетерий» Система развития 2. Современные технологии мотивации персонала 37 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
38 П Р О И З В О Д И Т Е Л Ь Н О С Т ь К А Ч Е С Т В О Т Р У Д А Элемент системы Постоянная часть оплаты труда Переменная часть оплаты труда Программы социальной поддержки и корпоративных гарантий Нематериальное вознаграждение Направлен на Привлечение и закрепление специалистов Стимулирование достижения конкретных результатов деятельности Стимулирование стабильной результативности деятельности и целевого поведения в долгосрочном периоде Освоение и применение корпоративных норм и ценностей Компании ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ 2. Современные технологии мотивации персонала 38 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
39 Принцип построения постоянной части постоянная часть вознаграждения Тарифная система, Грейдинг Возможности компании Требования рынка труда Benchmarking Оценка должности и определение ее места в структуре должностей Сопоставление уровня вознаграждений с рынком труда 2. Современные технологии мотивации персонала 39 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
40 Система материальной и нематериальной мотивации. Системы оплаты труда Система грейдирования (градации). Система градации должностей: группирование всех должностей по принципу «значимости» для компании. Отдельная группа должностей называется грейдом. Грейдинг (от английского grade — «степень», «класс») – система должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании. Основная идея грейдинга — это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности. 2. Современные технологии мотивации персонала 40 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
41 Основные направления деятельности Анализ стратегической цели компании Цели должности Оценка должности Действие Результат О бъект действия KNOW - HOW Знания и опыт, необходимые для работы PROBLEM SOLVING Навыки, необходимые для решения проблем ACCOUNTABILITY Уровень ответственности Ранжирование : Определение веса факторов ( hay point ); Формула расчета баллов ; Определение величины грейда ( h a y profil ); Таблица грейдов. BENCHMARKIG 1.Обзор рынка труда 2.Обзор заработных плат и компенсаций РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИЙ и ЛЬ ГОТ Обучение и передача технологии I IV II III V VI Основные этапы построения системы грейдинга IX VII VIII 2. Современные технологии мотивации персонала 41 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
ЗНАНИЯ И НАВЫКИ КОММУНИКАЦИЯ И КОНТАКТЫ СЛОЖНОСТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ И ИНИЦИАТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ СВОБОДА ДЕЙСТВИЯ РАБОЧАЯ СРЕДА ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЧАСТО ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ ОЦЕНКЕ ДОЛЖНОСТИ ФАКТОРЫ 2. Современные технологии мотивации персонала 42 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
43 Факторы оценки работ по системе Хэй Груп Требуемый уровень знаний и умений (вклад) Требуется ли специальное обучение, знание и использование специальных методов, техник и технологий при осуществлении данного вида работ? Должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями? 3. Необходимы ли навыки широких межличностных отношений? Уровень решаемых вопросов (деятельность) Тип внешней среды, в которой работник решает задачи Должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями? Сколь высока и разнообразна ситуативность решаемых задач? Ожидаемые результаты (отдача) Свобода действовать (нужен ли контроль со стороны руководства?) Воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное) Величина ресурсов (объемов доходов или затрат), касающихся должности. Условия работы (факторы среды) Учет экстраординарных условий работы, которые нельзя оценить другими факторами 2. Современные технологии мотивации персонала 43 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
44 © Moscow Business School, 20 11. Все права защищены. N Измерения фактора Вес фактора, % Mин. кол-во баллов Уровни 1 2 3 4 5 6 1 Свобода действий 10 10 10 12 14 17 21 24 Масштаб действий, величина воздействия 20 20 20 24 29 35 41 49 Тип влияния на результат 20 20 20 24 29 35 41 2 Профессиональные знания 15 15 15 18 22 26 31 37 Управленческие навыки 10 10 10 12 14 17 21 Навыки взаимодействия 10 10 10 12 14 17 21 3 Область решаемых задач 5 5 5 6 7 9 10 Сложность решаемых задач 10 10 10 12 14 17 21 100 ПРИМЕР ОЦЕНКИ РАБОЧИХ МЕСТ/ДОЛЖНОСТЕЙ ПО БАЛЛЬНО-ФАКТОРНОМУ МЕТОДУ. 2. Современные технологии мотивации персонала 44 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
№ п/п Факторы оценки должностей Удельный вес факторов оценки в % в баллах 1. Условия труда и физические нагрузки 12 120 2. Квалификация 23 230 3. Управленческий статус/развитие персонала 15 150 4. Сложность процесса работы/цена ошибки 20 200 5. Степень свободы принятия решения/ответственность решений 20 200 6. Взаимодействие/коммуникации 10 100 Итого: 100 1 000 Общий балл Грейд до 99 1 от 100 до 149 2 от 150 до 199 3 от 200 до 249 4 от 250 до 299 5 от 300 до 349 6 от 350 до 399 7 от 400 до 449 8 от 450 до 499 9 от 500 до 549 10 от 550 до 599 11 от 600 до 649 12 от 650 до 699 13 от 700 до 749 14 от 750 до 799 15 от 800 до 849 16 от 850 до 899 17 от 900 до 949 18 от 950 до 999 19 более 1 000 20 Условия работы Физические нагрузки А Б В Г Д 1 1 2 3 4 5 2 2 3 4 5 6 3 3 4 5 6 7 4 4 5 6 7 8 5 5 6 7 8 9 6 6 7 8 9 10 Мультипликатор для данного фактора равен 12. ПРИМЕР 1. ВЫБОР ФАКТОРОВ (продолжение) 2. Современные технологии мотивации персонала 45 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Позиция Иерархия рыночных зарплат (на основе данных рынка) Балльно-факторная иерархия (на основе содержания должности) Главный бухгалтер 95 000руб. 875 Директор по персоналу 94 000руб. 866 Гл. специалист по рекламе 83 000руб. 764 Бухгалтер 75 000руб. 691 Гл. специалист по продажам 45 000руб. 415 Гл. специалист по персоналу 44 500руб. 410 Гл. специалист по финансам 43 500руб. 401 Специалист отдела продаж 38 000руб. 322 Секретарь финансового отдела 21 000руб. 193 Секретарь аналитического отдела 20 500руб. 189 Группи- рование Группи- рование ИЕРАРХИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ 2. Современные технологии мотивации персонала 46
47 © Moscow Business School, 20 11. Все права защищены. Грейд Руководство Администрация Розница Касса Вспомогат. Подр. 13 Управляющий 12 Зам.управл Глав.бухгалтер 11 10 Зам.глав.бух Нач. отд. розницы 9 Вед.спец. - посл.контрол Вед.спец. ( Нач.) (розница) 8 Вед.спец. (розница), Вед.менед. Зав.кассой 7 Спец.1-кат. Спец.1кат.(розница) Ведущий менеджер по кадрам / ведущ. компьютерщик / юрист 6 Спец.админстрация Спец. (розница)/ менедж. Компьютерщик 5 Бухгалтер Оператор Старший кассир / Кассир-контроллер Кадр менедж. 4 Кассир (розница) /Контроллер (ОП) Кассир ( центр.касса ) 3 Шофёр 2 Архивариус /Секретарь 1 Уборщица Пример построения системы грейдов 2. Современные технологии мотивации персонала 47 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
2. Современные технологии мотивации персонала 48 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
49 Анализ конкурентоспособности вознаграждения с помощью оценки должностей Руб. Хэй пункты ? 20% отклонение Линия практики Компании CR % (коэффициент сравнения) Медиана рынка Q3 Q1 2. Современные технологии мотивации персонала 49 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
категории % к среднему значению 5 +30% 4 + 15% 3 среднее 2 -15% 1 -30% 2. Современные технологии мотивации персонала 50 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
© Moscow Business School, 20 11. Все права защищены. ПРИМЕР. СИСТЕМА ГРЕЙДОВ В СБЕРБАНКЕ 2. Современные технологии мотивации персонала 51 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
52 © Moscow Business School, 20 11. Все права защищены. ПРИМЕР. СИСТЕМА ГРЕЙДОВ В СБЕРБАНКЕ 2. Современные технологии мотивации персонала 52 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Принцип построения переменной части вознаграждения Определение эффективности деятельности переменная часть вознаграждения В зависимости от категорий работников От личного вклада Компания Сотрудник От результата работы Подразделение 2. Современные технологии мотивации персонала 53 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Бизнес задачи компании Показатели результативности Стандарты деятельности Требования к сотрудникам План достижения целей План развития сотрудника Мониторинг и обратная связь Определение размера вознаграждения за результаты Ежегодные встречи руководителей и подчиненных по подведению итогов и постановке целей Изменение оклада Изменение должности Премии Бонусы Пересмотр оплаты сотрудника в организации Совместная итоговая оценка сотрудника 2. Современные технологии мотивации персонала 54 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Требования к показателям премирования Социальная и экономическая логика Показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу Учитывается специфика категорий персонала Наличие учета и отчетности внутри предприятия Понимание и одобрение показателей (признание важности для Компании и справедливости по отношению к трудовому вкладу) 2. Современные технологии мотивации персонала 55 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Управление по целям - MBO ( Management by objective) MBO ( Management by objective) - систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. MBO ( Management by objective) – это работа менеджмента по формулировке ключевых целей и задач организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а так же распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей (сверху вниз). MBO ( Management by objective) – это подход к управлению, который можно определить как процесс выявления и постановки целей и критериев эффективности для подразделений и/или для конкретных сотрудников и координация усилий по их достижению. 2. Современные технологии мотивации персонала 56 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Основные принципы MBO ( Management by objective) 2. Современные технологии мотивации персонала 57 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Технология SMART используется при постановке целей • S pecific – конкретность Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий. • M easurable – измеримость «Все что измеримо – может быть достигнуто». «Нельзя управлять тем, что нельзя измерить» • A chievable – достижимость/реалистичность Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в тоже время достижимой не автоматически. Цель должна быть «принята» и понята исполнителем. • R elevant – релевантность Цель должна быть согласована со стратегией компании (бизнес-направления) и в тоже время находиться в «зоне влияния» исполнителя (важными для него). • T ime-bound – определенность во времени В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения. Задача должна «мониториться» в процессе ее реализации. 2. Современные технологии мотивации персонала 58 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Зависимость целей в организации ………… ……………… - цель - контрольный показатель 1 уровень - организация 3 уровень – подразделение 4 уровень – отдел 5 уровень – сотрудник 2 уровень – область бизнеса Сумма всех целей последнего уровня должна приводить к реализации корневой цели (цель верхнего уровня). 2. Современные технологии мотивации персонала 59 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Повысить рентабельность собственного капитала компании до …. Повысить объем продаж до… Снизить постоянные и переменные издержки до…. Сформировать и поддерживать оптимальную структуру капитала Увеличить долю схем (пакетные продажи) в объеме продаж до 65% Обеспечить клиентов консультационной поддержкой при приобретении и применении средств Увеличить в портфеле долю собственных препаратов до 50% Объединить две действующие производственные площадки Обеспечить стоимость заемных средств не выше среднерыночной ставки Удерживать текущую ликвидность на уровне …. Создать систему управленческого учета, обеспечивающую менеджмент релевантной информацией 2. Современные технологии мотивации персонала 60 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Результат Исследовать потребности клиентов Действия Рост доли на рынке Разработать план организационного развития Оптимизированная структура Улучшить межфунциональное взаимодействия Согласованность и приверженность 2. Современные технологии мотивации персонала 61 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
BSC ( balanced scorecard ), или система сбалансированных показателей (ССП) – это инструмент реализации стратегии. ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии. ССП показателей дополняет систему финансовых параметров, указывая : откуда берется рост доходов ; какие клиенты его обеспечивают и почему ; ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя ; направление инвестиции (во что инвестируем). СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 2. Современные технологии мотивации персонала 62 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
2. Современные технологии мотивации персонала 63 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Внутренние перспективы Увеличение стоимости компании Рост эффективности Рост доходов Рост объема продаж Снижение издержек Рост производительности Цена Качество Имидж Бренд Ассортимент Обслуживание клиента Стратегия операционного превосходства Стратегия лидерства по продукту Стратегия близости к клиенту Повышение эффективности закупок Повышение эффективности производства Повышение эффективности обеспечивающих процессов Послепродажное обслуживание И сервис Повышение эффективности продаж Повышение эффективности процесса инноваций … Изменение корпоративной культуры Повышение квалификации и мотивации персонала Внедрение новых ИТ технологий Финансовые перспективы Перспективы удовлетворения потребителей Перспективы обучения и роста Источник: Нортон, Каплан «Карта сбалансированных показателей», 2003 64 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Стратегическая цель – повысить операционную эффективность Прибыль Быстрое обслуживание Снизить издержки и размер активов (меньше самолетов) Привлечь и удерживать новых клиентов Обеспечить рост доходов Низкие цены Быстрый оборот самолета на земле Согласованное действие наземных служб Финансовые перспективы Перспективы удовлетворения потребителей Внутренние перспективы Цели развития необходимых навыков и компетенций Процессно-ориентированная корпоративная культура 2. Современные технологии мотивации персонала 65 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Система материальной и нематериальной мотивации. Системы оплаты труда Финансы. Пример Стадия Стратегические направления Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам Сбор «урожая» Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиент Прибыльность продукта и клиент Процент неприбыльных клиентов Сокращение издержек и увеличение производительности Доходы / Персонал Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж) Использование активов Рост дохода и расширение структуры деятельности Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) Коэффициент использования активов Окупаемость Производительность Инвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж) Себестоимость единицы (единицы производства, сделки) Устойчивое состояние Рост 2. Современные технологии мотивации персонала 66 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Клиенты. Пример Прибыльность клиента Удовлетворение потребностей клиента Доля рынка Прибыльность клиента Сохранение Клиентской базы Расширение клиентской базы Доля рынка Расширение клиентской базы Сохранение клиентской базы Удовлетворение потребностей клиента Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены исключительные затраты на их поддержание Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности Отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров) 2. Современные технологии мотивации персонала 67 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Внутренние бизнес-процессы. Пример Составляющая внутренних бизнес-процессов — инновации Составляющая внутренних бизнес-процессов — общая модель стоимостной цепочки Определение потребностей клиента Определение рынка Создание предложения товара/услуги Производство товара/услуги Доставка товара / услуги Удовлетворение \ потребностей клиента Обслуживание клиента Инновационный процесс Операционный процесс Послепродажное обслуживание Определение потребностей клиента Определение рынка Создание предложения товара/услуги Производство товара/услуги Доставка товара / услуги Удовлетворение \ потребностей клиента Обслуживание клиента Инновационный процесс Операционный процесс Послепродажное обслуживание Из всех бизнес-процессов компании необходимо выбрать ключевые и сфокусироваться на их совершенствовании 2. Современные технологии мотивации персонала 68
Стратегические цели Показатели Целевые значения Цели, на которые влияет HR Показатели корпоративной ССП, на которые влияет HR Достаточно высокие по сравнению с конкурентами Повысить эффективность HR-c лужбы HR затраты на одного работника компании HR затраты / целевой объем затрат 90% от нормы 100% Создать позитивную рабочую обстановку Стать стратегическим партнером Результаты опроса (удовлетворенность персонала) Удовлетворенность заинтересованных сторон на балл выше, чем в прошлом году на 0,3 балла выше, чем в прошлом году Достичь операционного совершенства Обеспечить стратегическую поддержку бизнеса Количество жалоб Время заполнения вакансии Готовность человеческого капитала к реализации стратегии Доля сотрудников, персональные цели которых приведены в соответствие со стратегией фирмы Уменьшение на 50% 20 дней 100% 70% Финансы Процессы Клиенты 31 2. Современные технологии мотивации персонала 69
Взаимосвязь целей и контрольных показателей С помощью системы целей и контрольных показателей компания говорит сотрудникам ЧТО они должны сделать и устанавливает стандарты того, КАК ХОРОШО они должны сделать это. Что должны делать ? Цель – конкретный желаемый результат в будущем. Соглашение сторон (исполнителя и поручителя) относительно результатов деятельности. Как хорошо должны сделать это ? Контрольный показатель – характеристика или параметр, с помощью которого мы будем измерять достижение поставленной цели. Контрольным показателем в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процесса в целом является - к лючевой показатель эффективности ( KPI). 2. Современные технологии мотивации персонала 70 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
KPI - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. KPI – инструмент измерения поставленных целей. ( Если показатель, который вы придумали не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин ) KPI – составляющая как системы управления по целям, так и системы сбалансированных показателей. 2. Современные технологии мотивации персонала Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators) 71 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Пример определения KPI Увеличить производство меда Увеличить производство меда Количество цветков, обработанных пчелами Количество нектара, собранного пчелой за день Количество меда, произведенного ульем Основана на индивидуальных достижениях Основана как на индивидуальных, так и на командных достижениях Снижение производства меда при одновременном росте количества обработанных цветков Рост производства меда Цель Измеряемый KPI Система мотивации Результат Что измеряем, то и получаем! 2. Современные технологии мотивации персонала 72 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
ОРГАНИЗАЦИЯ: Группа компаний МТС НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА: «Комплексная программа по вовлечению сотрудников в развитие клиентоориентированной культуры в Группе компаний МТС «Вместе мы создаем лучший клиентский опыт» КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА : Основной идеей комплексной программы стало вовлечение персонала в процесс развития клиентоориентированной корпоративной культуры компании. Программа стала первым масштабным внутрикорпоративным проектом Группы компаний МТС, в котором были задействованы не только головной офис и все регионы России, но и другие страны присутствия компании - Армения, Украина. Задачей HR-блока как главного бизнес-партнера стало не только донесение новых ценностей до каждого сотрудника, но и создание сильной клиентоориентированной культуры внутри Группы.
Пример современных технологий в области мотивации персонала - вовлеченность На примере ОАО «РЖД» Как ОАО «РЖД» выделила проблему вовлеченности и начала ее измерять, и спользуя подход 6 сигм: Определение проблемы ( D efinition ) Измерение ( M easuring ) Анализ ( A nalysis ) Улучшение ( I mprovement ) Контроль ( Control) 74 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Миссия Видение Ценности Корпоративные ключевые компетенции Функциональные стратегии Стратегия ФС Управления Качеством Кастомизация на уровне сознания и поведения Слоганы Идеология работы с кадрами ФС Развитие Кадрового Потенциала Подбор Область разработки Область улучшений В О В Л Е Ч Е Н И Е ДЕКОМПОЗИЦИЯ ККК Мотивация Развитие и обучение Адаптация Расстановка и карьерный рост Лидерство и Резерв кадров Аттестация и оценка деятельности ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Определение ( D efinition) 75 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Факторы влияющие в наибольшей степени на возникновение проблемы: Не выработана единая целеориентированная идеология работы с персоналом. Не отработана система декомпозиции стратегических целей до низших звеньев управления и исполнителей. Работники не понимают как многочисленные планы мероприятий способствуют реализации целей (планы мероприятий пугают и часто выполняются формально, цели увлекают и мотивируют). Дефицит знаний по современным управленческим технологиям у менеджеров (необходимо учитывать, что у нас 25089 командиров среднего звена и 15563 мастера не имеют высшего образования) Недоступность современных управленческих знаний для менеджеров среднего звена и ниже, особенно в регионах. Из-за отсутствия понимания Что? Зачем? Как? наблюдается слабая вовлеченность персонала в преобразования. Недостаточная координация действий между Департаментами АУ в деятельности по управлению персоналом. Необходимость вести преобразования параллельно по многим проектам Измерение ( M easuring) 76 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Анализ ( A nalysis) Способствовать, помогать Препятствовать Сплоченность и решимость ТОР-менеджмента на успех преобразований Системный подход к решению проблемы Сильно проникшая в сознание, идеология репрессивного менеджмента Сбои на стыке межфункционального взаимодействия между Департаментами, ЖД, Филиалами, ДЗО Дефицит знаний современного менеджмента у руководителей среднего и низшего звена Старение кадров Масштабность компании и параллельный запуск большого числа проектов Важность проблемы. Вовлеченность персонала является требованием ISO 9000:2000, IRIS, реализации стратегии Использование современных технологий (менеджмента, электронных, технических, PR) Решение проблемы в рамках межфункционального проекта (процессный подход) Разбивка на промежуточные цели и демонстрирование «успеха» Сложившаяся традиционно сильная корпоративность и лояльность работников 77
Принцип Парето: 20% усилий дают 80% результата 1. В соответствии с кривой средне-статистического распределения из ста руководителей 10-20% склонны к развитию, еще примерно 20-30% будут развиваться, если их немного «подтолкнуть» и дать инструменты развития, показать что? зачем? как? и почему это надо. У нас 320 тыс. руководителей и специалистов. Т.е. мы можем вовлечь в процесс развития и преобразований минимум 32 тыс. чел., максимум около 160 тыс. (до 50% ). 2. Сделав это мы получим прочный фундамент для «прорывных» преобразований, т.к. значительно повысим мотивацию работников. 3. Позволит продвинуть на новый уровень качество корпоративного управления в части работы с финансово незаинтересованными лицами – работниками. Кривая распределения 78 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Успешные инновации начинаются с небольшой группы, «мыслящих, активных работников», которые постепенно все сильнее вовлекаются в процесс и все глубже его понимают. По мере расширения связей между группой новаторов и их союзников способность организации осуществлять перемены возрастает Как развить и ускорить вовлеченность сотрудников в преобразования Поток сверху Поток снизу Развитие и вовлеченность линейного менеджмента в преобразования Стратегия управления качеством Лидерство – как платформа преобразований. Каскадное обучение Развитие линейного менеджмента на основе теории корпоративных перемен Айсекса «Генерирующая спиральная модель» Дать инструменты развития низовому звену руководителей и всем сотрудникам. Построить эффективную обратную связь По плану обучение дойдет до руководителей среднего звена в 2008 г. Всего 5000 чел. Мастеров – 23363 чел. Из них с высшим образованием – 7800 чел. Командиров среднего звена соответственно: 39571 / 14482 чел. Улучшение ( I mprovement) 79
Целеориентированная идеология работы с кадрами (ККК) ТОР- менеджмент Линейные руководители Работник Встречи по доведению стратегии компании до менеджеров Интервью в СМИ База знаний современного менеджмента (Для тех, кто хочет развиваться) Методические рекомендации по улучшению качества Внутреннее обучение работников технологиям и методам улучшения качества. Внедрение. Департаменты АУ Мотивация Сайты ОАО «РЖД» и Железных Дорог Корпоративные СМИ ЦОС (ЦКИ) Корпоративный Интранет-портал Банк идей Страничка карьериста «Война» за качество (инструменты) Мы - команда Форум обмена знаниями и опытом Обратная связь (вопросы, отзывы) Материальная Нематериальная Разработка и внедрение новой системы оплаты труда Соцпакет и льготы Мотивация достижения, признания заслуг Система учета инициатив Профсоюзные комитеты Методические рекомендации по подготовке к смене репрессивного менеджмента на Leader -менеджмент Согласованные действия по улучшению качества Производственное соревнование Критерии на выходе процесса Критерии на входе процесса Схема процесса повышения вовлеченности персонала ОАО «РЖД» в преобразования Улучшение ( I mprovement) 80 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Целеориентированная идеология работы с персоналом Идеология трансформированная в требуемое поведение (ККК) Идеология в документах Идеология кастомизированная в лозунгах на уровне сознания Миссия Видение Ценности «Преобразовываем Компанию – развиваем Россию» «Работник компании – Компания работнику» «Будущее начинается» Корпоративные ключевые компетенции Лидерство руководителя Компетентность Качество Клиентоориентированность Креативность Корпоративность Стратегия и Функциональные Стратегии Кодекс корпоративного поведения Кадровая политика Кодекс деловой этики Корпоративная культура Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Измерение вовлеченности персонала в ОАО «РЖД» Под вовлеченностью персонала будем понимать степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, позитивное отношение к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда. Составляющие вовлеченности персонала 1. Вовлеченность в реализацию корпоративных задач, инноваций 2. Вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом 3. Инициативность и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании Пример современных технологий в области мотивации персонала Под вовлеченностью персонала будем понимать высокую эмоциональную и интеллектуальную связь человека с его работой, организацией, менеджером и коллегами, которая способствует тому, что сотрудник прилагает дополнительные усилия (сверх ожидаемого) в процессе своей работы. 82 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
2. Критерии вовлеченности в рабочий процесс 83 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
3. Критерии нацеленности на повышение эффективности своей работы, на развитие компании и инициативности Самостоятельное планирование работы правильное понимание приоритетов в работе Ориентация на командный результат Увлеченность работой Неравнодушие в работе и результатам труда Творческий подход и инициатива 84 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Индекс вовлеченности рассчитывается как сумма индексов по трем составляющим вовлеченности Рассчитывается индекс вовлеченности респондента по специальным формулам для каждого из трех элементов. Индекс вовлеченности персонала компании в целом определяется как среднее арифметическое от индексов вовлеченности всех респондентов. 3. В зависимости от значения индекса вовлеченности можно определить ее уровень. Например, за рассматриваемый период 2010-2013 год в компании наблюдается средний уровень вовлеченности персонала. Уровень вовлеченности Индекс вовлеченности Низкий уровень вовлеченности От 0 до 20 Уровень вовлеченности ниже среднего От 20 до 40 Средний уровень вовлеченности От 40 до 60 Уровень вовлеченности выше среднего От 60 до 80 Высокий уровень вовлеченности От 80 до 100 85 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Индекс вовлеченности персонала в целом по компании в динамике 2010 – 2013 года Комментарий: В 2013 году наблюдается снижение индекса вовлеченности работника по сравнению с 2011-2012 годами. 2010 2011 2012 индекс 2013 86 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Индекс Индекс вовлеченности персонала компании в: 2013 году 48,7 2012 году 49,9 2011 году 50,3 2010 году 48,0 Комментарий: В сравнении с прошлым годом вовлеченность работников компании в решение корпоративных задач и инициативность снизились (на 2,1 п. и 3,5 п. соответственно). Вовлеченность в рабочий процесс по результатам является самой стабильной частью вовлеченности в целом. Индекс вовлеченности персонала по компании по элементам в динамике 2010 - 2013 года -2,1 +0,1 -3,5 87 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Результаты вовлеченности ниже среднего уровня по компании по элементу «вовлеченность в решение корпоративных задач» - 26,7 п. в 2013 году Среди полигонов железных дорог: Красноярский, Забайкальский, Западно-Сибирский, Дальневосточный, Куйбышевский, Московский, Горьковский. Среди филиалов: РЖДС, ВРК-1, ЦТ, ЦТР, ЦДМВ, ЦДРП, ФПК, ЦДИ. Среди хозяйств / служб ЦДИ: Служба пути, Служба вагонного хозяйства. Среди профессий: Машинист тепловоза / дизель – поезда, слесарь (всех наименований), проводник пассажирского вагона, помощник машиниста электровоза / электропоезда, помощник машиниста тепловоза / дизель – поезда, м ашинист электровоза / электропоезда, монтер пути, приемосдатчик груза и багажа, машинист ЖДСМ, осмотрщик вагонов (всех наименований), дежурный стрелочного поста, оператор ПЦ, сигналист, составитель поездов, электромонтер контактной сети, электромонтер (всех наименований). Среди категорий работников: Рабочие. По группам стажа: До года, от 1 до 3 лет, от 4 до 5 лет. По возрастам: Старше 60 (55 лет для женщин), 51- 60 (55 лет для женщин). По уровню образования: Среднее, среднеспециальное. По полу: Мужчины Показатели вовлеченности в решение корпоративных задач ниже среднего уровня по компании вызваны более низкими оценками вовлеченности работников по параметрам представленным в таблице. 88 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Индекс вовлеченности по элементу «Вовлеченность в решение корпоративных задач» в 2013 году Индекс вовлеченности в решение корпоративных задач 26,7 Индекс Комментарий: В 2013 году наблюдается более высокая вовлеченность респондентов в вопросы, связанные с системой социальной поддержки персонала, корпоративной системой мотивации труда работников и внедрение новых принципов и подходов работы, этических норм поведения сотрудников. Наименьшая вовлеченность в задачу – внедрение принципов брендориентированного поведения (на 7,6 п.). 26,7 89 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Внедрение новой системы управления холдингом Степень вовлеченности в решение корпоративной задачи «Внедрение новой системы управления холдингом» в 2013 году Комментарий: Наибольшее количество респондентов находятся на 3, 2, 1 уровнях вовлеченности (33,8%; 32,4%; 23,9% соответственно). Респонденты 2 и 3 уровней вовлеченности являются ресурсом по повышению вовлеченности персонала компании. На 4 уровне вовлеченности находится 4,8% респондентов, активно принимают участие (5,6,7 уровни вовлеченности) – 5,1% работников от числа опрошенных. % опрошенных 1 2 3 4 5 6 7 90 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Степень вовлеченности в решение корпоративной задачи «Внедрение новой системы управления холдингом» в динамике 2010 – 2013 Комментарий: В 2013 году значительно снизилось количество респондентов 4 уровня вовлеченности (на 8,7 п.п.) и 2 уровня вовлеченности (на 5 п.п.). Выросло количество респондентов 3 уровня (на 8,2 п.п.), на 1 уровне вовлеченности (на 4,4 п.п.). Наблюдается незначительная положительная динамика по 5,6,7 уровням вовлеченности. % опрошенных +4,4 -5,2 +8,2 -8,7 +0,5 +0,4 +0,2 91 Институт экономики и финансов МИИТ, Стеблянский Николай Васильевич
Мордовин С.К., Управление персоналом. Современная российская практика, 2-е издание - СПб, Питер, 2004. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2012. Распоряжение ОАО «РЖД» от 10 декабря 2013 г. № 2719р «Об утверждении Регламента взаимодействия по процессу № 9 «Организация системы оплаты и материального стимулирования труда». 92
