В подходе Hewitt Associates рассматриваются три индикатора вовлеченности: «Говорит» — сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами; «Остаётся» — сотрудник хочет остаться в компании на длительное время, быть частью компании; «Стремится» — сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.
В подходе Towers Watson, вовлеченность сотрудников зависит от того, как они: Думают — рационально понимают стратегические цели организации и ценности, а так же то, как их работа согласуется с этими целями и ценностями; Чувствуют — эмоционально привязаны к организации и тем, с кем они работают; Действуют — мотивированны и готовы инвестировать свои усилия, делать больше того, что от них ожидается.
Консультанты Towers Watson считают, что руководители компаний должны уделять внимание : Благосостоянию: организационный климат, который способствует физическому и эмоциональному здоровью работников. Обеспечению условий: поддерживать условия труда, обеспечивающие производительность и успехи в работе. Поддерживающему управлению. Новый, по мнению экспертов Towers Watson, подход к управлению и эффективностью, суть которого сводится к поддержке инициатив сотрудников.
Подход Gallup Inc выделяются 4 измерения вовлеченности сотрудников, которые выражаются в 12 вопросах наиболее коррелирующих с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж. Основные потребности — два вопроса Поддержка управления — четыре вопроса Работа в команде — четыре вопроса Рост — два вопроса
Рейтинги из этих двенадцати вопросов затем объединяются в индекс, который может быть использован для разделения сотрудников на три категории: Вовлеченные сотрудники работающие со страстью. Они чувствуют сильную связь с организацией и упорно трудятся, чтобы обновлять и улучшать свою компанию. Невовлеченные сотрудники делают работу, которую ожидают от них, но не прикладывают дополнительных усилий. Активно отключенные сотрудники, не только сами несчастны, работая в компании, но распространяют свое недовольство среди других сотрудников.
По результатам исследований Hewitt Associates в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности: на 12% выше стоимость акций; на 27 000 USD в год больше объем продаж на сотрудника; на 3 800 USD в год больше прибыль на сотрудника; на 5 — 10% выше уровень удовлетворенности клиентов; примерно вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии;
«Критическая масса». Среди массово — невовлеченных коллег, вовлеченный сотрудник чувствует себя некомфортно. Он — «белая ворона». Помимо преодоления рабочих проблем, он должен тратить силы на противостояние общему безразличию и цинизму. И обратное, по мере роста в организации доли вовлеченных сотрудников, даже не самые активные увлекаются и включаются в этот стиль жизни и работы. Необходимо создать «критическую массу» — продвигать «уже вовлеченных» сотрудников и руководителей на ключевые должности в каждом подразделении. Признание и благодарность. Важно, чтобы сотрудники видели, что их руководители признают и ценят их хорошую работу. Благодарность формирует вовлеченность. Почти все компании имеют формальные механизмы, которые руководители могут использовать, чтобы отметить хорошую работу — доски почета, грамоты, и т.п. Но такой простой, и такой эффективный инструмент, как «просто сказать „Спасибо!“» подчиненному за хорошую работу, радикально недооценивается, и редко используется многими руководителями.
«Неготовность вовлекаться. Не все люди и не всегда способны и готовы вовлекаться в работу. Вовлеченных людей, или демонстрирующих потенциал быть такими, нужно ценить, развивать и поддерживать. Но в любой компании есть такие сотрудники и руководители, кого ни вовлечь, ни увлечь нельзя практически ничем. И от самых безнадежных следует избавляться. Вовлеченность формируется сверху вниз. Проблема заключается в том, что менеджеры сами должны быть вовлечены, прежде чем они могут заниматься вовлечением своих подчиненных. Очевидно, что уровень вовлеченности должен подняться в управлении, прежде чем ожидать роста вовлеченности от рядовых сотрудников. И обратное, невовлеченный (исключенный) менеджер будет распространять свой негативизм, разрушая вовлеченность сотрудников, если она уже формируется.
