1 Управленческие решения
2 Структура курса Введение Элементы задачи принятия решения Характеристики управленческих решений Общая схема разработки и реализации управленческого решения Теория принятия решений Коллективные методы принятия решений Качественные методы принятия решений Многокритериальные решения Принятие решений в условиях риска и неопределенности Практические занятия
3 1. Введение Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели.
4 Виды выбора: « делать – не делать » выбор из нескольких вариантов выбор портфеля вариантов выбор дерева вариантов Решение (в узком смысле) – выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий.
5 процесс – серия действий акт выбора результат выбора Решение (в широком смысле) :
6 Функции управления Планирование Организация Мотивация Контроль
7 Функции (роли) менеджеров (по Генри Минцбергу) Межличностное взаимодействие Обработка информации Принятие решений Глава Лидер Связующее звено Получатель Распространитель Представитель Новатор Регулятор Распределитель ресурсов Переговорщик
8 Виды решений Решения Личные Деловые Управленческие Экспертные
9 Общая схема управленческого решения Организация Субъект принятия решения Объект исполнения решения Управленческое решение (прямая связь) Информация об исполнении решения (обратная связь) Владелец проблемы Эксперты Активные группы
10 2. Элементы задачи принятия решения Параметры Ограничения Критерии Внутренние Внешние Управляемые Неуправляемые Качественные Количественные Определенные Вероятностные Неопределенные Качественные Количественные Точечные Интервальные «Жесткие» «Мягкие» Оптимальности Пригодности Номинальные Порядковые Интервальные Относительные
11 3. Основные характеристики управленческих решений Решения Программируемые Непрограммируемые Типы решений
12 Подходы к принятию решений Подходы Интуитивный На основе здравого смысла Рациональный
13 Требования к управленческим решениям Требования Обоснованность Эффективность Своевременность Непротиворечивость Конкретность Правомочность и законность
14 Причины невыполнения управленческих решений Непредвиденные обстоятельства 40% Брак решений 30% Вина исполнителей 30%
15 Причины низкого качества решений информационные перегрузки руководителя трансформация решения при прохождении его по уровням управления несбалансированность воздействия решения на различные подразделения принятие псевдорешения отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями установление нереальных сроков запоздалость решения несоблюдение стандартов делопроизводства нехватка информации для принятия решения принятие решения под влиянием эмоций принятие стереотипного решения принятие решения без учета риска и неопределенности принятие решени я для примирения различных точек зрения
16 Факторы, влияющие на принятие решений Факторы С истема ценностей субъекта принятия решения П оведенческие ограничения субъекта принятия решения С амооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных И нформационные и временные ограничения М нения других лиц П рошлый опыт
17 4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения 1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей 2. Сбор информации, анализ параметров и ограничений 3. Выявление альтернатив и выбор альтернативы 4. Реализация решения 5. Обратная связь
18 Проблема (проблемная ситуация) Негативный взгляд Ситуация, когда что-то не удалось Позитивный взгляд Потенциальная возможность Проблема – любая ситуация, требующая принятия решения
19 хорошо структурированные слабо структурированные неструктурированные Типы проблем (по степени структуризации):
20 а) Линейный анализ проблемы Причины Следствия Симптомы
21 б) Анализ взаимообусловленности факторов Изучается характер обратных связей между факторами, имеющими отношение к проблеме. Существует два типа обратных связей: а) п оложительная обратная связь – изменение одного фактора ведет к изменению другого в том же направлении; б) о трицательная обратная связь – изменение одного фактора ведет к изменению другого в противоположном направлении.
22 Анализ инфляции цен
23 S (specific) – конкретные M (measurable) – измеримые A (achievable) – принципиально достижимые R (result-oriented) – ориентированные на результат T (time-bounded) – ограниченные во времени Требования к целям ( SMART ):
24 Диаграмма Парето (производство ламп накаливания) http://www.spc-consulting.ru/app/Pareto.htm
25 Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (производство фольги) http://www.spc-consulting.ru/app/Isikava.htm
26 5. Теория принятия решений Нормативный (предписывающий, количественный) подход Дескриптивный (описательный, психологический) подход Концепция максимизации полезности Рациональный (экономический) человек Концепция ограниченной рациональности Административный человек Критика: Человек не знает всех альтернатив и их последствий Человек часто руководствуется расплывчатыми и противоречивыми целями Человек живет в условиях дефицита времени Правила: Человек рассматривает несколько альтернатив и их последствий Человек устанавливает уровни притязаний по последствиям альтернатив Человек выбирает первую альтернативу, удовлетворяющую всем уровням притязаний
27 Феномены индивидуальных решений феномен частных событий феномен сложных событий закон «малых чисел» феномен доступности иллюзия контроля феномен валентности «якорный» эффект эффект реактивного сопротивления инерционный эффект феномен когнитивного диссонанса
28 а) Модель «мусорной корзины» (Джеймс Марч) Особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликта избегание неопределенности проблемный поиск организационное обучение «Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу»
29 б) Теория локальных приращений (Чарльз Линдблом) Особенности принятия решений в организациях: ограниченность ориентация на средства реконструктивизм серийность фрагментпрность Принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми.
30 в) Модель принятия решения руководителем (Виктор Врум) Стили принятия решений руководителем: АI. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию. AII. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя информацию, полученную у подчиненных. CI. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав индивидуальные предложения подчиненных. СII. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав коллективное предложение подчиненных. G. Руководитель принимает решение коллективно с подчиненными.
31 Выбор стиля принятия решения
32 г) Конфликтно-игровая модель (Мишель Круазье) Особенности принятия решений в организациях: неопределенность ситуации «программирование» решений руководителями сопротивление подчиненных ограничение информации подчиненными «Организация может рассматриваться как набор игр между партнерами»
33 Методы принятия решений По содержанию По числу участников Количественные Качественные Неформальные Индивидуальные Коллективные ( групповые)
34 6. Коллективные методы принятия решений Недостатки: Высокая стоимость Отсутствие оперативности Снижение ответственности участников принятия решения Достоинства: Повышение качества решений Увеличение роли работника в управлении организацией Снижение ответственности руководителя
35 Принципы принятия коллективных решений Принцип большинства Принцип вето Принцип диктатора
36 Виды спора Ad hominem (к человеку) Ad red ( к цели ) Цель Провести свою линию Решить задачу Аргументы Субъективные: мнения, суждения Объективные: нормы, показатели, характеристики Результат Компромисс или конфликт мнений Консенсус или компромисс
37 Способы рассадки склонность к конфликту склонность к сотрудничеству
38 Феномены коллективных решений эффект поляризации риска феномен « group-think » эффект социальной фасилитации – ленности феномен выученного диссонанса феномен ложного согласия – демонстративного несогласия феномен «виртуального решателя»
39 7. Качественные методы принятия решений Экспертные методы (методы экспертных оценок) Методы стимулирования творческой фантазии (методы психологической активизации мышления) Другие методы
40 7.1. Экспертные методы принятия решений Эксперт – любой специалист в определенной области. Требования к экспертам: незаинтересованность в результате высокая квалификация психологическая независимость
41 а) Метод комиссии Недостатки: Влияние мнения авторитетов Влияние мнения большинства Эффект «говоруна» Достоинства: Увеличение степени информированности экспертов о проблеме Свободный обмен мнениями Представляет собой открытую дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования.
42 б) Метод суда Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. Достоинства и недостатки те же, что и у метода комиссии.
43 в) Метод сценариев Этапы : руководитель составляет подробное существующ ей проблемной ситуаци и; руководитель и его подчиненные ( а также, возможно, и приглашенные эксперты ) разрабатывают возможные сценарии развития событий при различных вариант ах решения проблемы; тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения ; созывается совещание по обсуждению сценариев, на котором осуществляется выбор варианта решения, приводящий к наилучшему сценарию развития событий.
44 г) SWOT- анализ
45 д) Метод Дельфи Открытое обсуждение в методе Дельфи заменен о тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. При подготовке ответов экспертам запрещается общение с кем-либо, кроме организаторов экспертизы. Ответы экспертов обобщаются организаторами и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Недостатки: Нет свободного обмена мнениями Значительное время и стоимость Отрицательная реакция экспертов на необходимость пересмотра своего мнения Достоинства: Отсутствие влияния мнения авторитетов Отсутствие влияния мнения большинства Отсутствие влияния экспертов с даром убеждения
46 Первый тур метода Дельфи Э кспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперт ов, поступает в распоряжение аналитической группы. Наибольший интерес представляет средняя оценка экспертов и степень согласованности оценок, которая оценивается графически или с помощью статистических показателей (например, дисперсии и среднеквадратического отклонения): и
47 Второй и третий туры метода Дельфи Если разброс экспертных оценок, полученных в первом туре велик, э кспертам предъявляются средн яя экспертная оценка и анонимные обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Если разброс экспертных оценок и по результатам второго тура превосходит допустимые значения, проводят третий тур, аналогичный второму. Если в течение трех туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой.
48 Слабые стороны экспертных методов Эксперты плохо работают с количественными параметрами Эксперты различают не более 7 градаций качественных параметров Эксперты не могут непосредственно назначать точные веса критериям (см. Многокритериальные решения )
49 7.2. Методы стимулирования творческой фантазии а) Метод фокальных объектов б) Морфологический анализ в) Метод контрольных вопросов г) Мозговой штурм д) Синектика
50 б) Морфологический анализ Этапы : о предел ение важнейши х параметров объекта ; о предел ение возможных значений параметров объекта и занесение их в морфологическую таблицу (морфологический ящик); критическая о цен ка все х комбинаций имеющи х ся в таблице вариант ов; выбор наиболее перспективного варианта.
51 Пример морфологического анализа (поиск новой упаковки для соков)
52 в) Метод контрольных вопросов Вариант списка вопросов для разработки новых товаров: Переход к более высокому классу Переход к более низкому классу Соединение Разъединение Транспортировка Выход на массовый рынок Сужение рынка Расширение ассортимента товаров Уменьшение ассортимента товаров Ценовая конкуренция
53 7.3. Другие методы а) Функционально-стоимостной анализ б) Теория решения изобретательских задач в) Метод «адвоката дьявола» и др.
54 8. Многокритериальные решения Основные проблемы: Обеспечение хороших значений по всем критериям решения Определение набора критериев Назначение весов критериев
55 Проблемная ситуация ( выбор кандидата на должность) Профессиональный уровень, баллы Зарплата, долл. 1 2 3 4 5 500 1000 1500 A B C D E
56 а) Использование принципа Парето Профессиональный уровень, баллы Зарплата, долл. 1 2 3 4 5 500 1000 1500 A B C D E Множество Парето Принцип Парето. С реди нескольких вариантов решения один лучше, если хотя бы по одному критерию он лучше, а по другим не хуже остальных вариантов.
57 б) Выбор главного критерия Профессиональный уровень, баллы Зарплата, долл. 1 2 3 4 5 500 1000 1500 A B C D E Один из критериев признается наиболее значимым. Этот критерий становится единственным критерием, а остальные критерии уходят в ограничения.
58 в) Метод последовательных уступок Критерии эффективности располагаются в порядке уменьшения степени важности. Вначале находится решение, обращающее в опти мум главный критерий. Затем из практических соображений назначается некоторая «уступка» по этому критерию. Находится решение, оптимизирующее второй критерий с учетом «уступки». Назначается «уступка» по второму критерию и находится решение, оптимизирующее третий критерий с учетом первых двух «уступок» и т. д. Профессиональный уровень, баллы Зарплата, долл. 1 2 3 4 5 500 1000 1500 A B C D E
59 Использование составных критериев г) аддитивный критерий: При использовании составных критериев необходимо: провести нормирование критериев ( по одной шкале и направлению ) назначить критериям веса д) мультипликативный критерий : При использовании мультипликативного критерия критерии должны быть нормированы от 0 до 1, а сумма весов должна составлять 1.
60 Нормирование критериев Профессиональный уровень, баллы Зарплата, долл. 1 2 3 4 5 500 1000 1500 A B C D E 1 0,5 0 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
61 Назначение весов Веса можно назначать: 1 ) напрямую (большие погрешности) 2 ) методом парных сравнений
62 г) Аддитивный критерий Недостатки: Маленькие вклады по важным критериям могут компенсироваться большими по малозначительным Критерии должны быть попарно независимы по предпочтениям Достоинства: Простота Совместимость с моделями линейного программирования
63 д) Мультипликативный критерий Недостатки: Сложность Возможность применения только в нелинейных моделях Достоинства: Плохие значения по отдельным критериям приводят к значительному снижению всего произведения
64 е) Правило «близости к идеалу» Идеал – вариант (обычно не существующий в действительности) с наилучшими возможными значениями всех критериев. Профессиональный уровень Зарплата 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1 0,5 0 A B C D E Идеал 0,5 0,4 Наихудший вариант
65 ж) Метод Электр á Пусть I – множество критериев, I + – подмножество критериев, по которым вариант A лучше B, I = – подмножество критериев, по которым вариант A равноценен B, I - – подмножество критериев, по которым вариант A хуже B. Сравним варианты A и B. Введем индекс согласия с тем, что A лучше B, и индекс несогласия с тем, что A лучше B, а также две константы: порог согласия ( p<1 ) и порог несогласия ( q>0 ). Правило: вариант A будет лучше B тогда и только тогда, когда индекс согласия будет выше порога согласия, а индекс несогласия ниже порога несогласия. В нашем примере индекс согласия и индекс несогласия (что A лучше B ) составляют 0,4.
66 з) t- упорядочение Правило 1. Если критерии равнозначны, можно переносить часть оценки с одного критерия на другой ; при этом привлекательность варианта не изменяется. Пример 1. Дано: А = (1 ; 0,5; 0,1; 0,2 ) и 1 = 2. Тогда А ’ = (1-0, 4; 0,5 +0, 4; 0,1; 0,2 ) = (0, 6; 0,9; 0,1; 0,2 ) = A. Правило 2. Можно переносить часть оценки с менее значимого критерия на более значимый ; при этом привлекательность варианта увеличивается. Пример 2. Дано: А = (1 ; 0,5; 0,1; 0,2 ) и 1 < 2. Тогда А ’’ = (1-0, 4; 0,5 +0, 4; 0,1; 0,2 ) = (0, 6; 0,9; 0,1; 0,2 ) > A. Используя правила 1 и 2, можно в некоторых случаях сравнивать варианты, не сравнимые по Парето. Пример. Дано А = (1 ; 0,5; 0,1; 0,2 ) и B = ( 0, 8 ; 0,9; 0,1; 0,2 ). Варианты А и B не сравнимы по Парето. Если 1 < 2, то А ’’ = (1-0, 4; 0,5 +0, 4; 0,1; 0,2 ) = (0, 6; 0,9; 0,1; 0,2 ) > A, B > A’’, а, следовательно, B > A.
67 В нашей примере А = (1 ; 0, 6) и B = ( 0, 5 ; 1 ). Если 1 > 2, то B’ = (0, 5+0,4; 1-0,4 ) = (0, 9; 0,6 ) > B, A > B’, и, следовательно, A > B. Если 1 = 2, то B’’ = (0, 5+0,4; 1-0,4 ) = (0, 9; 0,6 ) = B, A > B’’, и, следовательно, A > B. Если 1 < 2, то А ’ = (1 -0,4; 0, 6 +0,4 ) = (0,6; 1) > A, A’ > B. Таким образом, варианты не сравнимы и методом t -упорядочения.
68 9. Принятие решений в условиях риска и неопределенности Решения в условиях риска принимаются в ситуациях, когда хотя бы один из параметров решения является вероятностным, а все остальные – определенными. Решения в условиях неопределенности принимаются в ситуациях, когда хотя бы один из параметров решения является неопределенным, а все остальные – определенными и/или вероятностными.
69 Причины риска и неопределенности Недостаток информации Случайный характер событий Сознательное противодействие
70 Меры по снижению риска и неопределенности Меры Страхование Резервирование средств Диверсификация деятельности Контроль над другими элементами рынка Уклонение от риска Прогнозирование Передача риска
71 Выбор метода принятия решения в условиях риска и неопределенности Отклонения параметров от прогнозируемых значений маловероятны и/или незначительны? Решение принимается в условиях определенности (обычные методы) да Решение принимается в условиях риска или неопределенности? Ситуация повторяется много раз? а) Риск рассматривается как один из критериев б) Элементы теории вероятностей (метод дерева решений, метод Монте-Карло и др.) в) Элементы теории игр нет в условиях риска в условиях неопределенности да нет
72 а) Риск как один из критериев решения (качественная оценка риска) Эффект Планируемая прибыль Затраты Прибыль Выручка Безрисковая зона Допустимый риск Критический риск Катастрофический риск
73 б) Метод дерева решений Для финансирования проекта бизнесмену нужно занять сроком на один год 15000 ф. ст. Банк может одолжить ему эти деньги под 15% годовых или вложить в дело со 100%-ным возвратом суммы, но под 9% годовых. Из прошлого опыта банкиру известно, что 4% таких клиентов ссуду не возвращают. Что делать? Давать ему заем или нет? http://www.prepod2000.kulichki.com/item_219.html
74 в) Теория игр Молочный завод может выпускать три вида продукции: молоко, кефир и сметану, получая при этом прибыль, зависящую от спроса, который может быть в одном из четырех состояний: C 1, C2, C3 и C 4. В табл. 3 (так называемой платежной матрице ) представлена прибыль (в у. е.), которую может получить завод, выпуская продукцию каждого вида при каждом из состояний спроса. Необходимо: 1 ) определить продукт, выпуск которого обеспечит заводу минимальный гарантированный уровень прибыли; 2 ) выработать рекомендации по возможному увеличению среднего гарантированного уровня прибыли завода. С 1 С 2 С 3 С 4 Молоко 3 7 6 8 Кефир 9 10 4 2 Сметана 7 4 5 4
75 1) Определение минимального гарантированного уровня прибыли С 1 С 2 С 3 С 4 Молоко 3 7 6 8 Кефир 9 10 4 2 Сметана 7 4 5 4 min 3 2 4 Чтобы обеспечить минимальный гарантированный уровень прибыли в размере 4 у. е., заводу необходимо выпускать сметану (применение чистой стратегии ).
76 2) Определение среднего гарантированного уровня прибыли С 1 С 2 С 3 С 4 Молоко 3 7 6 8 Кефир 9 10 4 2 Сметана 7 4 5 4 max 9 10 6 8
77 Поиск оптимальной смешанной стратегии производится на основе теоремы об активных стратегиях. Активные стратегии игрока – это чистые стратегии, которые входят в смешанную стратегию с ненулевой вероятностью. Теорема формулируется так: «Если один из игроков придерживается своей оптимальной смешанной стратегии, то его выигрыш остается неизменным и равным цене игры, если второй игрок не выходит за пределы своих активных стратегий». Дополнение к теореме: «Если второй игрок выйдет за пределы своих активных стратегий, то выигрыш первого игрока может стать больше». Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают, то игра не имеет седловой точки. В этом случае применение чистых стратегий не дает оптимального решения игры. Оптимальное решение можно получить в так называемых смешанных стратегиях, чередуя случайным образом с определенной вероятностью чистые стратегии.
78 Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают Задача нахождения оптимальной смешанной стратегии молокозавода
79 Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают Использование первой, второй и третьей чистых стратегий молокозаводом с вероятностями 0,42, 0,02 и 0,56 соответственно (производство 42% молока, 2% кефира и 56% сметаны) позволит ему увеличить среднюю гарантированную прибыль с 4 (нижняя цена игры) до 5,39 (цена игры). А если второй игрок выйдет за пределы своих активных стратегий, то, возможно, и еще больше. Оптимальная смешанная стратегия молокозавода
80 Проблемная ситуация (выбор профиля производства) Правление автомобилестроительной компании должно принять стратегическое решение о перспективном профиле производства. При этом есть три варианта предпочтения : а) производство малолитражных автомобилей, б) производство легковых автомобилей с объемом цилиндра более 1200 см 3 и в) производство грузовых автомобилей. В зависимости от ситуации на рынке эксперты определили следующие показатели прибыли:
81 а) выбор наиболее вероятного варианта. Так как наиболее вероятен вариант «а» (50%), нужно выбрать производство л егковы х автомобил ей с объемом цилиндра более 1200 см 3 (прибыль 100 у. е. ) 1) Выбор в условиях риска Пусть эксперты также оценили вероятности ситуаций на рынке: б) выбор по математическому ожиданию
82 в) максиминный критерий (критерий крайнего пессимизма) 2) Выбор в условиях неопределенности
83 г) критерий Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма) где k – коэффициент пессимизма (от 0 до 1), i – номер стратегии фирмы (строка), j – номер варианта (столбец).
84 д) критерий Сэвиджа (критерий минимаксного риска)
85 Практические занятия
86 Занятие 1. Определение роли в команде Роль в команде Характерные черты личности Положительные качества Приемлемые недостатки 1. Председатель Умеренный экстраверт. Спокоен, уверен в себе, с развитым самообладанием. Способность относиться ко всем предложениям соответственно их объективной ценности, без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели. Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности. 2. Активатор Экстраверт, реагирующий на требования внешней среды. Динамичен, очень неспокоен, склонен опережать других. Напористость, готовность бороться с инертностью, неэффективностью, благодушием и самообманом. Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпеливост ь. 3. Генератор идей Интроверт. Индивидуалистичен, неортодоксален, с серьезным складом ума. Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность, критичное мышление. Склонность витать в облаках, невнимание к практическим деталям и к протоколу. 4. С удья ( эксперт, аналитик ) Трезвость, осторожность, малая эмоциональность. Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость, неторопливость, объективность. Неспособность увлечься самому и увлечь других. 5. П рактик-организатор ( реализатор ) Человек команды. Консервативен, с развитым чувством долга и предсказуемым поведением. Стабильность, низкий уровень тревоги. Организационные способности, практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность, исполнительность. Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям. 6. Р азведчик ресурсов Экстраверт. Склонность к энтузиазму, любознательность, коммуникабельность. Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом. Легко разрешает возникающие трудности. Склонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальная увлеченность. 7. Э моциональный лидер ( «душа компании ») Экстраверт без склонности к доминированию. Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми. С готовностью отвечает на нужды людей и на требования, выдвигаемые ситуацией. Способствует формированию атмосферы дружной работы. Нерешительность в критические моменты. 8. Д оводчик Интроверт. Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться. Способность доводить дело до конца. Педантичность. Взыскательность. Тенденция тревожиться по пустякам. Нежелание предоставлять коллегам достаточную свободу действий. Роли в команде по Белбину
87 Тест Белбина Т ест состоит из 7 отдельных блоков по 8 вопросов или утверждений, с которыми В ы можете согласиться или не согласиться. На каждый блок у Вас есть 10 очков. Присваивать очки можно не больше, чем трем или четыре м утверждениям в блоке. Если Вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, Вы можете отдать ему все 10 очков. При этом одному утвержд ению можно присвоить минимум 2 очка. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку не превышала 10 баллов. После ответа на все 7 блоков вопросов, п еренес и т е очки из каждого блока опросника в итоговую таблицу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка. http://www.hr-bo.ru/page_pid_439.htm
88 Блок 1. Что я могу предложить команде 10 Я думаю, что я в состоянии быстро воспринимать и использовать новые возможности 11 Я легко кооперируюсь с людьми разных типов 12 Один из моих главных активов – продуцировать новые идеи 13 Я способен вовлекать людей, которые, по моему мнению, могут сделать большой вклад в достижение групповых целей 14 Мои личные способности эффективно доводить дело до самого конца 15 Я не представляю себе даже временного снижения своей популярности, даже если это приведет к увеличению прибыли 16 Обычно я чувствую, что реалистично и что дееспособно 17 Я способен предложить весомые аргументы в пользу другой линии действий, не провоцируя при этом предубеждений и предвзятости
89 Блок 2. Что характеризует меня как члена команды 20 Я чувствую себя неуютно на собраниях, даже если они четко структурированы и продуманно организованы 21 Я склонен полагаться на людей, которые хорошо аргументируют свою точку зрения еще до того, как она была всесторонне обсуждена 22 Когда группа обсуждает новые идеи, я склонен слишком много говорить 23 Мои личные отношения мешают мне поддерживать коллег с энтузиазмом 24 Когда надо сделать какое-либо дело, некоторые люди считают, что я действую агрессивно и авторитарно 25 Я затрудняюсь брать на себя лидерскую роль, может потому, что слишком чувствителен к чувствам и настроениям группы 26 У меня есть склонность настолько увлекаться собственными идеями, что я забываю о том, что происходит вокруг 27 Мои коллеги считают, что я слишком забочусь о незначительных деталях и боюсь риска, что дело может быть испорчено
90 Блок 3. Когда я работаю с другими над проектом: 30 Я могу хорошо влиять на других людей, при этом, не оказывая на них сильного давления 31 Мое «шестое чувство» подсказывает и предохраняет меня от ошибок и инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности 32 Во имя достижения главных целей, я готов ускорять события, не тратя время на обсуждения 33 От меня всегда можно ожидать чего-либо оригинального 34 Я всегда готов поддержать хорошее предложение, которое принесет выгоду всем 35 Я постоянно отслеживаю последние идеи и новейшие достижения 36 Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести большой вклад в принятие правильных решений 37 На меня всегда можно положиться на завершающем этапе работы
91 Блок 4. Мое отношение и интерес к групповой работе 40 Я искренне желаю узнать моих коллег получше 41 Я не боюсь ни оспаривать точку зрения другого человека, ни остаться в меньшинстве 42 Обычно я могу доказать несостоятельность неудачного предложения 43 Я думаю, что я способен хорошо выполнить любую функцию ради выполнения общего плана 44 Часто я избегаю очевидных решений и прихожу вместо этого к неожиданным решениям проблемы 45 Я стремлюсь все, что я делаю, доводить до совершенства 46 Я готов использовать контакты вне группы 47 Хотя я всегда открыт различным точкам зрения, я не испытываю трудностей при принятии решений
92 Блок 5. Я чувствую удовлетворение от работы, потому что: 50 Мне нравится анализировать ситуации и оценивать возможные направления деятельности 51 Мне интересно находить практические пути решения проблемы 52 Мне приятно чувствовать, что я помогаю созданию хороших отношений на работе 53 Часто я имею сильное влияние на принимаемые решения 54 Я имею открытые, приветливые отношения с людьми, которые могут предложить что-то новенькое 55 Я могу убеждать людей в необходимости определенной линии действий 56 Я чувствую себя хорошо дома, когда я могу уделить максимум внимания заданию 57 Я люблю работать с чем-либо, что стимулирует мое воображение
93 Блок 6. Когда задание трудное и незнакомое 60 Я откладываю дело на время и размышляю над проблемой 61 Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим энтузиазмом относятся к проблеме 62 Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая в группе людей, которые могут взять на себя решение части проблемы 63 Мое врожденное ощущение времени позволяет мне выдерживать сроки выполнения задания 64 Я думаю, мне удастся сохранить ясность мысли и спокойствие 65 Даже под давлением внешних обстоятельств я не отступаю от цели 66 Я готов взять лидерские обязанности на себя, если я чувствую, что группа не прогрессирует 67 Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей, способствующих решению проблемы
94 Блок 7. Проблемы, возникающие при работе в группах 70 Я склонен выражать свое нетерпение по отношению к людям, которые стоят на пути развития прогресса (мешают) 71 Другие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и не подключаю интуицию 72 Мое желание убедиться в том, что работа выполняется с высоким качеством, может иногда привести к задержке 73 Мне быстро все надоедает, и я полагаюсь на то, что кто-то из группы стимулирует мой интерес 74 Мне трудно приступить к решению задачи, не имея четкой цели 75 Иногда мне трудно объяснить и описать проблему в комплексе 76 Я знаю, что я требую от других того, что я сам не могу выполнить 77 Я затрудняюсь выражать собственное мнение, когда я нахожусь в очевидной оппозиции к большинству
95 Итоговая таблица теста О П А Г Р С Э Д 1 блок 16 13 15 12 10 17 11 14 2 блок 20 21 24 26 22 23 25 27 3 блок 37 30 32 33 35 36 34 31 4 блок 43 47 41 44 46 42 40 45 5 блок 51 55 53 57 54 50 52 56 6 блок 65 62 66 60 67 64 61 63 7 блок 74 76 70 75 73 71 77 72 Итого
96 Ролевой портрет команды
97 Занятие 2. Мозговой штурм Разминка. Генерация идей: запрещена любая критика, запрещено приводить доказательства, нельзя показывать собственного превосходства, идеи высказываются по мере поступления. Оценка и отбор идей.
98 Ситуация. Завод минеральных вод «Ломоносовский», выпускающий под торговой маркой «Аропаккузи» лимонады и морсы в самостоятельно разработанных упаковках, привязанных к популярным героям мультфильмов и пр., начал борьбу с проблемой, которая касается всех рынков, зависящих от сезона. Спрос на безалкогольные напитки осенью-зимой падает на 20-40%. В компаниях эту проблему решают по-разному. Чаще всего речь идет о сокращении наемного персонала (около 30%) до следующего сезона, что не очень удобно – не всегда на предприятие возвращается тот же, уже обученный персонал. С другой стороны – естественный спад делает проблему неизбежной. Как могли поступить менеджеры компании, чтобы не терять прибыль и сохранять персонал в течение круглого года?
99 Занятие 3. Метод «635» Шесть человек записывают на листках бумаги по три идеи решения проблемы в течение пяти минут. Затем они обмениваются листками, например, по часовой стрелке. За следующие шесть минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа, развить их или предложить новые на их основе. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработает над всеми идеями группы. Продолжительность каждого следующего раунда увеличивается на одну минуту (семь, восемь, девять и десять минут соответственно). К концу работы разрабатывается как минимум 18 вариантов решения проблемы. Затем производится обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.
100 Ситуация. Компания – производитель строительных материалов (сухих строительных смесей «ПЛИТОНИТ») несколько лет назад при интенсивном росте вслед за бурным развитием рынка столкнулась со следующей проблемой. Рост продаж сопровождался интенсивным расширением ассортимента выпускаемой продукции. За 3 года количество ассортиментных позиций увеличилось с шести до 50, при этом каждая позиция может быть дополнительно упакована в 3-, 5-, 15- и 25-килограммовые пакеты. При этом одна из основных проблем, с которой пришлось столкнуться, – поставка упаковки (трех-четырехслойные пакеты из крафт-бумаги с верхним слоем из белой бумаги с нанесенным на него текстом и рисунками). Как известно, в основном новые товары начинают продаваться медленно, небольшими партиями. Для них, соответственно, нужно закупать небольшие партии упаковки, чтобы не забивать склад и не замораживать деньги. Но поставщики упаковки либо отказываются от мелких партий вообще, либо предлагают такую цену, что стоимость упаковки становится дороже содержимого. Что мог предпринять менеджмент компании?
101 Занятие 4. Метод фокальных объектов Фонарик Очки Валенки Парашют Солнечные Защитные Модные Теплые Мягкие Деревенские Раскрывающийся Цветной Надежный
102 Задание. выбрать объект (товар, услугу) для модификации; выбрать 4 случайных объекта из каталога; записать по 5 свойств случайных объектов; ассоциировать свойства случайных объектов с исходным объектом и развить каждую из ассоциаций; выбрать 1-2 наиболее перспективных варианта модификации исходного объекта.
103 Занятие 5. Обратный мозговой штурм Два этапа: Мозговой штурм, направленный на выявление максимального количества недостатков существующего решения проблемы. Обычный мозговой штурм (серия штурмов), направленная на поиск способов устранения выявленных недостатков.
104 Ситуация. Компания MS - один из крупнейших российских производителей автомобильных охранных систем. Это научно-производственное объединение с полным циклом научно-исследовательских, опытно-конструкторских разработок. Успешно работает на рынке с 1991 года, сертифицирована по ISO 9000/1994 г. и является победителем нескольких крупнейших конкурсов в области качества. Важное направление компании - коммерческие и поисковые проекты. Заказчиком коммерческих проектов выступает отдел маркетинга и сбыта, исполнителем - технический отдел (ТО). Поисковые проекты - задача самих сотрудников ТО. Руководство компании хочет получать от каждого работника минимум 4 разработки в год, предоставляя сотрудникам 20% рабочего времени на свободный поиск и учебу. При получении технического задания работа строится по проектному принципу: есть руководитель проекта и исполнители отдельных частей. В настоящий момент в разработке ТО 43 проекта, а это значит, что каждый из 24-х сотрудников отдела принимает участие одновременно в 3-4 проектах и в разных качествах (от руководителя проекта в одном до исполнителя отдельных заданий в другом). Критерии оценки выполнения коммерческих проектов - сроки и качество. Говорить же о сроках поисковых проектов не приходится: некоторые из них длятся по полтора года, к тому же - не все из них принимаются в производство. Система стимулирования сотрудников ТО сложилась уже давно. При выполнении проектов в срок и сдаче с первого-второго предъявления идут премиальные в размере годового оклада: З/п = оклад (50%) + премия (50%) + сдача проекта: с 1 раза - (+10%), со 2-го - (-10%), с 3-го - (-20%) Однако, после недавно проведенной аттестации, выяснилось, что руководителям проектов не хватает рычагов управления сотрудниками внутри проекта. Более того, многие новые идеи встречаются сотрудниками словами "нет" и объяснениями, "почему это сделать нельзя". Руководство компании всерьез обеспокоено тем, что исчезает необходимый "драйв" в работе технического отдела и возникает ощущение "болота" в самой компании. Что и как нужно изменить в компании, чтобы "вдохнуть в нее жизнь"?
105 Занятие 6. Синектика Использование двух видов механизмов творчества: неуправляемых (интуиция, вдохновение и т. п.) управляемых: прямая аналогия, личная аналогия, символическая аналогия, фантастическая аналогия.
106 Ситуация. АПК «Черкизовский», владеющий несколькими птицефабриками, поставил себе задачу изменить структуру управления птицефабриками, для того чтобы повысить качество выращиваемых птиц. Проблема была характерна для всего птицеводческого комплекса: кур плохо кормили и хранили. Разрабатывать новые технологии управления производством менеджеры начали с Петелинской фабрики, находящейся в Подмосковье. Что могли сделать менеджеры компании, чтобы после реорганизации можно было оценивать и отслеживать эффективность всех подразделений, например, таких, как технический цех, бройлерный цех и инкубатор, а также избавиться от традиционной ментальной черты: «синдрома колхозника». А именно – ориентации работников на постоянную зарплату и отсутствия ответственности за «народное добро» – кур, свет, газ, комбикорм и т.д. (Известно, например, что комбикорм многих предприятий часто становится достоянием домашнего хозяйства работников)
107 Приложения
108 Организация Факторы прямого воздействия Факторы косвенного воздействия Внутренние и внешние параметры Назад
109 Внутренние переменные организации Назад
110 Внешние переменные прямого воздействия Назад
111 Внешние переменные косвенного воздействия: экономические; политические; социокультурные; технологические и др. Назад
112 Управляемые и неуправляемые параметры Внутренние Внешние Управляемые Неуправляемые Неуправляемые Назад
113 Качественные и количественные параметры Номинальные Порядковые Интервальные Относительные Операции Равно, не равно Равно, не равно Равно, не равно Равно, не равно Лучше, хуже Лучше, хуже Лучше, хуже На сколько лучше, хуже На сколько лучше, хуже Во сколько раз лучше, хуже Назад
114 Согласованность экспертных оценок R R R Назад
