Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Информационные цели: Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. Мотивационные цели: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей
- определение его трудового потенциала; - трудового вклада (оценка по конечному результату); - соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность; - эффективности трудовой деятельности.
Субъект оценки- специалист (группа специалистов), производящих оценку. - Объект оценки – работник (группа работников), деятельность которых оценивается. - Предмет оценки – аспект деятельности работника, подлежащий оценке. - Критерии оценки – признаки, отобранные для проведения оценки. - Показатели оценки – характеристики критерия оценки, которые можно измерить или идентифицировать. - Стандарты оценки – значение (описание) показателя оценки, степень соответствия которого идентифицируется в процессе оценки. - Методы оценки – способы проведения оценки. - Процедура оценки – последовательность шагов, реализованных в процессе проведения оценки.
1. в соответствии с содержанием решаемых на ее основе задач a) комплексная оценка; b) оценка, проводимая по отдельным направлениям деятельности. 2. по времени проведения a) постоянная оценка (текущая, оперативная), которая проводится непрерывно непосредственным руководителем; b) периодическая оценка проводится для подведения итогов работы за определенный период. Ее результаты всесторонне характеризуют деятельность работника, устанавливают соответствие его деятельности установленным стандартам, определяют направление совершенствования труда персонала (широко используемая форма – аттестация кадров). 3. в соответствии с субъектами оценки a) самооценка; b) оценка, проводимая непосредственно начальником; c) оценка коллег по работе внутри коллектива; d) оценка, проводимая подчиненными; e) оценка, проводимая субъектами внешнего взаимодействия (клиенты, покупатели); f) оценка, проводимая специальной аттестационной комиссией; g) оценка, осуществляемая приглашенными экспертами из консалтинговых, аудиторских фирм и других заведений. 4. в соответствии с объектом оценки a) индивидуальная оценка работника; b) групповая оценка (секции, отдела, коллектива в целом). Диагностика группы проводится при изучении механизмов формирования, функционирования и развития командной работы.
1. Определение целей, предмета, критериев и объекта оценки; 2. Определение показателей и стандартов оценки; 3. Разработка методического обеспечения оценки; 4. Разработка программы оценки; 5. Разработка документационного обеспечения оценки деятельности персонала; 6. Обоснование эффективности внедряемой системы.
Ассесмент ( Assesment Center ) – комплексный метод оценки персонала. Состоит из различных деловых игр и упражнений, которые моделируют ключевые моменты реальной деятельности сотрудников. В отличии от аттестации в Ассесмент –центре оцениваются не профессиональные знания и результаты работы, а ДЕЛОВЫЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА. Позволяет определить максимальную успешность людей и зоны их профессионального риска из экспертного наблюдения за тем, как они ведут себя в ситуациях и заданиях, моделирующих профессинальную деятельность.Результат – психологический портрет и рекомендации по развитию и наиболее полному использованию потенциала участников ассесмента.
ОЦЕНКА – деятельность, интегрирующая процедуры аттестации и ассесмента. Проведение оценочной процедуры связано со стратегическими целями организации, определения сильных сторон и потребностей развития работника с высоким потенциалом. Используется при работе с резервом, построении карьеры работника, а также для выполнения текущих оценочных задач по персоналу.
ОЦЕНКА Определение демонстрируемого уровня компетенции ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Анализ расхождений ПЛАН РАЗВИТИЯ ИЗМЕНЕНИЕ Переоценка образа себя Требуемый уровень компетенций Отслеживание Развитие на рабочем месте (coaching) Тренинговые программы Непрерывный цикл оценки как теоретическая база для построения эффективной системы УП
Активный рост и развитие новых направлений в организации Определение причин плохой результативности работающей команды Смена владельца или команды топ-менеджеров организации Формирование управленческого кадрового резерва Первоначальный найм персонала
соответствовать общей системе кадровой работы организации способствовать развитию и совершенствованию организации открывать совершенно новые возможности для отдельного сотрудника открывать совершенно новые возможности, для организации в целом.
Определение стратегических приоритетов компании Определение ключевых корпоративных компетенций Определение ключевых должностных позиций в организации Составление «профиля успеха» для каждой должностной позиции Оценка квалификационного соответствия (разрыва с «профилем успеха») в процессе ассессмента (оценки) Составление программы обучения и развития персонала Оценка эффективности программы оценки, информирование о результатах. Проблема конфиденциальности
?
Способствует целевому развитию В оздейств ует на мотивацию с отрудников Р ешени е о б увольнении П ланирование профессионального обучения Подтверждает потенциал служащего Р ешени е о б п родвижении,карьере Возможность вознаграждени я ЧТО ЕЩЕ?
ЧТО или КТО является объектом оценки?
учет результатов труда ( прямая оценка ) анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты ( косвенная оценка )
Результаты Деятельности сотрудника Д еловы е и личны е качеств а сотрудника компетенции
Компетенции - набор знаний, навыков, индивидуально-личностных особенностей и профессиональных моделей поведения.
. Лидерский уровень Уровень мастерства: руководитель/специалист достиг высокого уровня развития компетенции, способен применять компетенцию в ситуациях повышенной сложности. Может обучать. Сильный уровень Уровень опыта: руководитель/специалист полностью освоил данную компетенцию и эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях. Базовый уровень Уровень развития: руководитель/специалист находиться в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, но не всегда эффективно применяет ее в практической работе.
Рабочие лошадки Ключевые компетенты и кадровый резерв Балласт Проблемные сотрудники Малые способности Большие способности Большой вклад в успех организации Малый вклад в успех организации
• выполнение планового задания по объему, номенклатуре и прибыли; • качество продукции; • рост производительности труда; • сохранение рабочих мест (занятость); • привлечение инвестиций.
• выполнение плановых заданий; • качество выполняемых работ (удельный вес брака, рекламаций); • оперативность выполнения работ; • напряженность труда (количество людей, нормы обслуживания).
Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.). Установление единиц измерения (проценты, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.). Установление минимальных и максимальных "стандартов исполнения" по каждому показателю. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла. Средняя оценка по всем показателям.
Расплывчатые формулировки целей Четкие по результатам поведенческие цели 1. Продемонстрировать удовлетворительную способность к выполнению работы и выполнять ее по требуемым стандартам 2. Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работником 3. Научиться эффективному общению с подчиненными
В этом случае индивидуальные плановые показатели фиксируются не для каждого работника, а для должностных групп работников. Результаты труда определяются как соотношение между плановым "уровнем вклада" и фактическим. По сравнению с оценками по достижению целей выбор руководителя при оценке "уровня вклада" является более субъективным.
Этот вид характеризует деятельность работника по критериям, описывающим "идеальное" выполнение должностных обязанностей и функций. Устанавливаются те качества работника (факторы результативности), которые позволяют достичь выработанных критериев. К факторам результативности относятся профессиональные и производственные навыки, знания, способности и т.п. Этот вид оценки требует четкости в формулировках критериев. Результаты анализа факторов результативности заносятся в оценочные бланки, что обеспечивает контроль деятельности работников на всех уровнях. Руководитель дает оценку деятельности работника на основе имеющихся записей, наблюдений и т.д. Наряду с некоторыми положительными сторонами эта система оценки имеет и негативные моменты: постоянное наблюдение за работником со стороны руководителя тормозит выполнение функции, снижает степень личной свободы. Ограничениями при этом выступают критерии "идеального" выполнения функций.
Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации) Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению) Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.
Задачи Центра оценки В специально смоделированных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, выявить, проанализировать и оценить степень выраженности у специалиста профессионально важных качеств дать описание его личностных особенностей, спрогнозировать уровень эффективности специалиста для решения конкретной задачи сформулировать задачи для профес-сионального роста и обучения. Центр оценки ( Assessment Center )
Разрабатывается специальная система оценки для каждого случая Участники проходят испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями Каждое качество оценивается несколькими процедурами Оценивается наблюдаемое поведение специалистов, а не гипотезы о стоящих за ним причинах Каждый участник оценивается несколькими экспертами используются перекрестные оценки для повышения достоверности результатов ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ
Валидная оценка индивидуального потенциала Объективная оценка сотрудников Знание сильных и слабых сторон сотрудников для определения их карьеры и дальнейшего развития. Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы) сотрудника Выявление людей с хорошим потенциалом ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ Для ОРГАНИЗАЦИИ:
Психологическое и профессиональное тестирование - объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники) Ситуационно - поведенческие тесты Индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником Групповые упражнения Ролевые и деловые игры Интервью Анализ результатов Составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ
При подборе оценочного инструментария следует ориентироваться на критерий множественности и правильности подбора документов. v Имитация рабочих ситуаций v Обзоры с использованием множественных критериев с обратной связью в 360 v Интервью с использованием множественных критериев с обратной связью в 360 v Анализ личных качеств v Тесты на познавательные способности v Интервью, основанные на поведенческих линиях v Медицинское, психологическое обследование
Участники экспертной оценки
Результаты оценки для работника
1. Подготовительный: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации; 2. Формирование состава аттестационной(оценочной) комиссии: директор по персоналу, начальник отдела кадров, руководитель подразделения, юрисконсульт, социальный психолог; 3. Основной этап: организация работы аттестационной (оценочной)комиссии, оценка индивидуальных вкладов, обработка результатов; 4. Заключительный этап: подведение итогов оценки, принятие персональных решений о продвижении работников на учебу, перемещение или увольнение сотрудников, не прошедших аттестацию
