Подготовили презентацию студентки 3 курса очной формы обучения факультета сервиса специальности «социально-культурный сервис и туризм» специализации гостиничный сервис Козлова Виолетта, Туманова Ольга, Юлия Ситникова и Виноградова Илона. Поколение Y
В настоящее время на рынке труда господствуют представители трех последних поколений минувшего столетия: беби-бумеров, неизвестных (или поколения Х) и миллениалов (или поколения Y).
Беби-бумеры родились в период с 1943 по 1963 год. Их главные черты — оптимизм, идеализм, ориентация на команду и личностный рост, ностальгия и религиозность. Их мировоззрение формировалось под влиянием таких событий, как советская «оттепель», становление СССР супердержавой, покорение космоса и холодная война. В результате появилось поколение победителей.
Представители поколения X появились на свет в 1963–83 годах. На них влияли продолжение холодной войны, перестройка, война в Афганистане. Сформировалось поколение прагматичных индивидуалистов, надеющихся только на себя.
Вслед за «иксами» пришли «игреки», у которых много имен — поколение Google, www, миллениалы. Они родились с 1983 по 2003 год. К числу событий, оказавших влияние на их развитие, стали распад СССР, многочисленные теракты и военные конфликты, развитие высоких технологий. В итоге на сцену вышли свободные люди, живущие здесь и сейчас.
Представители поколения Y ценят свое время, нацелены на результат (поэтому, в частности, им важен не сам процесс получения новых знаний, а наличие диплома. Поколение Y: кто они такие?
Представители этого поколения не думают «на большую перспективу», живут настоящим моментом, потому что острее всех ощущают эфемерность, краткость и нестабильность жизни. Это ощущение у них сформировалось под влиянием многочисленных терактов и военных конфликтов. И если все достигнутое может рухнуть в один миг, то зачем планировать и предполагать? Ведь можно жить в удовольствие и успеть многое попробовать. Кроме того, поколение Х передало им идею важности свободы
«Специалисты поколения Y, или так называемые " миллениалы " (от англ. Millenials ), — это те, кто начал работать после 1 июля 2000 года. Эти специалисты опираются не на общепринятые стандарты, но на собственные представления о своей карьере и своем месте в жизни компании. Помимо прочего, представители поколения Y умело используют современные технологии и рассматривают их в качестве важного инструмента». Естественно, таких своенравных и самобытных сотрудников достаточно тяжело мотивировать. Стандартные методы здесь не подходят.
Персонал и управленцы "нового" поколения стремятся к общности, разрушению системы жесткой иерархии в организации, предпочитают неформальный стиль и в обучении стремятся уйти от привычного аудиторного формата. Сегодня надо управлять через смыслы.
МОТИВАЦИЯ Описание вакансии должно быть нестандартным, подчеркивать важность позиции и выражать уважение к соискателю. Находясь в поиске работы, представитель поколения Y прежде всего обратит внимание на симпатичную рекламу по привлечению персонала, известность и узнаваемость работодателя, отсутствие требований к опыту работы и возможность получить быстрое обучение "на месте"
Также для " миллениалов " важны возможность быстро сделать карьеру, атмосфера коллектива-семьи. Еще одним весомым плюсом станет предоставление работодателем выбора графика и места работы (чтобы не тратить много времени на дорогу). Именно эти средства мотивации и будут самыми эффективными».
Одно из решений по работе с поколением Y— это отчетливая фиксация ответственности. Когда работодатель/менеджер обозначает условия, говорит о последствиях выполнения или невыполнения работы. Если сотрудник не справился с задачей важно, чтобы он принял на себя ответственность за результат и испытал на себе последствия, которые сам же и обозначил. Такой подход требует доверия и индивидуального подхода»
Поколение, выше всего ценящее свободу, предпочтет и свободную творческую работу. Неоценимым достоинством работодателя будет то, что он разрешит сотруднику-«игреку» работать по гибкому графику, а то и в дистанционном режиме. Кроме того, мотивировать « миллениалов » необходимо «с выдумкой», не только материально. Например, некоторые компании привлекают сотрудников тем, что в течение года работник может взять пять выходных для своих личных дел. И за это не придется отчитываться — писать заявление на отпуск или предоставлять больничный лист. Какие-то руководители дают своим сотрудникам возможность поехать учиться на какие-либо курсы за счет компании или возможность быстро продвинуться по карьерной лестнице.
А кто придет после? Следующим после «игреков» будет поколение, условно именуемое экспертами Z. Поскольку еще неизвестно, какие события в будущем повлияют на его развитие и сформируют его ценности, экспертам остается лишь делать прогнозы.
Трудно пока сказать, какие ценности передаст поколение Y. Среда меняется с большой скоростью, мы еще не успели в полной мере привыкнуть к социальным сетям, широкому доступу к информации и не до конца поняли Y. Можно предположить, что поколение Y будет транслировать своим детям ценность творчества, креативности, разнообразия. И успешными в управлении поколением Z будут те, кто реально научится управлять многообразием.
Но это не единственное предположение относительно ценностей нового поколения. Возможно, его представители устанут от свободы, которая была так дорога их предшественникам, и решат вернуться к более ранним ценностям — например, к стабильности.
Об исследовании: в опросе приняли участие 4 364 выпусника высших учебных заведений из 74 стран мира. Опрос проводился в период с 31 августа по 7 октября 2011 года. Все опрошенные – не старше 31 года и закончили обучение в период с 2008 по 2011 год. 75% трудоустроены или собираются выйти на работу.
Россия и мир : Наиболее ценные преимущества работодателя ( можно было выбрать три варанта )
На какие компромиссы вы пошли ради нынешней работы?
Работодатели должны помнить, что на рабочем месте «игреки» предпочитают: равноправную конкуренцию; лидерство, а не руководство; партнерство, а не подчинение; обмен информацией, а не ее защиту; принятие решений на основе обсуждений и экспертных оценок, а не слепое выполнение указаний сверху.
Неравномерное распределение обязанностей между сотрудниками предприятия.
Основной задачей менеджеров по работе с персоналом, или «кадровиков», является задача правильного и грамотного составления должностных инструкций. Составление должностных обязанностей сотрудников приводит отделы по персоналу к определенным затруднениям.
Типичные ошибки, которые допускают менеджеры по персоналу в распределении обязанностей: 1. Зачастую обязанности тех или иных работников «перекрещиваются» друг с другом, и область деятельности одного работника затрагивает часть области деятельности другого работника. Это довольно типичная ошибка, возникающая в результате некорректной формулировки компетенций сотрудников. При возникновении таких «перекрещивающихся» должностных обязанностей становится очень проблематично адекватно оценивать результаты труда работников, а также невозможно возложить ответственность за некачественно выполненную работу на кого-то из них. В итоге приходится долго разбираться, кто что конкретно делал, и откуда «растут ноги» у возникшей проблемы, вместо того, чтобы решать ее.
2. Второй типичной ошибкой при распределении рабочих обязанностей являются слишком «наворочанные» формулировки. Зачастую менеджеры, которые составляют должностные инструкции, пишут слишком мудреные и заумные фразы, которые настолько длинны, что сложны для понятия. Толкование подобных формулировок может быть очень различным в зависимости от способности человека на их интерпретацию. И, опять же, как результат — путаница между сотрудниками и торможение рабочего процесса. Формулировки при распределении обязанностей должны быть четкими, ясными и простыми, понятными каждому человеку.
3. Бывают также ситуации, когда одна статься в должностной инструкции описывает вещи, противоположные другой статье. И какая из них главенствующая непонятно, а отсюда непонятна и сама обязанность. Все противоречия, возникающие в результате взаимоисключающих формулировок, приводят к недопониманию своих обязанностей и ответственности. Так что проверять должностные инструкции на противоречия необходимо прежде, чем раздавать их сотрудникам.
4. Зачастую в должностных обязанностях, которые должен выполнять сотрудник, отсутствуют четкие и ясные стандарты, что приводит к не очень хорошему отношению к самой обязанности как таковой. Каждый пункт должностной инструкции должен на чем-то базироваться, а качество его выполнения должно иметь свои оценочные критерии. Если таковые отсутствуют, то у работника возникает вполне справедливый вывод о том, что он может отнестись к обязанности, не имеющей стандартов, как к наименее важной из всех. Такой подход недопустим, так как будет создавать пробелы в работе сотрудника и всего коллектива в целом.
5. Многие обязанности зачастую подразумевают не сам процесс работы, а его конечный результат, то есть, продукт деятельности того или иного сотрудника. Таким образом, регулировка самого рабочего процесса, который этому предшествует, опущена, что приводит к непониманию самой сути обязанности. Все должностные инструкции и называются инструкциями, потому что должны побуждать человека к определенному набору действий. Нацеленность на результат — это, конечно, хорошо, но это уже отдельная тема для разговора. Распределение обязанностей между сотрудниками как раз и делается для того, чтобы достигать какой-то общей цели.
6. Очень часто формулировки в должностных инструкциях просто нелепые. Если обязанность сформулирована неграмотно или содержит очевидную глупость, то вряд ли можно убедить работника в том, что на нее нужно равняться. Обязанность должна порождать определенное действие, а не вызывать смех. Только компетентно составленные обязанности смогут заставить сотрудника грамотно и правильно их выполнять.
Вывод
Если подытожить все вышесказанное, то можно с уверенностью сказать — каждая обязанность должна быть донесена до сотрудника в четкой и грамотной форме, иначе можно заработать серьезные проблемы, путаницу в обязанностях, а как следствие — малоэффективную работу каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом.
Одна из обязанностей менеджеров по персоналу, которую они могут «вменить» сами себе — это правильное распределение обязанностей между работниками во избежание конфликтных или курьезных ситуаций во время работы. При кажущейся легкости, этот процесс должен быть максимально продуманным и грамотно распланированным для повышения эффективности как собственной работы менеджеров, так и работы всех остальных сотрудников.
Спасибо за внимание!
