проф. Трофимов Валерий Владимирович Стандарты управления проектами
Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что — нет. 2
Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI ( Project Management Institute of US ) ; IPMA (International Project Management Association); OGC ( The Office of Government Commerce ); ISO (International Standardization Organization); GAPPS ( Global Alliance for Project Performance Standards ); APM ( Association for Project Management ); PMAJ ( Project Management Association of Japan ). 3
Project Management Institute — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285000 специалистов в области управления проектами из более, чем 170 стран мира через отделения ( Chapters ), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии ( Colleges ) и Группы по интересам ( SIGs — Special Interest Groups ). 4
PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами. Московское отделение PMI, созданное в 1998 г., в настоящее время объединяет более 500 человек. Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. 5
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое издание. Переведено на 10 языков, в том числе — на русский Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — Second Edition Модель зрелости организации в управлении проектами — второе издание The Standard for Portfolio Management- Second Edition Стандарт для управления портфелем — второе издание. The Standard for Program Management — Second Edition Стандарт для управления программами — второе издание 6
Базовый стандарт PMI по управлению проектами — Руководство PMBOK во втором от 1996 г. и в третьем издании от 2004 г. был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Третье издание данного стандарта было переведено на 11 языков и выпущено тиражом более чем 2 млн экземпляров по всему миру. В 2006 г. журнал Business Week поставил данный стандарт на 4-е место в списке бестселлеров для бизнеса, кроме того стандарт занял 10-е место по продажам среди книг по менеджменту и лидерству на www.amazon.com. Де-факто уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык были переведены три последние издания данного стандарта, включая редакцию от 2008 г. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. 7
Practice Standard for Project Risk Management Практический стандарт для управления рисками проектов Practice Standard for Project Configuration Management Практический стандарт для управления конфигурацией проекта Practice Standard for Scheduling Практический Стандарт для разработки расписания Project Manager Competency Development Framework — Second Edition Основы развития компетенций менеджера проекта — второе издание Practice Standard for Earned Value Management Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM) Practice Standard for Work Breakdown Structures— Second Edition Практический стандарт для разработки иерархических структур работ (WBS) — второе издание Practice Standard for Project Estimating Практический стандарт для оценки проектов 8
Construction Extension to the PMBOK® Guide Third Edition Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для строительных проектов Government Extension to the PMBOK® Guide Third Edition Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для государственных проектов 9
Базируясь на тенденциях в развитии практик управления проектами наряду с выпуском новых редакций базового стандарта, PMI с начала 2000-х годов перешла к созданию системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, а также — наиболее важные области управления проектами (управление рисками, управление расписанием, управление конфигурацией ), специфические категории проектов ( строительные и государственные проекты) и общераспространенные методы управления проектами (методики WBS и EVM и т. п.). 10
International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 г. в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ. 11
Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA: уровень А — Сертифицированный директор проектов; уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов; уровень С — Сертифицированный менеджер проектов; уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами. 12
В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 г. было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции. Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 г.). 13
The Office of Government Commerce (OGC) — Офис государственной торговли — входит в состав Группы по эффективности и реформированию ( Efficiency and Reform Group ) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан для того, что помогать правительству в получении большей отдачи от государственных расходов. OGC разрабатывает и совершенствует стандарты для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам. 14
Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 ( PR ojects IN C ontrolled E nvironments — Проекты в управляемой окружающей среде). Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 г. CCTA ( The Central Computer and Telecommunications Agency ), которое позднее было переименовано в OGC ( the Office of Government Commerce ). С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию ( Efficiency and Reform Group ) в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства. 15
Основными особенностями PRINCE2 являются: фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса; определенная организационная структура для команды управления проектом; продукто-ориентированный подход к планированию проекта; акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии; гибкость применения в соответствии с уровнем проекта. Модель сертификации специалистов на основе PRINCE2 включает два уровня квалификации: PRINCE2 Foundation (Базовый) и PRINCE2 Practitioner (Практик). PRINCE2 Foundation ориентирован на тех специалистов, которые изучили основы и терминологию PRINCE2. PRINCE2 Practitioner — это высший уровень квалификации, которому соответствуют те, кто способен управлять проектами на основе PRINCE2. 16
Стандарт P3M3 ( The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model — Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов ) — ключевой стандарт для моделей зрелости, который служит основой для оценки организациями своего текущего уровня исполнения проектов и для разработки планов по совершенствованию проектного управления. PRINCE2 Maturity Model ( P2MM ) — Модель Зрелости PRINCE2 — это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2 применительно к управлению проектами, а также для совершенствования проектной практики организации на основе сравнения с лучшими отраслевыми практиками. При разработке P2MM были учтены основные требования стандарта P3M3. 17
Помимо перечисленных выше стандартов, OCG разработаны руководства по: управлению портфелем проектов ( An Executive Guide to Portfolio Management, 2010), управлению программами ( Managing Successful Programmes Book, 2nd impression, 2007), использованию моделей проектных, программных и портфельных офисов ( Portfolio, Programme and Project Offices : P3O, 2008), управлению рисками ( Management of Risk : Guidance for Practitioners, 2007 Edition ). 18
Association for Project Management (APM) — это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами. В ее состав входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран. 19
Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge, пятое издание которого вышло в 2006 г. Данный стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) — Структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами. The APM Competence Framework согласована с ICB3 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций — технические, поведенческие и контекстные, а также использует ту же самую четырехуровневую модель, что и IPMA для сертификации специалистов по управлению проектами. 20
Project Management Association of Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии — была создана в 2005 г. в результате слияния Japan Project Management Forum (JPMF) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC). Для изучения возможностей создания уникального нового японского подхода к управлению проектами и квалификационной системы для специалистов по управлению проектами Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) — Ассоциация передового инжиниринга — в 1999 г. создала Комитет по разработке модели для управления инновационными проектами ( The Committee for Innovative Project Management Model Development ). К 2001 г. данным Комитетом был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation ( P2M ) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях. 21
Методология Р2М строится на базе « трилеммы », трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление ( Complexity, Value and Resistance ), — составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее. Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines ). 22
International Standartization Organization (ISO) — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов. В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee : Project Management. В сентябре 2012 года данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management (Руководство для управления проектами). ISO 22263:2008. Организация информации о строительных работах. Структура для управления информацией о проекте. ISO/IEC/IEEE 16326:2009. Разработка систем и программного обеспечения. Процессы жизненного цикла. Управление проектом. 23
Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами — это волонтерская организация, созданная в 2006 г., поставившая перед собой задачу выработать рамочные документы и стандарты путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтересованных сторон, представляющих различные системы проектного управления и ассоциации по управлению проектами, выполняющих проекты в разных областях и условиях с тем, чтобы удовлетворить насущные потребности международного сообщества менеджеров проектов и программ в совместимости различных стандартов по управлению проектами и в создании основы для взаимного признания сертификаций по управлению проектами, которые используются в разных странах. 24
В 2006 г. GAPPS разработала свой первый стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные Стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 г. Данный Стандарт ориентирован непосредственно на менеджеров проектов и определяет два уровня квалификации для них: Global Level 1 (GL1) — «Менеджер проектов»; Global Level 2 (GL2) — «Менеджер проектов высокой сложности». 25
Основная часть стандарта GAPPS — это подробное описание шести областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности менеджера проекта. Каждая область компетенций содержит от 3 до 6 элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Каждому элементу компетенции стандарт сопоставляет несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации проектного менеджера. 26
В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами: ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании; ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения; ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов; ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия; ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом. 27
