Тема 10 :
Корпоративный риск Финансовый риск Рыночный риск Кредитный риск Инвестицион-ный риск Операционный риск Риск организационной структуры Риск персонала Коммерческий риск Производственный риск Техногенный риск Инновационный риск Риск внешней среды Отраслевой риск Страновый риск Политичес кий риск Налоговый риск Риск изменения законодательства Риск противоправ ных действий сторонних лиц Высокий приоритет анализа Средний приоритет анализа Низкий приоритет анализа
Предпринимательская деятельность самостоятельность рисковый характер систематический характер целевая направленность на получение прибыли
Уровень риска Размер прибыли Интегральный риск предприятия
Определение ситуации Оценка риска Идентификация риска Анализ риска Оценивание риска Воздействие на риск Обмен информацией и консультирование Мониторинг и пересмотр ISO : Стратегические цели организации Оценка рисков Анализ рисков Идентификация Описание Измерение Качественная/количественная оценка рисков Отчет о рисках Угрозы и возможности Принятие решения Мероприятия по управлению рисками Повторный отчет о рисках Мониторинг FERMA Внесение изменений Аудит Идентификация рисков Оценка рисков Разработка критериев оценки Оценивание рисков Оценивание взаимного влияния рисков Приоритетность рисков Воздействие на риск COSO
FERMA Стратегические цели Диагностика рисков Анализ рисков Идентификация рисков Описание рисков Оценка вероятности и возможного ущерба от рисков Оценка рисков Отчет о рисках Опасности и возможности Разработка мероприятий по управлению рисками Программа управления рисками Мониторинг результатов
Внешние факторы Внутренние факторы Внутренние факторы
ISO ПЛАНИРУЙ Определяй, анализируй проблемы, выявляй корни ДЕЛАЙ Разрабатывай детальный план действий и применяй его систематически ПРОВЕРЯЙ Сверяй фактический эффект с плановым, выявляй расхождения КОРРЕКТИРУЙ Стандартизируй решения для повторного применения ОБЯЗАТЕЛЬСТВА и ПОЛНОМОЧИЯ Политика управления рисками Стандарты Методические рекомендации КОММУНИКАЦИИ и ОБУЧЕНИЕ План коммуникаций и отчетности Стратегия обучения Взаимодействие ОРГАНИЗАЦИЯ и РАСПРЕДЕЛЕНИЕ Совет акционеров Комитет по УР Менеджеры по УР ОЦЕНКА и АНАЛИЗ Точка контроля Отчетность Бенчмаркинг Критерии представления
COSO ( PricewaterhouseCoopers LLP )
Внутренняя среда Закладывает основы подхода к управлению рисками. Включает: Совет Директоров; Философию управления рисками; Риск-аппетит; Честность и этические ценности; Важность компетенции; Организационную структуру; Делегирование полномочий и распределение ответственности; Стандарты управления персоналом. Постановка целей Цели должны быть определены до того как руководство начнет выявлять события, которые могут оказать влияние на их достижение; Руководство компании имеет правильно организованный процесс выбора и формирования целей, и эти цели соответствуют миссии организации и уровню ее риск-аппетита. Выявление потенциальных событий Внутренние и внешние события, оказывающие влияние на достижение целей организации, должны определяться с учетом их разделения на риски или возможности; Возможности должны учитываться руководством в процессе формирования стратегии и постановки целей. Оценка рисков Риски анализируются с учетом вероятности их возникновения и степени влияния с целью определения того, какие действия в отношении них необходимо предпринять. Риски оцениваются с точки зрения присущего и остаточного риска. Модель управления рисками COSO ERM
Информация и коммуникация Необходимая информация определяется, фиксируется и передается в такой форме и в такие сроки, которые позволяют сотрудникам выполнять их обязанности; Эффективный обмен информацией в рамках организации по вертикали и по горизонтали. Мониторинг Весь процесс управления рисками организации отслеживается и по необходимости корректируется ; Мониторинг осуществляется в рамках текущей деятельности руководства или путем проведения периодических оценок. Контрольные процедуры Политики и процедуры разработаны и установлены таким образом, чтобы обеспечивать «разумную» гарантию того, что реагирование на возникающий риск происходит эффективно и своевременно. Реагирование на риск Руководство выбирает метод реагирования на риск: - избежание риска; - принятие; - снижение; - передача; Разработанные мероприятия позволяют привести выявленный риск в соответствие с допустимым уровнем риска и риск- аппетитом организации. Модель управления рисками COSO ERM (продолжение)
Вселенная рисков Компании Операционные Риски изменений условий рынка Риски корпора- тивного управления Отношения заинтересованных сторон Правовые риски Корпоративное поведение Интеллектуальная собственность Системы Процессы Материальные активы Персонал, культура Рыночные риски Риски ликвидности Учет и отчетность Риски, связанные со структурой капитала Финансовые Стратегические Нормативные
Шкала Рейтинг EBIT Описание последствий Восстановление Длительность Организационные и операционные масштабы Репутационные последствия (стейкхолдеры: клиенты, акционеры, персонал) Влияние на стоимость Что потребуется для восстановления? 5 Катастрофический > $500M Невосстанавливаемый В масштабах всей компании; приостановка деятельности/операций компании. Полная потеря доверия со стороны всех групп стейкхолдеров. Обвал рыночной капитализации. Поглощение или банкротство. 4 Критический < $500M Восстанавливаемый в течение длительного периода (24-36 месяцев ) 2 и более бизнес единицы; значительные, продолжительные приостановки деятельности 2х и более бизнес единиц. Временная потеря доверия со стороны 2 и более групп стейкхолдеров. Снижение рыночной капитализации более 50%, реализации резервов ликвидности в размере 2 млрд. $. 2 и более изменения в высшем руководстве, финансовая реструктуризация, значительные изменения стратегического плана. 3 Высокий < $250M Восстанавливаемый в течение короткого периода ( 12 - 24 месяцев ) 1 и более бизнес единиц; высокие последствия для одной и более бизнес единиц. Высокие потери доверия у 1 и более групп стейкхолдеров. Снижение капитализации более 25%, минимальные операционные потоки, создание резерва ликвидности в размере 2 млрд. $. 1 и более изменений в высшем руководстве, значительные изменения операционного плана и производства. 2 Умеренный < $100M Временный ( менее 12 месяцев ) 1 бизнес единица; ограниченные последствия для одной бизнес единицы. Ограниченные или незначительные потери доверия у 1 группы стейкхолдеров. Ошибки в прогнозах и/или бюджете. Уточнения или корректировка операционного плана и производства. 1 Минимальный < $50M Минимальные последствия Пример критериев оценки рисков www.sliderpoint.org
www.sliderpoint.org
Согласно передовому опыту отечественных и зарубежных компаний, результатом оценки рисков становится согласованная и единая отчетность по рискам на уровне головной компании и в разрезе дочерних предприятий, функциональных подразделений, направлений деятельности и рисков. Консолидированная карта рисков Группы Структурное подразделение 1 Единая методология и процедура Единая классификация и терминология Структурное подразделение 2 Структурное подразделение 4 Структурное подразделение 5 Структурное подразделение 3
Интервью, направленные на оценку рисков Понимание и документирование Отчет о ключевых рисках/Регистр рисков Стратегии и целей бизнеса Ключевых проектов бизнеса Ключевых отраслевых рисков Структуры организации и ее системы управления рисками Организация практических семинаров по утверждению и приоритизации рисков Адаптация экономической модели компании, ее моделей риска и бизнес-процессов Адаптация Вселенной рисков ™ и критериев оценки рисков Проведение мероприятий по выявлению рисков План внутреннего аудита План снижения/мониторинга риска Детальная оценка риска Мониторинг и совершенствование Диагностика и оценка рисков - Иллюстрация
Разумная уверенность в достижении стратегических целей. Финансовая устойчивость и баланс риска; доходности Маркетинг Инвестиции Партнёрства НЕПРЕРЫВНОСТЬ и НАДЁЖНОСТЬ ПРОЦЕССОВ Оперативное планирование Логистика Обеспечение ресурсами Бюджетирование Управление финансами Среднесрочное планирование
82% Гарантия достижения стратегических целей 75% Сохранение активов и повышение эффективности деятельности 36% Соответствие регуляторным требованиям 35% Увеличение стоимости компании 18% Повышение корпоративного/кредитного рейтинга 11% Другое 9% Выход на IPO
Традиционное управление проектами Экстремальное управление проектами Опора на набор методов (диаграмма Гантта, протоколы, отчеты), ограничивающий работу людей и основанных на контроле. Опора на создание атмосферы творчества, обеспечивающей свободу мысли, межличностный контакт и глубокую приверженность целям проекта. Фиксирование требований в рамках сроков и бюджета. Учет динамичности среды, а значит признание того, что требования должны и могут меняться. Контроль содержания, отклонений по срокам и бюджетам – суть проекта. Изменения – суть проекта.
Продуктивная атмосфера проекта Свободное общение Главное - люди Качество жизни Отвага Взаимодействие с заказчиками Быстрые отказы Прозрачность Ясность целей Ориентация на результат Ранний результат
Ответственность за то, чтобы экономические ценности бизнеса были реализованы на практике после достижения окончательных результатов проекта, несёт спонсор! А оно того стоит? Кому это нужно и зачем? Зона ответственности спонсора Зона ответственности МП
Что для этого нужно сделать? Сможем ли мы справиться? А оно того стоит? Сможем ли мы справиться? А оно того стоит? Что для этого нужно? Сможем ли мы справиться? А оно того стоит? Кому это нужно и зачем? Что для этого нужно сделать? Сможем ли мы справиться? Принятие изменений (обновление видений и корректировка требований к команде) Кому это нужно и зачем? Что для этого нужно сделать? Сможем ли мы справиться? Оно того стоит? Оно всё ещё стоит?
Приоритетные требования Что дальше делать? ИНТЕРАЦИЯ – короткий фиксированный период времени (от 1 до 6 недель), в течение которого команда работает над выполнением ключевых требований, одобренных спонсором.
Результат получен? А стоит продолжать? НАЧАТЬ С…? Обновление видения Корректировка целей Обновление требований к команде ДА! Внедрение Уроки Оценка выгод Результаты одобрены заказчиком Результаты переданы в эксплуатацию Результаты одобрены пользователями Подведены итоги проекта Пополнена корпоративная база знаний Исполнители премированы и их заслуги признаны Оценены полученные выгоды Проведён сравнительный анализ полученного и ожидаемых эффектов
