Для руководителей организаций атомной отрасли ЕУСОТ как часть системы мотивации персонала Москва 2013
Участвуют все – говорит один ? Все вопросы приветствуются Наше время: 9.30 - 17.30 Позитив и уважение Пожалуйста, отключите звук Активность – залог успешного обучения
Бондаренко Татьяна Образование: высшее экономическое, к.э.н., GRP Опыт работы: 2011 – н.в. - Корпоративная академия Госкорпорации « Росатом »: консультант/преподаватель. 2008 – 2010 г. – ОАО « Атомэнергопром »: Гл. специалист Департамента по работе с персоналом ; член рабочей группы по внедрению новой системы оплаты труда (ЕУСОТ). до 2008 г. – CBSD : консультант/преподаватель. Тел.: + 7 (915) 060 1602 E-mail : t-bondarenko@yandex.ru
Как Вас зовут ? Ваша организация, отдел ? Ваш опыт в области компенсаций и льгот? Внедрения ЕУСОТ ? Какой раздел семинара наиболее интересен ? Вопросы, пожелания, комментарии…
Расширить кругозор : лучшие мировые практики и подходы в области мотивации и вознаграждения. Познакомить с проектом ЕУСОТ : история, принципы, результаты. Изучить мотивационный механизм ЕУСОТ : для понимания и коммуникаций с руководителями и сотрудниками. Привить базовые навыки в области мотивации : программы признания, немонетарная мотивация.
1 2 3
Введение Модуль 1
8 Название раздела ( Calibri, 20 пт) Дискуссия Мотивация Стимулирование или Манипулирование ? 80% американских работников полагают, что их руководители ими манипулируют. Опрос их руководителей показал, что они мотивируют своих подчиненных ( по данным исследований WorldatWork ).
« Проработав за дирижерским пультом 20 лет, я внезапно осознал, что сам дирижер оркестра не производит ни одного звука…» « …но его настоящая сила в том, что он умеет наделить силой других людей». -- Бен Зандер Введение 9
Нет проектов, от которых «горят глаза» С лаб ая «обратная связь» по результатам работы Не понятны карьерные перспективы «Причудливые» приоритеты Безответственность и/или указания, как надо правильно работать Таланты любят быть среди других талантов У компании нет видения Нет открытости в коммуникациях Босс Надоедает бюрократия Источник: e-xecutive.ru Ни слова о деньгах! Проблемы - в системе управления Введение 10
Функции управления (руководителя) Планирование Регулирование (Коммуникация) Мотивация* Оценка и контроль Организация * Система оплаты труда – один из инструментов мотивации и управления персоналом. И, как любой инструмент, не работает «сам по себе ». Введение 11
Гарантированная заработная плата Общее вознаграждение Совокупное поощрение Всего выплат Должностной оклад Варьируемые выплаты ( премии, бонусы, комиссионные…) Льготы ( пенсионные планы, страхование, машины, дотации на питание...) Неденежные составляющие ( карьерный рост, обучение, баланс «работа-жизнь», признание заслуг...) Введение 12
Должностной оклад Организационная культура Бизнес стратегия HR- стратегия Сотрудники Привлечение Удержание Мотивация Достижение стратегических целей организации * Источник : WorldatWork, США Введение 13 Совокупное поощрение
14 Название раздела ( Calibri, 20 пт) групповое Задание В малой группе (от 3 до 5 человек) обсудите с коллегами методы/приемы мотивации, которые используются в ваших организациях (например, бесплатные обеды, корпоративные мероприятия и т.д.) Зафиксируйте эти методы мотивации на стикерах Далее следуйте инструкциям тренера
Физиологические Безопасность Любовь и принадлежность Уважение Познание Достижение Самовыражение Базовая зарплата, условия труда ДМС, финансовая безопасность Корпоративные мероприятия Продвижение, признание заслуг Обучение и развитие Интересные, напряженные цели Реализация личностного потенциала * Источник: WorldatWork, США Примеры методов мотивации Введение 15
Признание заслуг Ощущение значимости Вызов Карьерные возможности Привязка вознаграждения к эффективности Условия труда (в т.ч. баланс «работа-жизнь») Гарантированная оплата Корпоративные мероприятия Стиль руководства Возможность получения нового опыта и знаний Репутация работодателя Типы мотивационного воздействия Мотивация А: Привлечение и удержание Мотивация В: Достижение и эффективность Введение Физиологические Безопасность Любовь и принадлежность Уважение Познание Достижение Самовыражение 16
НО… несколько меньше желание увеличивать свое трудовое рвение… У сотрудников атомной отрасли больше (чем у их европейских коллег) желание оставаться в организации, Источник: База данных Aon Hewitt, 2011 Введение 17
Введение Итак, основные мифы о мотивации… 18
Если удовлетворенность – это то, что сотрудники хотят получать от работы в организации, то вовлеченность – это то, что они готовы отдавать ей Что такое вовлеченность ( Employee Engagement) ? Насколько люди хотят вкладываться в достижение целей Как людям здесь нравится Связь с результатами бизнеса Высокая Низкая Насколько люди хотят и действительно вкладываются в достижение целей Эволюция исследований отношения сотрудников к организации Введение 19
Исследование консалтинговой компании Aon Hewitt (« Лучшие работодатели-2011») и международной ассоциации по компенсациям и льготам WorldatWork, 2011 г.: Выводы: Лучших работодателей отличает: вовлеченные сотрудники, положительно отзывающиеся о своей компании, демонстрирующие лояльность и добровольно прилагающие дополнительные усилия для достижения высоких результатов. Лучшие компании лидируют не только за счет зарплаты. В большей степени – за счет соц. пакета, обучения и перспектив развития. Общий вывод исследований: Стимулирование лучших результатов и преданности нельзя добиться только с помощью вознаграждения. По данным исследования (Т owers Perrin Europe, 2005) : 5% рост уровня вовлеченности приводят к 0,7% роста операционной рентабельности Введение 20
21 Говорит Поведение: Вовлечённые сотрудники всегда позитивно отзываются о компании потенциальным сотрудниками и клиентам Остается Поведение: Вовлечённые сотрудники действительно хотят быть сотрудниками компании Стремится Поведение: Вовлечённые сотрудники прикладывают дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса Вовлеченность сотрудников - методика Aon Hewitt Высокая вовлеченность – это совокупность трех поведенческих индикаторов – готовность сотрудников позитивно отзываться о компании, продолжать в ней работать и готовность показывать исключительные результаты для успеха компании. Введение
Источник : База данных Aon Hewitt 20 1 2 Росатом (6 2 %) Россия ( 60 %) Россия, Производство (46%) Лучшие работодатели России (81%) Европа, Энергетика (6 2 %) Зона неопределённости Зона безразличия Зона результативности / Зона лучших работодателей 6 2 % Введение 22 Зона разрушения
1 Россия, Среднее 2012 Н/Д 65% 54% Н/Д 23 Введение
Россия, Среднее 2012 73% 63% 58% 57% 56% 54% 47% Введение 24
Россия, Среднее 2012 57% 55% 53% 59% 62% 64% Введение 25
Как повысить вовлеченность и эффективность сотрудников? 3 ключевых драйвера эффективности в России*: 1 2 3 Ясность и коммуникации Управление эффективностью деятельности и связь вознаграждения с результатами Признание ценности сотрудников и их заслуг * Источник: HayGroup Введение 26
Ясность и коммуникации По данным исследования ( HayGroup ) : Разрыв между существующим и желаемым уровнем показателя «ясность» в восприятии российских сотрудников составляет 20% «Я хорошо информирован о целях и задачах моей организации» Источник : База данных Aon Hewitt 20 1 2 Введение 27
Управление эффективностью и связь вознаграждения с результатами Источник : База данных Aon Hewitt, 20 1 2 «Я регулярно получаю обратную связь от своего непосредственного руководителя» «Существует непосредственная связь между размером моего вознаграждения и результатами моего труда» Введение 28
Признание ценности сотрудников и их заслуг «Я получаю адекватное признание (помимо оплаты труда) моих достижений и моего вклада в работу» По данным исследования ( HayGroup ) : Каждый второй российский руководитель создает демотивирующий климат Источник : База данных Aon Hewitt 20 1 2 Введение 29
Мотивация В Эффективность и достижения Мотивация А Привлечение и удержание Совокупное поощрение Повышение вовлеченности и эффективности Резюме Введение 30 Связь вознаграждения с результатами Признание заслуг Другие немонетарные методы Гарантированные выплаты Гарантированные соц. пакет и прочие «приятности»
Модуль 2 ЕУСОТ: концепция и структура
Базовые предпосылки единой системы оплаты труда в отрасли Внешние факторы Необходимость повысить производительность труда производительность труда по сравнению с лучшими зарубежными показателями ниже в 13 -14 раз («Вестник Атомпрома », 2010, №5, с. 10-19) Федеральный закон «О государственной корпорации по атомной энергии « Росатом » от 01.12.2007 № 317-ФЗ (п.15 ст.7), поручение Председателя Правительства РФ от 06.04.2009 и соответствующие рекомендации Минэкономразвития о необходимости единой кадровой политики, обеспечении взаимосвязи системы премирования с достижением поставленных целевых показателей и ориентацией на среднерыночные размеры оплаты труда Единство организационных уровней и систем оплаты труда - это та лучшая практика, которая присутствует во всех мировых компаниях («Дженерал Электрик», «Сименс», «Тошиба», « Арева ») Внутренние факторы анализ, проведенный в начале 2009 года, показал, что в отрасли не существует единых правил назначения и структурирования заработных плат и даже типовых пропорций стандарты управления бюджетом ФОТ? правила, сроки, формулы и др. вопросы управления зарплатой? взаимосвязь с эффективностью? возможность автоматизации? Необходимость создания единой и современной системы оплаты труда ЕУСОТ: концепция и структура 32
Хаотичные изменения в сфере мотивации и, как следствие, возникновение диспропорций денежного вознаграждения за работу на сопоставимых должностях. Между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы. Большое количество разнообразных видов выплат и правил начисления. Отсутствие общих правил управления фондом оплаты труда. Отсутствие связи между размером премирования и достигнутыми результатами. Разработка современной иерархии грейдов, позволяющих проводить корректное сравнение должностей. Устранение принципиальных диспропорций в денежном вознаграждении Работников, занимающих сравнимые по ценности должности. Дифференциация вознаграждения высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников. Единый подход к управлению фондом оплаты труда. Премирование за конкретные достижения ключевых показателей эффективности. Любая система имеет достоинства и недостатки, но ее отсутствие всегда означает хаотичность и неуправляемость ЕУСОТ: концепция и структура 33 Что было Как сейчас
Период Организации Работники Работы и результаты 2009 год Разработка и утверждение принципов ЕУСОТ. Перевод на ЕУСОТ: Госкорпорация « Росатом ». Управляющие компании (ЦФО-2). Руководители ФГУП и ДЗО. П илоты: ГХК и ЭХЗ. 2010 год Перевод на ЕУСОТ 45 организаций (225 тыс. работников). Комплексные Метод.рекомендации по внедрению ЕУСОТ для организаций (в т.ч. детальный план перехода, коммуникационные материалы, форматы расчётов). Аудит системы компанией Ernst&Young. 3 семинара-совещания руководителей организаций на тему «обмен опытом внедрения ЕУСОТ». Опрос работников по ЕУСОТ (8 организаций). 2011 год Перевод на ЕУСОТ 7 8 организаций ( ~ 50 тыс. работников). Тестирование сценариев по гармонизации системы оплаты труда (45 организаций). Внедрение оценки «РЕКОРД» и тестовый/выборочный пересмотр заработной платы по результатам оценки («РЕКОРД» или « Проф.статус »). Пилотный тренинг по ЕУСОТ на базе Корпоративной Академии. Итоги «вовлеченности» – зарплата на 5 месте (!). 2012 год «Гармонизация» и новая волна коммуникаций История и охват проекта 225 000 45 50 000 78 2500 9
Внутренняя справедливость - единая структура и правила назначения компонентов зарплаты – Прозрачность - единство правил, юридическая дисциплина, взаимодействие с профсоюзом Ориентация на результат - КПЭ, РЕКОРД, оценка эффективности и компетенций Возможность повлиять на свой доход - более высокая эффективность обеспечивает более высокое вознаграждение Принципы эффективной мотивации (по данным исследований лучших HR практик) Принцип справедливости: « Справедливость вознаграждения не менее (а в ряде случаев – более) важна, чем размер вознаграждения» Принцип подкрепления: « Что поощряете, то и получаете» Принципы ЕУСОТ ЕУСОТ: концепция и структура 35 Внешняя конкурентоспособность - ориентация на рынок труда и лучшие практики
Text Сотрудник Text Мое вознаграждение Мои усилия Вознаграждение других Усилия других Concept Мое вознаграждение Вознаграждение других Мои усилия Усилия других Теория справедливости (Д.Адамс) Внешняя справедливость существует, когда работникам платят за их труд сумму, сопоставимую с той, что получают работники в других организациях за сходную работу Принцип справедливости ЕУСОТ: концепция и структура Справедливость Нес праведливость 36 Сотрудник Другие
Положительное подкрепление поведения, демонстрируемого Петровым Иванов Петров Выполняет поручение досрочно Выполняет поручение с опозданием и ошибками Получает два дополнительных поручения Руководитель исправляет ошибки При отсутствии иных подкреплений все лучшие работники вскоре поймут, что работать изо всех сил не в их интересах ЕУСОТ: концепция и структура 37
38 Название раздела ( Calibri, 20 пт) Какой принцип мотивации нарушил руководитель ? Проанализируйте ситуации для анализа, представленные в приложении Подготовьте ответы на вопросы
Принципы ЕУСОТ Методический инструментарий ЕУСОТ Заработная плата привязана к эффективности работы Рост бюджета ФОТ связан с ростом производительности труда Дифференциация вознаграждения работников по итогам оценки эффективности Дополнительные возможности вознаграждения за сверхдостижения Ориентация на результат - КПЭ, РЕКОРД, оценка эффективности и компетенций Возможность повлиять на свой доход - более высокая эффективность обеспечивает более высокое вознаграждение Соответствие технологий управления системой оплаты труда законодательству РФ и принципам социального партнерства. Привлечение к проекту Профсоюза. Прозрачность - единство правил, юридическая дисциплина, взаимодействие с профсоюзом Участие в профессиональных обзорах рынка труда и возможность сопоставления своих условий с рынком труда Внешняя конкурентоспособность - ориентация на рынок труда и лучшие практики Однотипные виды выплат, стандартизованные пропорции, общие принципы назначения (расчёта) Внутренняя справедливость - единая структура и правила назначения компонентов зарплаты – ЕУСОТ: концепция и структура 39
Топ-500 международных компаний имеют систему грейдинга ( внутренней градации должностей) Топ-500 международных компаний имеют систему годового премирования по итогам оценки 90% крупных компаний в РФ и 100% госкомпаний, участвующих в обзорах заработных плат*, имеют систему премирования по КПЭ 93% крупнейших компаний в РФ используют рыночные ориентиры при установлении зарплат* Сравнение ЕУСОТ с лучшими практиками* * Данные обзора рынка труда 2010 года компании Ernst & Young ЕУСОТ: концепция и структура 40
Оклад Должностные обязанности Результативность Демонстрируемое поведение ЕУСОТ: концепция и структура 41 Переменное вознаграждение, ИСН Оклад
Учёт результативности и демонстрируемого поведения Точность и единство законодательных норм Переменная часть не более 30% для основного состава работников Условно-постоянная часть не менее 70% для основного состава работников 1 2 3 4 5 Премия по итогам деятельности за год на основе оценки эффективности (КПЭ) Премия за особо важные задания (оперативное поощрение достижений) Компенсационные выплаты по Законодательству (секретность, особые условия труда, вредность и пр.) ИСН (Интегрированная стимулирующая надбавка): результативность, мастерство, потенциал, стабильность эффективность, опыт, а также способность наращивания знаний и умений, включая их передачу Базовый оклад (тариф): за нормальное выполнение обязанностей с допустимым базовым уровнем качества а также соответствие должности / профессии Базовая ставка оплаты за выполнение должностных обязанностей Достижение ключевых результатов и поддержание требуемого поведения ЕУСОТ: концепция и структура 42
Грейд Наименование должности ЗОНА С ЗОНА В ЗОНА А 3 А Генеральный директор 3 В Первый заместитель генерального директора 4 Директор департамента экономики и контроллинга, Директор коммерческого департамента / Зам. Генерального директора по реконструкции и развитию 5 Руководитель производства, Главный метролог, начальник цеха Главный технолог, Главный инженер, Директор департамента по снабжению, Главный механик 6 Руководитель службы по работе с персоналом, Руководитель юридической службы, Главный бухгалтер Начальник производственного отдела 7 Заместитель главного бухгалтера, заместитель начальника отдела Заместитель начальника отдела по ревизии и ремонту оборудования Начальник установки Начальник установки Кат.крекинг 8 Начальник бюро Начальник смены 9 Заведующий столовой, ведущие специалисты и инженеры Мастер (сварочных работ) Ведущий инженер – лаборант Мастер Участка Старший мастер Руководитель группы ЭТЛ / / / 14 Рабочие 5 разряда ЕТКС: Механик (по выпуску машин) Кассир, Экономист по планированию, Чертежник-конструктор. Рабочие 5 разряда ЕТКС: 15 Делопроизводитель, табельщик, архивариус, Рабочие 4 разряда ЕТКС Рабочие 4 разряда ЕТКС Рабочие 4 разряда ЕТКС 16 Рабочие 3 разряда ЕТКС Рабочие 3 разряда ЕТКС: Дозиметрист, крановщик, оператор установки Рабочие 3 разряда ЕТКС 17 Лифтер, садовник, сторож, Рабочие 2 разряда ЕТКС: Рабочие 2 разряда ЕТКС: Дозиметрист, крановщик, оператор установки,приемщик Рабочие 2 разряда ЕТКС 18 Рабочие 1 разряда ЕТКС: Уборщик, подсобный рабочий Рабочие 1 разряда ЕТКС: Маляр, Обойщик Рабочие 1 разряда ЕТКС: Лаборант по анализу Для определения грейда руководителя организации разработана система оценки должностей руководителей с учетом отраслевой специфики Грейды рабочих профессий устанавливаются в соответствии с ЕТКС: от 18 грейда – рабочие 1 разряда, до 11 грейда – рабочие 8 разряда Начиная с грейда, следующего после грейда должности Руководителя Организации, система ЕУСОТ предусматривает внутригрейдовые зоны, которые предназначены для позиционирования должностей по размеру должностных окладов: зона А – приоритетная функция зона В – основная функция зона С – поддерживающая функция Все должности и профессии организаций отрасли распределяются по 18 грейдам Пример Оценка должностей/профессий по методике ЕУСОТ 43 ЕУСОТ: концепция и структура
Мотивация В Эффективность и достижения Совокупное поощрение Повышение вовлеченности и эффективности Резюме Условия эффективности ЕУСОТ: концепция и структура Мотивация А Привлечение и удержание 44 Связь вознаграждения с результатами Признание заслуг Другие немонетарные методы Гарантированные выплаты Гарантированные соц. пакет и прочие «приятности» Соблюдение принципа справедливости Соблюдение принципа подкрепления
Мотивация и ЕУСОТ Модуль 3
46 Р азмер ежемесячной зарплаты Мотивация и ЕУСОТ
На размер ИСН влияет «Профессиональный статус » Работника, который определяется оценочной комиссией, создаваемой в организации (для верхних уровней управления применяется оценка «РЕКОРД») Для каждого грейда устанавливается диапазон зарплатных значений, выраженный в понятии ИНТЕГРИРОВАННАЯ СТИМУЛИРУЮЩАЯ НАДБАВКА (ИСН) ИСН вводится в качестве инструмента, позволяющего устанавливать заработную плату работнику, соответствующую уровню развития его компетенций и результативности труда (МР, 2012) 47 Мотивация и ЕУСОТ
Результаты работы организации Результаты работы подразделения Определяют Переменное вознаграждение Основные цели: Привлекается особое внимание к результатам организации, подразделения и/или команды Выполняется задача дифференциации между теми, кто достигает результатов, и теми, кто их не достигает Факторы, влияющие на размер переменного вознаграждения Результат работы работника 48 Мотивация и ЕУСОТ
49 Бонусы* Признание* Премии* Повышение эффективности Критерии определяются заранее Размер выплат может быть разным Чаще монетарные Самофинансирование или бюджетирование Недискреционные Критерии, а также размер выплаты могут не определяться заранее Чаще монетарные Бюджетируемые Часто дискреционные Нечеткие и часто субъективные критерии Спонтанный характер Фокус на поведение Монетарные или немонетарные формы Бюджетируемые * Поскольку в российских организациях применяется разная терминология, в данной презентации используются термины, соответствующие мировой практике (в соответствии с классификацией WorldatWork ). Мотивация и ЕУСОТ Дополнительные возможности ЕУСОТ: Премия за ОВЗ ЕУСОТ: Премия за КПЭ
50 Название раздела ( Calibri, 20 пт) упражнение Определите категории переменной оплаты (премия, бонус, признание ) для каждого из следующих примеров: 1. Николаю Сидорову, опытному инженеру завода, за успешное и активное участие в программах наставничества выплатили 10 000 рублей. 2. На совещании отдела начальник отдела вручил Илье Иванову подарочный сертификат за то, что он задерживался на работе три недели подряд, чтобы завершить важный проект. 3. В организации XYZ выплаты за выполнение КПЭ организации составляют 10% от базовой зарплаты. Однако поскольку КПЭ были перевыполнены, выплаты составили 12%.
Характерные черты: Размер премиальных выплат определяется по составленной заранее схеме, в которой соотносятся показатели эффективности деятельности и поощрение Премии зарабатываются заново каждый год (каждый период измерения эффективности) Пример: Премирование на основе достижения КПЭ за год Условия эффективности: Правильно определяются показатели эффективности Правильно оцениваются показатели эффективности Правильно определяется вознаграждение за эффективный труд 51 Мотивация и ЕУСОТ
Что дают КПЭ? Это инструмент эффективного управления. «Нельзя управлять тем, что нельзя измерить». Джек Уэлш, бывший CEO General Electric. Обеспечивает мотивацию «Управление по целям работает тогда, когда вы задумываетесь над тем, к чему стремитесь. 90% времени вы этого не делаете». Питер Друкер, гуру менеджмента. Средство стратегической обратной связи и контроля «Люди делают не то, на что вы рассчитываете, а то, что вы проверяете». Лу Герстнер, бывший CEO IBM ). Вес влияет на размер премии за данный КПЭ Позволяет вознаграждать амбициозные результаты Минимально допустимый уровень выполнения КПЭ 52 Мотивация и ЕУСОТ
Конкретность Цели должны быть предельно ясны и конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят Text Измеримость Цели должны быть измеримы, чтобы можно было узнать, что они достигнуты Достижимость Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов Согласованность Цели должны соотноситься с другими, более высокого уровня, а также со стратегическими целями, и работать на их достижение Определенность во времени Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок как для конечного, так и для промежуточных результатов Specific Measurable Achievable Relevant Timebound 53 Мотивация и ЕУСОТ
упражнение Оцените по принципу SMART следующие КПЭ: 1. Сократить количество прогулов на 5% за первый квартал года Отвечает критериям? ___________Что отсутствует? _______________ 2. Значительно сократить время, требуемое для установки оборудования. Отвечает критериям? ___________Что отсутствует? _______________ 3. Обучить 2 сотрудника за июль этого года, таким образом, чтобы они смогли работать на машине Х-20 с нулевым уровнем брака. Отвечает критериям? ___________Что отсутствует? _______________ 4. Найти 4 новых клиента. Отвечает критериям? ___________Что отсутствует? _______________ 5. Сократить процент недостающих товаров на складе путем улучшения системы контроля складских запасов к концу финансового года. Отвечает критериям? ___________Что отсутствует? _______________ 6. Сделать акцент в работе своего отдела на безопасных методах и приемах работы. Отвечает критериям? ___________Что отсутствует? _______________ 7. Изучить и представить отчет о возможных методах приобретения участка земли размером 40 гектаров рядом с основным производством. Отвечает критериям? ___________Что отсутствует? _______________
55 Вид ошибки Пример неправильной формулировки Правильная формулировка Действие вместо результата Сокращение непроизводственных простоев Время непроизводственных простоев Контроль соблюдения регламентов эксплуатации наземного оборудования Количество выявленных случаев несоблюдения регламентов Два КПЭ в одном Сокращение непроизводственных простоев по причине сбоев наземного оборудования «Время непроизводственных простоев» или «На 10% с ократить сбои наземного оборудования» Неизмеримый КПЭ Качество подготовки бухгалтерской и налоговой отчетности Объем претензий налоговых органов за период Возможно манипулирование значением КПЭ Повысить показатель вовлеченности сотрудников Исключить данный КПЭ из системы премирования Усилить контроль над процедурой оценки показателя Типичные ошибки при формировании КПЭ Мотивация и ЕУСОТ
* Целевой размер премии по итогам года рассчитывается по формуле: Расчёт премии по итогам года Целевой размер премии по итогам года Целевой % премии в соответствии с грейдом Оклад/тариф за год Годовая премия Целевой размер премии* Коэффициент выплат ** ** Коэффициент выплат по итогам карты КПЭ (для работников с утвержденными индивидуальными картами КПЭ) и по индивидуальной оценке (для работников без индивидуальной карты КПЭ). В каждой карте КПЭ фиксируется Командный КПЭ с весом 20% и «участвует» в расчете годовой премии наряду с остальными КПЭ. 56 Мотивация и ЕУСОТ
Характерные черты: Переменная ИСН (ИСН-2) применяется, для работников основного производства (деятельности организации) в следующих ситуациях: В случае, когда в Организации существует постоянная необходимость регулировать финансовый поток и трудовые ресурсы по причине неравномерности загрузки заказами. В качестве альтернативы сдельной системы оплаты труда или годовой премии для рабочих основного производства. В случае необходимости регулировать объемные и качественные показатели выпуска продукции, с целью стимулирования выполнения сверхплановых показателей по объему, качеству и срокам выполнения работ. Условия эффективности: Выплаты не должны быть гарантированными. Размер ИСН-2 не может превышать суммарно по году 30% базовой заработной платы работника. Необходима утвержденная методика расчета ИСН-2, понятная работникам и руководителям ( взаимосвязь размеров ИСН-2 с конкретными, заведомо установленными и измеримыми показателями ). Условия применения ИСН-2 должны быть согласованы с ГК «Росатом»/Управляющей компанией. 57 Мотивация и ЕУСОТ
Характерные черты: Выплата за совершение действия или за достижение. Цель бонусных планов – мотивировать работника на совершение. конкретного действия или/и достижение. Выплаты производятся в денежной форме. Пример : Премия за особые достижения. Условия эффективности: Достаточный размер бонуса. Бонусные выплаты не должны быть гарантированными. Необходимо акцентировать внимание работника на то, за какие конкретные достижения назначается бонус. 58 Мотивация и ЕУСОТ
Характерные черты: Используются дискреционные критерии (решение о том, какое поведение достойно. награды часто оставляется на усмотрение руководителей ). Благодарность производится после факта совершения работы. Фокус на поведение (а не на результаты ). Важные моменты: Эффект планов признания может быть более мотивирующим, чем деньги. Планы признания эффективны для изменения корпоративной культуры. План признания не является компенсацией недостаточной зарплаты. Появляется возможность предоставить быструю позитивную обратную связь. Социологическое исследование, проведенное в отрасли, показало, что один из самых низких уровней удовлетворенности (от 28 до 37%) по фактору «Признание ценности сотрудника ». 59 Мотивация и ЕУСОТ
Посредством позитивных стимулов Цель: Показать ценность достижения результатов Посредством угрозы и принуждения Цель: Показать негативные последствия, если результат не будет достигнут Генри Форд: «Только два стимула заставляют людей работать: жажда зарплаты и боязнь ее потерять» 60 Мотивация и ЕУСОТ
61 Название раздела ( Calibri, 20 пт) дискуссия Почему российские руководители имеют склонность к негативной мотивации (штрафы, наказание, снижение выплат и т.п.)?
62 Позитивная мотивация Негативная мотивация Способствует долговременной мотивации даже в отсутствии руководителя Улучшает моральный климат в коллективе Способствует росту результативности Способствует ускоренному обучению и развитию Способствует принятию ответственности Быстро Дешево Требуется время Сложности с определением поощрения – она индивидуальна При использовании только внешних позитивных стимулов дорого Низкая результативность Высокая текучесть кадров Нездоровый климат в коллективе Необходимость постоянного контроля Несамостоятельность исполнителей Условия эффективности: Ввести измеримые критерии результата Вовлечь исполнителя в их формулировку Периодически измерять результат и давать обратную связь исполнителю Сделать поощрение индивидуализированным Отдавать приоритет внутренним мотиваторам Условия эффективности: Ввести измеримые правила Вовлечь исполнителя в их формулировку Периодически отслеживать соответствие поведения правилам и давать обратную связь исполнителю Добиться понимания неотвратимости наказания в случае нарушения правил Сделать наказание конфиденциальным Отдавать приоритет внутренним негативным мотиваторам Плюсы и минусы позитивной и негативной мотивации Мотивация и ЕУСОТ
Недостатки денег как мотиватора : Дорого Деньги имеют тенденцию становиться привычкой Их влияние краткосрочно Деньги имеют тенденцию превращать внутреннюю мотивацию во внешнюю 63 Мотивация и ЕУСОТ
64 Название раздела ( Calibri, 20 пт) Немонетарные поощрения, которые мотивируют В малой группе определите наиболее вероятную потребность у каждого работника, описание которого представлено в первом столбце таблицы Исходя из потребности, для каждого работника определите два поощрения, которые наиболее подходят для удовлетворения данной потребности (Каждое поощрение используйте только один раз)
Джек Уэлш, бывший CEO General Electric : «Самая серьезная ошибка руководителя полагать, что его самые эффективные сотрудники – самомотивированы » Основные преимущества немонетарной мотивации: Она доступна Максимально приближена к результату Улучшает отношения в коллективе Главное: Искренне Индивидуально к каждому 65 Мотивация и ЕУСОТ
Мотивы труда для разных людей сугубо индивидуальны Материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще Индивидуальность поощрения 66 Мотивация и ЕУСОТ
Люмпенизированный Хозяйский Патриотический Профессиональный Инструментальный Мотивационные типы 30% 15% 10% 25% 20% Денежные Организационные Признание заслуг Участие в управлении Негативные Патерналистские Негативные Негативные Участие в управлении Негативные 67 Мотивация и ЕУСОТ Базовые методы мотивации Нежелательные методы мотивации
68 Название раздела ( Calibri, 20 пт) Что неправильно в такой мотивации? Проанализируйте ситуации для анализа, представленные в приложении Подготовьте ответы на вопросы
Выполнение дополнительных сверхплановых задач Карьерный рост, Изменение функционала, Ежегодная индексация Профессиональное мастерство и эффективность Высокие результаты весь год Чтобы повысить свое вознаграждение, работнику нужно: повышать эффективность и качество работы; совершенствовать профессиональное мастерство; развивать корпоративные компетенции; проявлять высокие деловые качества. Элементы ЕУСОТ ориентированы на повышение эффективности и профессиональное развитие 69 Мотивация и ЕУСОТ Оклад Премия за КПЭ Премия за ОВОЗ ИСН
Мотивация В Эффективность и достижения Мотивация А Привлечение и удержание Инструменты Повышение вовлеченности и эффективности Резюме Условия эффективности 70 Мотивация и ЕУСОТ Соблюдение принципа справедливости Система должностных окладов/ Грейдинг Формирование будущей Эффективности Премии ИСН-2 Поддержание существующей эффективности Бонусы (ОВЗ) Программы признания Правильно определить показатели Правильно их оценить Правильно рассчитать вознаграждение Баланс позитивных и негативных стимулов Индивидуально В привязке к ценностям/целям организации
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Телефон: ( 499 ) 9 22 42 49, (499) 922 42 47 Адрес : Россия, 115114, г. Москва, Кожевнический проезд, д.1 E mail : info @ rosatom-academy.org
