Лекция 4.2. Бережливое производство История зарождения. Принципы «Вы можете не меняться. Выживание не является обязанностью» У. Э. Деминг
1887 г. – 20-летний сын ткачей начал мастерить свой ткацкий станок, в деревне его сочли чудаком. «Успех любого изобретателя — это лишь 5% таланта и 95% усердия…» (С. Смайлз «Помоги себе сам» - книга про паровые машины Дж. Уатта) Позже успешный промышленник, обладатель 84 патентов и автор 35 конструкций ткацких и прядильных станков, удостоен двух медалей с голубой лентой Императорской академии.
После окончания университета довел отцовскую конструкцию ткацкого автомата до серийного воплощения. 1929 г. - крупнейший английский производитель текстильного оборудования Platt Brothers платит Тойодам 100 тыс. фунтов стерлингов за право выпускать и продавать станки типа G на всех рынках западнее Сингапура. 1930 г. – выполняет наказ отца по освоению выпуска автомобилей. 1935 г. – японцы полупоклоном встречают первый прототип Toyota A1 (прототип – американский Chrysler ) от компании Toyota Motors.
С 50-х гг. XX в. – создание TPS ( Toyota Production System ) – основы бережливого производства ( Lean production ). «Круг Оно» : Таичи приходил на завод ранним утром, очерчивал мелом линию вокруг себя и стоял внутри до вечера, наблюдая и анализируя происходящее вокруг. Принцип генти генбуцу – увидеть суть проблемы своими глазами. Главный инженер Toyota « Если производительность труда в Японии в 8-10 раз ниже, чем в Америке, то разве американец на самом деле затрачивает в 10 раз больше мускульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую. И если мы сможем избежать этих потерь, производительность труда можно увеличить в 8-10 раз.»
1965 г. - Toyota получает за свою систему TPS премию Э. Деминга. В 1989 г. концерн General Motors выпускал 5,5 млн автомобилей силами 775 тыс. работников ( 7,1 авт/чел ), а Toyota - 3,3 млн машин силами чуть более 90 тыс. человек ( 36,3 авт/чел ).
В 1984 г. Toyota вместе с GM образовала совместное предприятие - New United Motor Manufacturing, а свой первый завод открыла в Кентукки лишь 4 года спустя. Однако в 1997 г. Toyota совершает мощный рывок, запустив в производство Prius – первый автомобиль с гибридным двигателем.
В японских офисах на время ланча выключают свет. Коллектив занимает одну большую комнату, где между столами нет перегородок: офисные помещения в Японии дороги. Однако Toyota тратит бешеные деньги на оборудование, дилерские сети и повышение квалификации персонала. С 1990 г. она вложила $22 млрд в производственные и сервисные центры в США и Европе, а последние 6 лет ежегодно тратила по $170 млн на участие в "Формуле-1".
Правило « говорить короче и проще ». В презентациях они ухитряются в одной картинке отразить всю историю вопроса, цели, анализ, планы действий и ожидаемые результаты (отчет А3). Однако Toyota поддерживает сложную структуру коммуникации между людьми, т.к. хочет, чтобы « все всё знали ». Процесс ТВР (Toyota Business Practices): 1. выявить задачу; 2. разбить ее на составляющие; 3. сформулировать цель; 4. найти корень проблемы; 5. разработать контрмеры; 6. воплотить их в жизнь; 7. проконтролировать как результаты, так и процессы; 8. стандартизировать удачные технологии.
Командный дух сотрудников – руководящий принцип • Они готовы слушать других людей, учить их и учиться у них • Они с энтузиазмом совершенствуют работу • Они умеют быстро решать проблемы Ценность каждого сотрудника: «Сократите все расходы, но не трогайте людей» Скромность: «Поздравляем с повышением. Эту должность могли бы занять многие достойнейшие люди. Помните об этом, выполняя свою работу».
1. «Вы стоите фирме денег. Сначала устраните потери, потому что это единственный способ реализации Вашего потенциала» Потери скрываются, поэтому начните с вскрытия всех своих ошибок («визуализации затрат»). Не планируйте будущее, основываясь на цифрах прошлого, иначе вы унаследуете все старые издержки. Производите только то, действительно необходимо. Измеряйте успешность работы по производительности, а не по тому, насколько загружено производство.
2. «Будь настойчив и не сдавайся, иначе у тебя войдет в привычку оставлять недоделанные дела» Не ограничивайтесь тем, что вы можете сделать, добивайтесь увеличения ваших возможностей («ноль дефектов»). Избегайте временных решений; вырабатывайте привычку тщательного исследования проблем в цеху. Применяйте бенчмаркинг. Не зазнавайтесь, получив первые положительные результаты; не будьте излишне самоуверенны.
3. «Постоянно ставьте перед сотрудниками новые трудные задачи. Тем самым вы создадите интеллектуальное преимущество над теми, кто ищет легких путей» Увеличение производства при сокращении количества занятых – единственный способ добиться реального успеха («никому не давать спуску»). Не ставьте себе задачи по принципу «возможно-невозможно», основывайте свои решения на принципе «необходимо или нет» («сначала попытайся»). Выводите сотрудников на самостоятельное решение проблем.
4. «Конкуренты всегда умнее вас. Единственный способ выиграть битву – немедленно ринуться в бой» Решайте проблемы немедленно, не затягивайте. Сегодня вы найдете лучшее решение, чем завтра. Непрерывная работа создает крепкий фундамент.
5. «Устраните все факторы, ограничивающие вашу работу. Выполняйте не только то, что вам приказано, пользуйтесь смекалкой, чтобы пойти на шаг дальше» Не будьте абсолютно довольны, если можете сказать «Я закончил эту работу», идите дальше и скажите «Я могу сделать еще больше». Не старайтесь научить работников абсолютно всему, пусть они сами додумывают.
6. «Не требуйте послушания, уважайте своих сотрудников, давая им вид на перспективу» Проявляйте заботу о рабочих и уделяйте им время, тогда они будут обращаться к вам. Сначала покажите работникам, что вы это сами можете делать. Рабочие не должны перерабатывать, иначе у них не будет никаких идей (коллективное мышление).
7. «Сначала скажи «Я это смогу». Только так можно найти решение» Верьте в «я могу» и не доверяйте «я не могу» (мотивируйте, а не критикуйте). У каждого есть природный интеллект; роль лидеров заключается в том, чтобы заставить его работать. Если вы хотите улучшить методы выполнения работ, вам нужно реформировать основной механизм операций.
8. «Учитесь на ошибках и вы приобретете уверенность в себе и повысите вероятность достижения успеха» Ключ к достижению прогресса – никогда не сдаваться. Не сдавайтесь, хотя дело и кажется обреченным на неудачу, генерируйте идеи, чтобы этого не произошло. За цифрами нужно видеть ситуацию; только в цеху можно подтвердить или опровергнуть правильность решения («цех с собой домой не унесешь»).
9. «Избегайте повышения интенсивности труда. Люди сами могут находить наилучшие решения в свою пользу» Спрашивайте себя: «Почему эта работа выполняется так, а не иначе?». Исправляйте ситуацию не только после неудачи, улучшайте ситуацию и в случае успеха. Решения можно принимать на основе прибыльности, но это не должно быть единственным фактором.
10. «Критика со стороны клиента – наш путь к успеху. Используйте ее себе на пользу, формулируя решения на ее основе» Сначала измените себя и лишь потом пытайтесь изменить других. Когда просите рабочих выполнить трудное задание, делайте это мягко, когда просите их выполнить легкое задание, просьбу можно повторять много раз.
Спасибо за внимание!
