Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление организацией призвано обеспечивать ее долгосрочные стратегические позиции. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому специалисту. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и менеджмента. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации. 5.1. Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения. Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала. Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями. Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности. Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации. Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов.
Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации – наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями. Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д. Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии прежде всего зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле. Формирование инновационной стратегии предприятия предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации. Важной составной частью общей стратегии любого предприятия является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание нововведений, адекватных потребностями изменениям внешней среды, а в конечном счете – интересам потребителей.
По своей сути любые стратегические меры предприятия, имеют инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Так, например, одна из характерных для рыночного хозяйствования стратегий – продуктово -рыночная, направленная на развитие новых видов продукции и технологии, сфер и методов сбыта, основана исключительно на инновациях. Инновации используются как основа достижения стратегического конкурентного преимущества компании. М. Портер писал: «Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы… После того, как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений… Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций». Стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс. По своей содержательной направленности стратегическое управление инновациями имеет прагматический характер. В нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность.
Под стратегией понимается детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей. Стратегия инновационной деятельности представляет собой комплексный план достижения инновационных целей. Способы разработки стратегии: 1. Сверху-вниз – стратегический план разрабатывается руководством предприятия и доводится до всех уровней управления; 2. Снизу-вверх – в данном случае каждое подразделение предприятия определяет направление своего развития или дает рекомендации, связанные с осуществлением инновационной деятельности. Рекомендации поступают руководству, и руководство на основе планов развития подразделений вырабатывает стратегический план инновационного развития предприятия в целом. 3. С помощью консалтинговых фирм – из внешней среды предприятия привлекаются консалтинговые фирмы, которые осуществляют анализ деятельности предприятия и рекомендуют стратегию его развития.
В зависимости от объекта инновационных преобразований выделяют следующие инновационные стратегии: Продуктовые – ориентированы на создание новых товаров, услуг. Функциональные – к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии. Ресурсные – элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение. Организационно-управленческие – касаются изменения системы управления. 5.2. Виды инновационных стратегий В зависимости от НТ-политики выделяют следующие виды инновационных стратегий: наступательная – предприятие стремится стать первым на рынке. Для осуществления такой стратегии необходим высокоэффективный инновационный процесс, высокий научно-технический потенциал, нетрадиционно мыслящее руководство, знание рынка и развитая маркетинговая организация. Характеризуется высоким риском и высокой окупаемостью. оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Характерен невысокий риск, стабильная прибыль за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. В основном такие организации ориентируются на инновации-продукты и располагают достаточным потенциалом для их модификации. имитационная – предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений (защищаемых патентами), полученными другими фирмами. сегментная – основана на дифференциации продукта и стремлении удерживать преимущества по максимальной доле маленького рынка. традиционная – при такой стратегии руководство не стремится ни к чему другому, кроме обеспечения заявленного качества уже существующего продукта, что возможно только на рынке продавца. зависимая – такая стратегия характерна для предприятий, которым потребители или государство вменяют новый продукт или технологию. Она применяется для предприятий работающих в условиях субподряда. Стратегии, которые применяются на различных этапах инновационного процесса можно объединить в две группы: стратегии НИОКР и стратегии внедрения и адаптации.
Стратегии НИОКР Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами. Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.
Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции (доля затрат на НИОКР в себестоимости продукции) выше среднего уровня по отрасли. Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок. Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенных для замещения выбывающих продуктов и процессов.
Стратегии внедрения и адаптации Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже снята с производства, но эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления. Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.
Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства. Если заимствование осуществляется по уже используемым технологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса. Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рассматриваемая стратегия тесно связана с имитационными стратегиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережающей наукоемкости. Стратегия технологической связанности – предприятие осуществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции. Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования и рассмотрена ниже.
Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий – лидеров данных структур. Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль. Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР – стратегии лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки по продуктам и процессам. Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер.
Л.Г. Раменский выделяет следующие типы инновационного поведения (стратегии) предприятия. Виолентный. Такие фирмы действуют в сфере крупного стандартного бизнеса. Фирмы- виоленты – это фирмы с «силовой» стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»). К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий. Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности; низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок. Коммутантный. Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты (соединители). Сила местного неспециализированного предприятия – в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко – и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента ), а на основе индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» – лозунг коммутантов.
Патиентный ( нишевый ) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Фирмы- патиенты работают на узкий сегмент рынка, удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. В патиентной ( нишевой ) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии : 1) ставка на дифференциацию продукта и 2) необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Эксплерентный (пионерный) тип стратегии связан с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Эти фирмы – первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. Среди подобных фирм преобладают первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологии и др. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Эксплеренты в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет редких случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов : «Лучше и дешевле, если получится». Венчурные фирмы и фирмы- эксплеренты создали условия для научно-технических прорывов в современной западной экономике.
Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто использует разные стратегии и формирует портфели инновационных стратегий. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. В настоящее время как в стратегическом, так и инновационном менеджменте широко используются базовые (эталонные) стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста. Базовые стратегии роста делятся на четыре группы: 1) стратегия концентрированного роста; 2) стратегия интеграционного роста; 3) стратегия диверсификации; 4) стратегия сокращения. При осуществлении стратегии концентрированного роста организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей (в рамках традиционной отрасли), которые предоставляет внешняя среда. 5.3. Технология выбора и реализации инновационной стратегии
Известны три стратегии концентрированного роста: • существующий товар на существующем рынке – стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок; • новый товар – старый рынок – это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке; • старый товар – новый рынок – маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах. В практике бизнеса Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой « Пепсико », работающей в России с начала 70-х гг. Придя в Россию существенно позже, чем « Пепсико », «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл. В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности. Но проиграла « Пепсико », которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири. Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири – дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.
Стратегии интеграционного роста Известны три стратегии интегрированного роста : • вертикальная интеграция с поставщиками; • вертикальная интеграция с потребителями; • горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами). В практике бизнеса (вертикальная интеграция с потребителями) На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясо-комбинат « Микомс ». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего « Микомс » оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%). Столь резкое ухудшение положения « Микомса » на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината. Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база « Микомс », и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат – конечный потребитель будет исключен посредник.
Стратегия диверсификации она оправдана тогда, когда отрасль не дает организации возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация представляется наиболее подходящим путем для капиталовложений и уменьшения степени риска для тех компаний, которые располагают значительным объемом капиталов, получаемых в основных сферах своего бизнеса. Кроме того, синергизм новых подразделений со старыми позволяет расширить дело, добиться значительных результатов. Известны три стратегии диверсификации. 1. Центрированная (концентрической) диверсификация (создание новых производств не совпадающих с профилем предприятия) продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт – старая технология – старый рынок.
В практике бизнеса Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл » (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор). Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей ( до конца XX века планировался рост площадей на 50% ), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 – 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер, кухня с микроволновой печью.
2. Горизонтальная диверсификация предполагает изменения в продукте и технологии; схема реализации стратегии: новый продукт – новая технология – старый рынок ; В практике бизнеса Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья) ФПГ « Нефтехимпром », купила контрольный пакет акций украинского предприятия « Днепрошина ». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ « Нефтехимпром » в новый для нее бизнес – шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», « Нипромтекс ». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ « Нефтехимпром » осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу, через собственную сбытовую сеть. В будущем « Нефтехимпром » намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.
В практике бизнеса В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне « Даймлер-Бенц » не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна « Даймлер-Бенц » объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна. Созданный в 1926 г. автомобильный концерн « Даймлер-Бенц » в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить « Даймлер-Бенц » в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. « Даймлер-Бенц » приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион », производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании « Дорнье », которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль « Даймлер-Бенц » пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. – до 80%. 3. Конгломеративная диверсификация используется по схеме: новый продукт – новая технология – новый рынок.
Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн « Даймлер-Бенц » был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение «Мерседес- Бенц », авиастроительное подразделение « Дойче аэроспэйс » (сокращенно « Даса »), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение « Даймлер-Бенцинтер-сервисес ». На этом программа развития « Даймлер-Бенц » не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондо -вой биржи. Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, « Даса » начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастрои -тельной компанией « Фоккер » о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой « Фоккер » очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением « Даса » в 1993 г. 51% акций « Фоккер ». Однако сразу же на следующий год « Фоккер » понес огромные убытки. « Даса », пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в « Фоккер » свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. « Фоккер » опять понес убытки. « Даймлер-Бенц » решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме « Фоккер ». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Дайм- лер - Бенц » решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы « Дорнье ». Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения « Даса », не были единственными для « Даймлер-Бенц ». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но « Даймлер-Бенц » понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, « Даймлер-Бенц » взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности – автомобилестроении. В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании формируют стратегии и идут по пути концентрации и диверсификации производства. Примером могут служить: американские корпорации General Motors, Ford, General Electric, японские Sony, Toyota, шведская Electrolux, германская Siemens, южнокорейская Samsung и многие другие.
Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры. Существует несколько видов стратегии сокращения: • сокращение структурных звеньев (подразделений) предполагает изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев; • управление себестоимостью предполагает оптимизацию издержек при использовании различных резервов для ее снижения; • сокращение кадров предполагает изменение технологического процесса (например, автоматизация производства) в целях сокращения кадров и общих издержек.
Специалисты в области стратегического менеджмента Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.
Выработка эффективной стратегии ИД предприятия не возможна без использования НТ-прогнозирования. Прогноз – это научно-обоснованное суждение о поведении (изменении) интересующего нас объекта прогнозирования в будущем. Прогнозирование – это процесс разработки прогнозов. В настоящее время существуют более 130 методов разработки прогнозов. Все эти методы можно объединить в три группы: методы экстраполяции (динамическая экстраполяция и статистическая экстраполяция); методы экспертных оценок: индивидуальные (оценка типа интервью); коллективные (метод комиссии, метод мозговой атаки, метод Дельфи, метод взвешенных оценок); методы моделирования: логическое (историческое, метод сценариев); информационное (метод потоков научных публикаций, метод анализа патентной информации); математическое (экономико-математическое моделирование, статистическое моделирование). 5.4. Научно-техническое прогнозирование инновационной деятельности
Методы экстраполяции В наиболее общем виде предполагают проведение анализа поведения объекта прогнозирования в пошлом, выявление тенденций этого поведения и перенос их на будущее. Условия применения методов экстраполяции: 1) для прогнозирования количественных характеристик интересующего нас объекта прогнозирования, 2) период анализа поведения объекта в прошлом должен как минимум в 3 раза превышать период прогноза. Этапы прогнозирования: 1) производится анализ поведения объекта в прошлом; 2) выбор сглаживающей кривой (линейная, степенная, гипербола, логарифмическая и т.д.); 3) определяется уравнение, характерное сглаживающей кривой; 4) прогнозирование интересующего нас показателя в будущем. Методы экспертных оценок Суть экспертных методов состоит в том, что прогноз строится на основе суждений (оценок) квалифицированных специалистов. Условия использования: 1) Экспертные методы, как правило, используются для прогнозирования качественных изменений и качественных характеристик интересующего нас объекта прогнозирования. 2) Индивидуальные методы экспертизы предполагают работу с каждым экспертом и получение частного, предварительно не согласованного с мнениями других экспертов заключения. 3) Формы получения экспертных оценок: интервью, анкеты. 4) Недостаток индивидуальных методов: оценка эксперта является продуктом его интуитивного мышления. 5) В целях повышения обоснованности прогнозов индивидуальные оценки нескольких экспертов сопоставляются и объединяются между собой, образуя коллективную экспертную оценку. Методы, предусматривающие такое объединение, получили название групповых.
Методы моделирования Их суть состоит в том, что на основе изучения поведения объекта прогнозирования разрабатывается соответствующая модель. Модели могут быть логические, математические, физические и т.д. Логическое моделирование включает тщательное изучение внутренней логики развития прогнозируемого объекта и разработку на этой основе соответствующих логических моделей. Практический интерес представляют методы построения различных информационных моделей. Так, в частности, на основе анализа потоков научных публикаций можно спрогнозировать изменения, которые произойдут в интересующей нас сфере в будущем. Во многих странах использование патентной информации определяет техническую политику фирм и их объединений. Изобретения сегодня – это инновации завтра. Соответственно, на основе патентной информации можно получить представление о реальных изменениях техники и технологии в ближайшее время.
5.5. Формирование инновационных стратегий Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: 1. Стратегии лидера, направленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов ; 2. С тратегии последователя, подразумевающие выведение на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инновационного развития можно достигнуть различными способами. Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих технологий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации независимо от степени их новизны и масштабов проходят определенные стадии жизненного цикла: рождение, рост, зрелость, спад. Что касается структурного содержания каждого из осуществляемых этапов, то характер действий, необходимых для разработки и реализации стратегий лидера или последователя, будет различным.
Выделим и сгруппируем основные сходства и отличия в управлении процессами внедрения новых и улучшающих технологий (табл. 5.3). Базовые или принципиально новые технологии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок и только затем – на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выведением принципиально новых технологий сразу на потребительский рынок в обход промышленного.
Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются на поэлементном и на поэтапном уровнях. Этапы разработки и внедрения технологий обозначим следующим образом: – исследовательский; – конструктивный; – концептуальный; – дистрибутивный. При разработке инвестиционного проекта необходимо, в частности, учитывать затраты, связанные с оплатой труда, а также с отчислением некоторых налогов и сборов, в их числе, к примеру, единый социальный налог, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и от профзаболеваний. Кроме того, следует также принимать во внимание часть накладных расходов в виде оплаты затрат на технологическую электроэнергию, пар, воду, коммунальные услуги, услуги связи, транспортные расходы. Вместе с тем нельзя не учитывать затраты, связанные с приобретением машин, оборудования и других постоянных активов, необходимых для реализации стратегии инновационного развития, которые в виде суммы амортизационных отчислений постепенно переносят свою стоимость на продукцию по мере их износа.
Вопросы для самоконтроля Назовите основные принципы, по которым можно сгруппировать инновационные стратегии. Какие стратегии инновационной деятельности выделяются в зависимости от объекта инновационных изменений? Какие стратегии выделил исследователь Л.Г. Раменский? В чем их суть? Соотнесите типы стратегий Л.Г. Раменского с классификацией Х. Фризевинкеля. Какие стратегии НИОКР и стратегии внедрения и адаптации вам известны? От чего зависит выбор и принятие к реализации той или иной стратегии? Каков порядок (алгоритм) разработки инновационной стратегии? Какие базовые стратеги роста вам известны? От чего зависит выбор стратегии?
