асс.Зубакина Дарья Алексеевна 2012
Работа на семинарах 40 % Домашние задания, Исследовательский проект = 20%: содержание = 60% защита = 40% Итоговый экзамен = 40 % Отчетность по курсу
Сущность стратегического менеджмента Эволюция систем управления и стратегического менеджмента Корпоративные и конкурентные стратегии Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании Выбор стратегии Реализация стратегии: стратегические изменения Программа курса
Основная А.А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. Изд-во «Вильямс», 2003. Дэвид А. Аакер. Стратегическое рыночное управление. СПб.: «Питер», 2002. Дополнительная Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – С.-Петербург, 1999. Боумэн К. Стратегия на практике. «Питер», 2003. Виханский О.С. Стратегическое управление. «Гардарика», 1998. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. Санкт-Петербург, 2006. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва-Новосибирск, «ИНФРА-М», 1999. Минцберг Г., Куин ДЖ.Б., Гошал С. Стратегический процесс. «Питер», 2001. Портер М. Конкурентное преимущество. «Альпина», 2005. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. Литература
Общая характеристика предприятия. Название предприятия Отрасль, вид деятельности. Финансовые показатели Описание рынка. Модель пяти сил конкуренции. STEP анализ. SWOT -анализ Классификация конкурентной стратегии. Описание продуктового портфеля с помощью матрицы БГК. Анализ эталонной стратегии (по матрице Томпсона –Срикленда) Заключение и рекомендации.
Вопросы для обсуждения: 1. Отличие стратегического менеджмента от операционного менеджмента. 2. Целеполагание в стратегическом менеджменте. 3. Стратегическое планирование и стратегическое управление Тема 1. Сущность стратегического менеджмента
Среднесрочные и краткосрочные цели Взгляд внутрь организации Производство товаров и услуг Организация, как совокупность формальных подразделений Функционально-ресурсный подход к работникам Долгосрочные цели Взгляд во вне организации Выживание организации в изменяющейся среде Организация как самонастраивающийся механизм Работники – основа организации
– это управленческая деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Стратегический менеджмент
– это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Стратегия
Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение Стратегия не бывает простой От стратегии зависит благополучие организации Стратегия - это и содержание и процесс Стратегию невозможно продумать до конца Стратегии существуют на разных уровнях Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы Стратегия: сферы согласия
Объекты: Организации Бизнес-единицы Функциональные зоны организации Предмет: Проблемы, связанные с генеральными целями организации Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации Проблемы – неконтролируемые внешние факторы Объекты и предмет СМ
1. 2. 3. 4. 5.
Менеджмент на основе видения (Хикман, Сильва, 1984г.) Видение связывает бизнес с корпоративной культурой Видение – самая расплывчатая картина Уровень притязаний Цели всегда конкретны!!!
Видение можно сформулировать ч/ з ответы на след. вопросы: Какое положение фирма должна занять в экономике? Какими будут основные направления бизнеса (аккумулируем усилия)? Какова структура будущей власти (направляет рост фирмы и персонала)? Какая политика будет применяться по отношению к персоналу (обеспечивает гарантию, фиксирует мотивацию)? Видение и миссия
Что еще учитываем при его формулировании? Должно играть роль «машины времени» Должно отражать уникальность организации Реалистичное и идеалистичное одновременно Должно быть амбициозным Лаконичность, простота и понятность Верность признанным ценностям Видение
«Достигнутое видение незамедлительно должно смениться новым» Примеры формулировок видения: Г. Форд: «Я создам авто для широкой публики. Цена будет настолько низкой, что его приобретение не станет проблемой для человека с приличной зарплатой – он сможет наслаждаться с семьей отдыхом на природе. Лошади исчезнут с магистралей». Достижимость видения
«Побить Адидас» (Найк, 1960-е гг.) «Стать Гарвардом на западном побережье» (Стэнфордский универститет, 1940-е гг.) «Завоевание и удержание каждым отделением корпорации позиции номер один или два в своей отрасли» ( General Electric, 1980- е гг.) Примеры в виде девиза-лозунга
Важно довести «видение» до каждого сотрудника компании и превратить из лозунга в действенный инструмент развития. «Человек – это то, во что он верит», А.П. Чехов Именно миссия позволяет получить компактные ответы на ряд ключевых вопросов, которые задают люди связанные ее деятельностью: Миссия
Как компания видит свой бизнес (стратегия, структура, сотрудники, ресурсы)? Как компания работает (процедуры, деятельность)? Как компания относится к тому, чем занимается (принципы, ценности)? Миссия
Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании – все то, что отличает ее от остальных Миссия – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
представление о том, что собой представляет организация, способствует формированию единения внутри организации создаёт возможность для более действенного управления организацией: - База для целей - Стандарты - Мотивация сотрудников
Должны быть отражены: Целевые ориентиры Сфера деятельности Продукты Рынки Используемые ресурсы Возможности и способы обеспечения конкурентоспособности Система ценностей, определяющих традиции Интересы общества, потребителей, собственников, персонала Требования к формулировке
собственники организации сотрудники организации покупатели продукта организации деловые партнеры организации местное сообщество общество в целом
Деловое кредо Matsushita Electric Быть членом промышленного сообщества Улучшение социальной жизни людей Производство дешевых электроприборов в изобилии Миссия McCormick & Co : расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ Otis Elevator : обеспечивать заказчиков более надежными, чему наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния. General Electric : стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.
Ford Motor Company : Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время ввода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, профсоюзами, дилерами и поставщиками. Apple Computer : Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей
Арр le: Обеспечить лучшими персональными компьютерами и технической поддержкой студентов, преподавателей, разработчиков, ученых, инженеров, бизнесменов и всех потребителей в более чем 140 странах. Примеры миссий
Требования к целям : должны быть достижимыми должны быть гибкими должны быть конкретными должны быть совместимыми Процесс выработки целей организации : выявление и анализ трендов в окружении; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей.
Specific – конкретные Measurable – измеримые Achievable - достижимые Relevant - приносящие результат Time-bound - ограниченные по времени
К - Конкретность К - Количественная (качественная) измеримость К - Компромисс(реальностьи вызов) К - Качество (связь с целями и задачами компании) К - Конечность
Характеристики целей Конкретность и измеримость Охват всех ключевых результатов Труднодостижимые, но реальные цели Четко определенный период времени Непосредственная связь с уровнем вознаграждения
Рыночное положение Инновации Производительность Материальные и финансовые ресурсы Прибыльность Работа Обучение менеджеров Работа рядового персонала и отношения с ними Ответственность перед обществом
Дерево целей «Дерево» — это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи целей и подцелей. Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, т. е. так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели. Одной из главных целей функционирования фирмы является экономическая цель Ранжирование «Ранжирование» — расстановка элементов системы по рангу, по признакам значимости, масштабности; установление порядка расположения, места лиц, проблем, целей и задач в зависимости от их важности, весомости. дробление Дробление
Какие целы пропущены Какие цели дублируют друг друга Какие цели конфликтуют друг с другом Какие цели не могут быть максимизирован одновременно Какие цели не имеют конкретных мероприятий по их достижению Какие цели не четко сформулированы Какие цели не обеспечены организационно Какие цели не понимаются и неразделяются лицами, осуществляющими действия по их достижению.
Уяснение текущей стратегии Стратегия портфеля головной организации Выбор стратегии фирмы Реализация стратегии
Стратегия обеспечивает достижение миссии и целей Виды стратегий разнообразны Стратегию разрабатывает высшее руководство, исполняет – средний и низший менеджмент Стратегическое планирование vs стратегическое управление
Миссия – что? Для кого? Для чего? Цель –чего достичь? Стратегия – что делать? Какие пути? Задача – что выполнить? Кому? Когда? сколько? Как? Политика – на каком уровне выполняется работа? Каким образом выполняется работа?
Планирование - функция управления Появление стратегического планирования на управленческом континууме (Ансофф, 1972) Df Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринимаемых руководителем, которые веду к разработке специфических стратегий, призванных помочь организации в достижении своих целей Стратегия ≡ план
Выбор миссии Формулировка целей: долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных Разработка планов: Политика, стратегии, процедуры, правила, бюджеты
Формулировка миссии организации Формулировка целей организации Оценка и анализ внешней среды Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации Анализ стратегических альтернатив Выбор стратегии Реализация стратегии Оценка стратегии
Процесс разработки и реализации стратегии Определение необходимости корректировки стратегии Анализ внешней среды Оценка внутренних возможностей Анализ соответствия результатов поставленным целям Реализация стратегии Оценка соответствия действий установленным принципам Формулирование стратегии Оценка результатов стратегии
Внешние факторы: Диверсификация бизнеса Характер недавних приобретений и продаж собственности Внешние возможности Угрозы Внутренние факторы: Цели фирмы Критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по продукции
Выводы анализа портфеля: Возможна ли конкуренция с данными продуктами и с данными конкурентами Какую позицию занять на рынке для лучшей конкуренции Ценности высшего руководства Планы диверсификации Контроль и оплата руководителей дивизионов Стратегия найма Организационная структура
«Самые преуспевающие фирмы в формировании своей стратегии используют различные, вплоть до прямо конкурирующих, теории. Такие компании могут в одно и то же время могут придерживаться жесткого плана и действовать по обстоятельствам, регулировать, контролировать действия сотрудников и допускать их участие в управлении, наделять их полномочиями, строить далекие планы и уделять внимание мелочам.» С. Харт
Анализ конкуренции Конкурентные стратегии фирмы Эталонные стратегии фирмы/ стратегии роста
Распределение ресурсов Адаптация к внешней среде Координация внутренних сильных и слабых сторон Осознание стратегий (учиться на опыте)
Обе категории имеет наивысший приоритет, т.к. направлены на достижение ключевых результатов Финансовые показатели – краткосрочны Стратегические цели – долгосрочны Завоевание сильной КП в долгосрочной перспективе выгоднее для собственников, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей компании.
1. сформулируйте суть бизнеса (концепцию) и миссию предприятия (подразделения) 2. сформулируйте цели своего предприятия по принципу дерева целей, ранжирования целей или дробление целей 3. проанализируйте предложенные цели «конкурентов»
Подготовить сообщения не более чем на 10 минут по основным концепциям в теории стратегического управления: Концепция стратегии и структуры А. Чандлера Школа планирования Теория конкурентных стратегий М.Портера Ресурсная концепция Сетевая концепция Концепция динамических способностей
Низкие (ниже, чем в среднем в экономике Высокие (выше, чем в среднем в экономике Относительное разделение рынка Вопросительный знак Дойная корова Собака Высокие (выше 1,0) Низкие (ниже 1,0) 1,0 Звезда Т Е М П Ы Р О С Т а О Т Р А С Л и Матрица BKG – портфельная стратегия
потребители поставщики Потенциальные конкуренты Производители товаров-заменителей Конкуренты (интенсивность конкуренции)
Экспертные методы: STEP- анализ Профиль среды Профиль конкурентов Карта конкурентов Количественные методы: Распределение долей на рынке Темп роста рынка Рентабельность продаж
Политика Экономика 1. Рост объемов выпускаемой продукции увеличивает вклад в бюджет Челябинской обл. 1. Снижение инфляции. 2. Тесное сотрудничество и помощь мера Челябинской обл. Юревича. 2. Рост средней з / пл. 3. Стабильная % ставка рефинансирования. 12 %. Социальная сфера Технологии 1. Поддержка и поощрение сотрудников. 1. Сертификат ИСО - 9002 2. Помощь ветеранам производства, детским домам, интернатам. 2. Оснащение предприятий современным итальянским оборудованием PAVAN и BRAIBANTI для изготовления макарон 3. Сздание молодежного, трудового отряда «МАКФЯТА». 3. Современные упаковочные линии 4. Является спонсором проведения творческих и спортивных мероприятий 4. Применяется макаронный дизайн STEP- анализ
Профиль среды: ФАКТОР СРЕДЫ ВАЖНОСТЬ ДЛЯ ОТРАСЛИ ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ НАПРАВЛЕННОСТЬ ВЛИЯНИЯ СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ 1. Количество предприятий в отрасли. Отрасль не насыщенна. Большой потенциал роста. Более 170 предприятий 3 3 +1 +9 2. Масштабы конкуренции (конкуренция местная). 3 3 +1 +9 3. Темпы роста рынка (15—30% 2006г). 3 3 +1 +9 4. Количество покупателей и их финансовые возможности. Уровень благосостояния населения растет с 2000 3 2 +1 +6 5. Легкость вхождения в отрасль и выхода из неё. умеренные трудности при входе, в виде жестких требований к гигиене, качеству продукции и воды; 2 1 +1 +2 6. Влияние технологических изменений на производство и качество продукции. 2 2 +1 +4 7. Доходность отрасли. Доходность выше среднего уровня прибыли в целом, т.к. высокий спрос. 3 3 +1 +9 8. Повышение цен на электроэнергию, топливо, комуслуги. 3 2 -1 -6 9. Повышение налогов 3 2 -1 -6 36
Низкий Высокий Ассортимент/система реализации 1 2 3 Омега- group Омега-опт Омега-спирит 1-специализирован ная продукция 2- ограниченный ассортимент 3- полный ассортимент УТС УТС Большинство других Инвина Карта конкурентов на оптовом алкогольном рынке
Средняя Прибыль цена Прибыль С/С Прибыль С/С С/С Средний игрок Лидер Дифференциатор Ценовые преимущества
Внутренние конкурентные преимущества – создание ценности для изготовителя: Превосходство в области издержек производства, управления фирмой или товаром => себестоимость ниже, чем у конкурента, высокая производительность и высокая рентабельность, растущая устойчивость фирмы к понижению цен, которые навязываются рынком или конкурентом, организационное или производственное ноу-хау
Внешние конкурентные преимущества – создание ценности для потребителя: Создание отличительных качеств для покупателя при ограничении на издержки и эффективность => обеспечение рыночной силы, которая заставляет рынок принять цену выше, чем у конкурента, который не обеспечивает отличительных свойств для потребителя, маркетинговое ноу-хау, которое удовлетворяет те потребности, которые не удовлетворяет конкурент.
Ценовая конкуренция — это конкурентная борьба посредством изменения цен на товары. Обычно прибегают к снижению цен. Однако для этого по сравнению с конкурентами надо иметь более низкие суммарные издержки. Прежде чем объявлять “ценовую войну”, нужно очень тщательно оценить запас “экономической устойчивости” у себя и у конкурентов. Иначе возможна ситуация, когда развязавший “ценовую войну” в ней и проиграет. Поэтому “ценовая война” — дело трудное, а возможно, и разорительное. Если же конкурирующие организации находятся в примерно равных условиях, то “ценовая война” не просто расточительна, но и бессмысленна.
Возможности : 1.способность выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка; 2. Ослабление позиций фирм-конкурентов 3. Способность использовать навыки и технологические ноу-Хау. 4. Снижение торговых барьеров на привлекательных рынках, сегментах. 5. Пути расширения ассортимента продукции, Угрозы: 1. Рост продаж продуктов- Субститутов 2. Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла 3. Изменение потребностей и вкусов 4. Выход на рынок новых конкурентов 5. Медленный рост рынка Сильные стороны: Лучшие возможности производства и превосходные технологические навыки Отдаленность конкурентов Стабильное финансовое положение, Широкий ассортимент продукции Налаженные отношения с крупнейшими поставщиками СИВ СИУ Слабые стороны: Слабая рекламная кампания; 2. Недостаток управленческого таланта и умения 3. Недостаточный имидж 4. Отдаленность от потребителей 5. Нет опыта в производстве новых товаров/услуг СЛВ СЛУ SWOT- анализ
СИЛЬНОЕ ВЛИЯНИЕ УМЕРЕННОЕ ВЛИЯНИЕ МАЛОЕ ВЛИЯНИЕ ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ ВС ВУ ВМ СРЕДНЯЯ ВЕРОЯТНОСТЬ СС СУ СМ НИЗКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ НС НУ НМ Матрица возможностей
РАЗРУШЕНИЕ КРИТИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ ТЯЖЕЛОЕ СОСТОЯНИЕ «ЛЕГКИЕ УШИБЫ» ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ ВР ВК ВТ ВЛ СРЕДНЯЯ ВЕРОЯТНОСТЬ СР СК СТ СЛ НИЗКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ НР НК НТ НЛ
Для оценки влияния факторов отраслевого окружения используется матрица оценки влияния внешней среды. При этом используется оценки важности факторов для отрасли в целом и для данной компании (аналогично построению профиля внешней среды фирмы). Система взвешенных оценок. Сумма весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному факторы (рейтинга, используя шкалу от 1 до 4) на ее вес. Сумма взвешенных оценок по всем показателям компании дает общую оценку. Шкала оценок: 1- очень мало, плохо; 4 – очень хорошо, много. Чем ближе к 4 интегральная оценка, тем конкурентоспособнее фирма в отрасли.
№ Факторы Отраслевой вес От 0 до 1 Рейтинг (оценка) От 1 до 4 Произведение веса на рейтинг 1 Репутация фирмы 2 Техническое оснащение 3 Система бюджетирования 4 Система менеджмента персонала 5 Уровень персональной ответственности сотрудников 6 Система субсидирования 7 Система мотивации 8 Степень соблюдения этических принципов профессии 9 Кадровая политика 10 Организация отчетности Факторы матрицы влияния внешней среды (1)
11 Система контроля качества 12 Налаженная управленческая информация 13 Наличие элементов тратегического планирования 14 Потенциал роста 15 Уровень использования ресурсов 16 Диверсификационные возможности 17 Анализ конкурентной среды 18 Уровень ликвидности средств 19 Уровень использования мощностей 20 Уровень интеграции 21 Суммарная оценка 1,00 От 1 до 80 От 1 до 4
Это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Первый шаг – составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей). Второй шаг – оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом используют шкалу от 1 до 10. Третий шаг – взвешивание оценок по степени важности для конкуренции в данной отрасли. Четвертый шаг - получение интегральной оценки путем сложения произведений рейтингов на веса. Пятый шаг – сравнение суммарных оценок и оценок по отдельным факторам нашей фирмы и фирм-конкурентов. Чем выше наша оценка, тем конкурентоспособнее фирма.
Ключевые факторы успеха/оценка силы ABS Firm 1 Firm 2 Firm 3 Firm 4 Вес Качество/характеристики товара 8/0,8 5/ 10/ 1/ 6/ 0,1/ Репутация/имидж 8/0,8 7/ 10/ 1/ 6/ 0,1/ Производственные возможности 2/0,2 10/ 4/ 5/ 1/ 0,1/ Грамотное использование технологии (технологические навыки) 10/0,5 1/ 7/ 3/ 8/ 0,05/ Сбытовая сеть 9/0,45 4/ 10/ 5/ 1/ 0,05/ Маркетинг/реклама 9/0,45 4/ 10/ 5/ 1/ 0,05/ Финансовое положение 5/0,5 10/ 7/ 3/ 1/ 0,1/ Издержки в сравнении с конкурентами 5/1,75 10/ 3/ 1/ 4/ 0,35/ Обслуживание клиентов 5/0.75 7/ 10/ 1/ 4/ 0,15/ Взвешенная общая оценка 6,2 8,2 7 2,1 2,9 1,00 Пример взвешенной оценки конкурентной силы
Рыночная доля Прибыль Чистая прибыль/инвестиции Темп роста продаж в сравнении с рынком Размер кредитов Репутация Есть ли у компании лидерство в какой-либо области.
Модель SWOT
Цены на сырье, комплектующие и пр. Технологии и возраст оборудования Производственные издержки (эффект кривой опыта, масштаб, уровень оплаты труда, производительность, налогообложение) Инфляция, курсы валют, прочие монетарные факторы Затраты на маркетинг и продажи Транспортные расходы Затраты на сбытовую сеть
Сравнение компании с конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья плоть до цен, уплаченных конечными потребителями. Цепочка ценностей позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость потребителя и вспомогательные виды деятельности. Цепочка помогает понять структуру издержек фирмы и изменения издержек в зависимости от вида деятельности. Конкурентоспособность компании зависит не только от издержек фирмы, но и издержек поставщиков. Совершенствование информационной базы: расчет себестоимости традиционный и по видам деятельности
Прибыль Закупки Технологическое развитие Инфраструктура компании Управление людскими ресурсами Основные виды деятельности Прибыль Вспомогательные виды деятельности Материальное обслуживание Производство Товародвижение Обслуживание Маркетинг и продажи
Оценка конкурентной силы компании (матрица взвешенных оценок)
Приемлема ли стратегия для данной отрасли? Насколько стратегия соответствует КФУ? Хорошо ли стратегия защищает от 5 сил конкуренции? В каких ситуациях стратегия не сможет защитить от угроз? Может ли наступление 1 или нескольких конкурентов повредить компании? Есть ли у компании КП? Нужны ли дополнительные действия?
SNW-АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
Позиция Strength Neutral Weakness 1 Стратегия организации 2 БЕ в целом, в том числе 2.1 Бизнес 1 2.2 Бизнес 2 2.3 Бизнес 3 2.4 … 3 Оргструктура 4 Общее финансовое положение 4.1 Состояние текущего баланса 4.2 Уровень бухучета 4. Финансовая структура 4.4 Доступность инвестиционных ресурсов 4.5 Уровень фин. менеджмента Таблица SNW
Позиция Strength Neutral Weakness 5 Продукты как конкурентоспособность в целом 5. 1 Продукт 1 5. 2 Продукт 2 5. 3 Продукт 3 5. 4 … 6 Структура затрат в целом в системе, в том числе 6.1 Бизнес 1 6.2 Бизнес 2 6.3. Бизнес 3.. 7. Информационная технология 8. Уровень маркетинга
Позиция Strength Neutral Weakness 9 Уровень производства в целом 9. 1 Качество мат.базы 9. 2 Качество инженерии 9. 3 Качество рабочих 10 Уровень менеджмента 11 Уровень торговой марки 12 Репутация на рынке 13 Репутация работодателя 14 Инновация как способ реализации на рынке новых продуктов 15 Дистрибуция как мат.структура 16 Дистрибуция как умение торговать
Позиция Strength Neutral Weakness 17 Способность к лидерству 17. 1 СкЛ первого лица 17. 2 СкЛ всего персонала 17. 3 СкЛ как совокупность объективных факторов 18 Корпоративная культура 19 Стратегические альянсы 20 Степень вертикальной интеграции 21 Послепродажное обслуживание 22 Исследования и разработки 23 Отношения ос смежниками
Позиция Strength Neutral Weakness 24 Отношения с властями 24. 1 Федеральный уровень 24. 2 Региональный уровень 24. 3 Муниципальный уровень 25 Отношения с налоговыми органами 26 Отношения с профсоюзами 27 Дополнительне стратегические позиции с учетом специфики компании
Сильная Средняя Слабая Зарождение ↓ A Начало быстрого развития отрасли ↓ B C Быстрый рост ↓ Развитие D конкуренции ↓ Зрелость ↓ E F Насыщенность рынка ↓ G Затухание/спад отрасли ↓ H
А – развивающийся, будущий победитель С – потенциально проигравший E – сегодняшний победитель F – дойная корова G – проигравший, собака
Имеющиеся рынки Новые рынки Имеющиеся продукты Расширение присутствия (проникновение) Развитие новых рынков Новые продукты Развитие продукта Диверсификация Матрица Ансоффа
Диапазон конкуренции Вид конкурентных преимуществ Понижение издержек Специализация КП внутренние широкой Лидерство в издержках Дифференциация КП внешние узкий Фокусирование на издержках Фокусирование на дифференциации Матрица М.Портера
Стратегии интегрированного роста (интеграция вперед, назад, горизонтальная) Стратегии концентрированного роста (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта) Диверсифицированный рост (конгломерат, концентрическая и горизонтальная диверсификация) Стратегии сокращения (частичная распродажа, перегруппировка сил, ликвидация)
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Пересмотр стратегий концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Сокращение Ликвидация Слабая конкурентная позиция I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация Сильная конкурентная позиция III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Центрированная диверсификация Конгломерат диверсификация Совместное предприятие в новой области Медленный рост рынка Быстрый рост рынка
Тема 4.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельств
Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.
Компания как единое целое, диагностика организационных проблем и разработка программы действий. В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Структура - оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации. Системы и процедуры - формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия. Стратегия - наиболее общие принципы функционирования и развития организации. Сумма навыков - накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать Состав персонала - люди, сотрудники организации как личности. Стиль управления - культура организации, т.е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством её членов. Совместно разделяемые ценности - основополагающие ценности организации, определяющие смысл её существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.
№ Подход Главный стратегический вопрос для лидера и/или команды Ключевая роль менеджера 1 Командир (авторитарный подход) Как я формирую стратегию организации? Специалисты в области стратегического планирования 2 Контролер (контролирующий подход) Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией? Контроль реализации по всей структуре 3 Партнер (подход, снованный на сотрудничестве) Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое сотрудничество чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска? Основные координаторы 4 Культурный лидер (подход, основанный на изменении организационной культуры) Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии весь персонал организации? Обучающие тренеры 5 Воспитатель чемпионов (чемпионский подход) Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации эффективных стратегий? Задание стартовых условий, арбитраж победителей Управление реализацией стратегических изменений
Отношение к изменению Принимается Не принимается «СТОРОННИК» «ПРОТИВНИК» «ПАССИВНЫЙ СТОРОННИК» «ОПАСНЫЙ ЭЛЕМЕНТ» Открытое Проявление отношения к изменению Скрытое Управление изменениями
