ЦИКЛ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
Менеджер Подчиненные Руководитель Коллеги Клиенты
"20% усилий и времени достаточно, чтобы получить 80% результата" ПРАВИЛО ПАРЕТТО 20/80 20% точек продаж дают 80% объема продаж; 20% сотрудников дают 80% объема продаж; 20% наших действий дают 80% результата. 20% населения владеют 80% всех мировых богатств
РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ (Матрица Эйзенхауэра) СРОЧНО НЕ СРОЧНО ВАЖНО А СДЕЛАЙТЕ 15% B ЗАПЛАНИРУЙТЕ 20% НЕСУЩЕСТВЕННО С ПОРУЧИТЕ 65% D ОТЛОЖИТЕ/НЕ ВЫПОЛНЯЙТЕ Критерии важности: Выполнение задачи необходимо для реализации ключевых целей; Задача поручена непосредственным руководителем; Выполнение задачи предотвращает серьезную угрозу рабочему процессу. Критерий срочности: Если задача не будет реализована немедленно, она потеряет смысл; Если задача не будет выполнена немедленно она негативно повлияет на другие бизнес- процессы.
ФУНКЦИЯ 1: ПЛАНИРОВАНИЕ, ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Классическое планирование 08.00 Подъем, зарядка 08.45 Уборка в комнатах 09.00 Завтрак 09.30 Подъем флага 09.45 Пение гимна 10.00 Планерка ……………..
Жесткие задачи Гибкие задачи Совещание 10:00-11:00 Написать статью Подготовить отчет Сделать слайды к презентации Видео конференция 15:00-16:00 - потребуется 1 час - 50 минут Проконтролировать подготовку к Совету директоров, к 15 мая; Уточнить место проведения переговоров, сегодня; Проинструктировать Иванова по проекту; Жесткие встречи - события привязанные к строго определенному моменту. Жесткие встречи и бюджетируемые не должны занимать более 50-60% рабочего дня. Остальное для гибких задач и неожиданно возникающих дел. Гибкие задачи – то, что нужно сделать сегодня, но не важно в какое именно время. Более важные 2-3 отмечайте и начинайте работу с них и выделяйте лучшее время им. Принцип Парето 20% дел приносят 80% результата Встреча / переговоры 17:00-18:00 Разобрать рабочий стол
Specific Цель конкретна и понятна. Measurable Цель измерима. Achievable/ Aggressive / Agreed Цель достижима, но в то же время агрессивна (должна являться вызовом для сотрудника) и согласована с более крупными целями Компании R e а listic Цель реалистична, т.е. у сотрудника есть необходимые ресурсы, чтобы ее выполнить Т ime bound Цель ограничена во времени. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО SMART ( Peter Drucker, «Практика менеджмента», 1954 год ) Цель – это образ желаемого результата, который необходимо получить за определенный период времени.
Корректно «Повысить на 20% объем продаж сети по потреб кредитам/вкладам к 1 сентября 2014 г. по отношению к августу 2014 году. « Увеличить среднее количество корректных завершений сделок в работе определенного сотрудника подразделения с клиентом за 4 - ый квартал 20 13 г. на 2 0% по сравнению с показателями 3 - г о квартала 20 13 г. Некорректно «Увеличить объем продаж» Комментарий: Отсутствует ограничение по времени, не определена точка отсчета (по отношению к чему увеличить). Повысить навык завершения сделок продаж сотрудниками по сравнению с прошлым месяцем Комментарий: Не определено целевое значение и критерии качества. ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ
ФУНКЦИЯ 2: ОРГАНИЗАЦИЯ Функция организации исполнения предусматривает упорядочение деятельности руководителя и исполнителей: Распределение задач и ответственности Делегирование
ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ДИРЕКТИВНОЕ ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ Руководитель дает конкретные инструкции: Кто Что Где Когда Как должен сделать сотрудник для выполнения конкретной задачи Руководитель: Слушает Ободряет Выражает поддержку сотруднику, выполняющему конкретную задачу
КТО ТАКОЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ? Об эффективности руководителя в первую очередь можно судить не по тому, как люди работают в его присутствии, а по тому, как команда действует, когда его нет рядом задача выполнена в срок, качественно, с минимальными затратами КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА: сохранены позитивные отношения руководителя с подчиненным СТИЛЬ РУКОВОДСТВА – ЭТО НОРМЫ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ, ВКЛЮЧАЯ ЕГО СЛОВА И ДЕЙСТВИЯ, ТАК, КАК ОНИ ВОСПРИНИМАЮТСЯ ДРУГИМИ
СТИЛИ РУКОВОДСТВА ИНСТРУКТИРУЮЩИЙ СТИЛЬ НАСТАВНИЧЕСКИЙ СТИЛЬ ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ МОТИВИРУЮЩИЙ СТИЛЬ «давай я тебе объясню, как это здорово, и ты сам захочешь это сделать» «делай вот так, а я буду контролировать» «давай думать вместе, у тебя все получится» «делай сам, а я потом проверю» S1 S2 S3 S4 ДИРЕКТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ ПОВЕДЕНИЕ
ИЗ ЧЕГО СКЛАДЫВАЕТСЯ ГОТОВНОСТЬ ПОДЧИНЕННОГО? СПОСОБНОСТЬ НАСТРОЙ НАЛИЧИЕ У СОТРУДНИКА: ЗНАНИЙ, ОПЫТА, НАВЫКОВ необходимых для выполнения конкретной задачи НАЛИЧИЕ У СОТРУДНИКА: МОТИВАЦИИ, УВЕРЕННОСТИ В СЕБЕ, ЭНТУЗИАЗМА по отношению к конкретной задаче !!! Готовность подчиненного всегда рассматривается по отношению к конкретной задаче!
R4 R3 R2 R1 СПОСОБЕН СПОСОБЕН НЕ СПОСОБЕН НЕ СПОСОБЕН НАСТРОЕН НЕ НАСТРОЕН НАСТРОЕН НЕ НАСТРОЕН «ДРАЙВЕР» «ЗАСКУЧАЛ» «НОВИЧОК» «НЕ БОЕЦ»
R4 R3 R2 R1 СПОСОБЕН СПОСОБЕН НЕ СПОСОБЕН НЕ СПОСОБЕН НАСТРОЕН НЕ НАСТРОЕН НАСТРОЕН НЕ НАСТРОЕН ГОТОВНОСТЬ ПОДЧИНЕННОГО МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА
S1 ИНСТРУКТИРУЮЩИЙ S 2 НАСТАВНИЧЕСКИЙ S 3 МОТИВИРУЮЩИЙ S 4 ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ R4 R3 R2 R1 - НАИЛУЧШИЙ ВЫБОР СТИЛЯ
ПРАВИЛА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ Если Вы руководитель, то… Определить уровень готовности Спросить сотрудника, над чем он работает Поставить цель (учитывая критерии SMART) Проверить понимание поставленной цели или задачи Обсудить необходимые для выполнения данной задачи или достижения цели ресурсы 6. Установить сроки промежуточного контроля Если Вы подчиненный, то… 1. Проверить собственное понимание того, что будет результатом деятельности 2. Прояснить сроки промежуточного и финального контроля 3. Обсудить ресурсы, которые могут Вам понадобиться для выполнения задачи
ОШИБКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ задача исполнителю задача исполнителю задача исполнителю задача исполнителю задача исполнителю Два ответственных за одну задачу Результат: «никто ни за что не отвечает» Один ответственный за две задачи одновр. Результат: «попытка разорваться надвое» Забыли указать задачу Результат: «как есть так и будет» Задача без ответственного лица Результат: «как смогу так и сделаю»
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ ПОДЧИНЕННОМУ Делегирование – это передача подчиненному задачи или функции из сферы руководителя. Делегирование Делегирующий стиль ≠ Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач Одновременно с рабочей задачей для выполнения должны делегироваться необходимые полномочия, ресурсы и ответственность. Начальник сохраняет за собой общую ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована. Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение
ПРЕПЯТСТВИЯ ПРИ ДЕЛЕГИРОВАНИИ Со стороны руководителя заблуждение «Я это сделаю лучше» отсутствие способности руководить отсутствие доверия к подчиненным боязнь потери контроля над действиями подчиненного Со стороны подчиненного подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему. подчиненный боится критики за совершенные ошибки у подчиненного отсутствует информация, ресурсы, необходимые для выполнения задания подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов
ФУНКЦИЯ 3: РЕГУЛИРОВАНИЕ О беспечивает влияние руководителя на исполнителей с целью побуждения их к высокой трудовой активности, вовлеченности в рабочий процесс, коммуникации, ротации, обучение. Р еализуется в системе интенсивного взаимодействия руководителя с исполнителями.
Потребности Как влияет организация Как влияет руководитель Самовыражение «Банк Идей» Проектная деятельность внутри организации Кроссфункциональная ротация (возможность поработать в другом структурном подразделении) Вовлечение сотрудников в проектные задачи; Обучение сотрудников; Вовлечение сотрудников в сложные задачи; Поддержка инициатив сотрудников. Признание Профессиональные конкурсы внутри Компании за звание лучшего сотрудника; Доски почета, рейтинг лучших сотрудников; Публичные награждения лучших сотрудников Признание руководителем достижений сотрудников (похвала ); Запрос мнения КС со стороны руководителя по тому или иному вопросу. Самостоятельность принятия решений сотрудником, увеличение его зоны ответственности. Продвижение сотрудника по карьерной лестнице Делегирование полномочий сотрудникам, Принадлежность группе Корпоративная культура Компании; Корпоративные мероприятия (Новый Год, День рождения Компании) Бренд Компании Неформальное и дружеское отношение сотрудников между собой; Взаимопомощь и взаимовыручка сотрудников в группе; Яркий лидер в группе. Периодические совещания Безопасность Страхование сотрудников; Финансовая стабильность самой Компании; Гарантия занятости; «Белая» зарплата; Материальная поддержка сотрудников в трудных жизненных ситуациях Понятная система материального стимулирования Ясные и понятные цели, которые руководитель ставит перед сотрудниками, последовательность их реализаций; Понятные и четкие критерии похвалы/наказания сотрудников. Базовые (физиологические ) Оплата труда выше прожиточного минимума; Своевременная оплата труда; Наличие оборудованных столовых, туалетов и т.д. Своевременные отпускные дни; Отгулы/больничные. Мотивация сотрудников Пирамида Потребностей ( А. Маслоу)
Мотиваторы Гигиенические -100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 Связаны с окружающей средой Связаны с самим характером и сущностью работы
Достижения Признание Содержание работы Ответственность Продвижение в карьере Творческий и деловой рост Политика Компании и управление ею Администрация Компании Отношения с начальником Условия работы Заработная плата Отношения с коллегами Личная жизнь Отношения с подчиненными Статус Безопасность -20 20 40 60 80 100 -40 -60 -80 -100
ФУНКЦИЯ 4: КОНТРОЛЬ Это процесс проверки и сопоставления фактических результатов деятельности с плановыми. Оказание исполнителям всесторонней помощи в осуществлении желательного стиля поведения.
ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ Осмысление фактического состояния - что достигнуто к моменту осуществления контроля? Сравнение запланированного с достигнутым - в какой степени цель достигнута? - какие имеют место отклонения? Корректировка по установленным отклонениям
ВИДЫ КОНТРОЛЯ постановка цели окончание выполнения процесс выполнения Предварительный Промежуточный Заключительный Человеческие ресурсы Материальные ресурсы Финансовые ресурсы Корректирующая обратная связь Коррекция действий, ресурсов, целей) Оценка результата Обратная связь
ОСОБЕННОСТИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Обсуждается поведение, а не личность Разговор проводится по определенной схеме Указываются конкретные аспекты поведения с примерами Обозначаются последствия того или иного вида поведения В случае негативной обратной связи показываются альтернативные формы поведения
АЛГОРИТМ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ 1.Подготовка к обратной связи Определить время и место (необходимо давать вскоре после свершения события) Конкретность (определить конкретные поступки человека, которые требуют изменений) 2.Я-высказывание С обытие Мо и чувства М ои пожелания 3.Содержательный анализ без оценки 4.Конструктивность (подсказка выхода из ситуации)
