планирование организация мотивация контроль координация
организация мотивация контроль это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели планирование это создание оптимальной структуры управления, направлен-ное на достижение цели организации это совокупность методов, стимули-рующих работников к наиболее эффективной работе это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенно-го количества и качества координация Это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, устойчивого режима работы
Принцип е динства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей Принцип участия рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности
Принцип непрерывности означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок: изменение внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана; не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере.
Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными Принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т.е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.
определение основных задач и мер установление подразделений, участвующих в их реализации делегирование соответствующих полномочий подразделениям оценка затрат времени на основные операции определение ресурсов для каждой операции проверка сроков и корректировка планов действий
Стратегическое Тактическое Оперативное
это процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.
это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией
это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии.
Концепция, главная цель (что надо сделать?); Технологии (как делать?); Ресурсы (использование каких средств?); Время (в какие сроки и в какой последовательности делать?); Кадры (кто будет делать?); Иерархия (какой должна быть организационная структура?).
формирование целей и миссии; проведение стратегического анализа; оценка и выбор стратегических альтернатив
Оценка стратегии и корректировка
( mission – главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?). Этапы стратегического планирования
Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На основе миссии формируются общефирменные цели Этапы стратегического планирования
это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей. Этапы стратегического планирования
Миссия компании Ford Представление людям дешевого транспорта. В узком понимании миссия — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных Этапы стратегического планирования
Миссия компании Procter & Gamble Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Этапы стратегического планирования
владелец предприятия ; ключевой менеджмент сотрудники поставщики потребители Этапы стратегического планирования
1. предмет бизнеса организации; 2. отличительные особенности выбранного бизнеса; 3. на каких потребителей ориентирован бизнес; 4. ценности, которых придерживается организация. Этапы стратегического планирования
это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Этапы стратегического планирования
отражают в количественных показателях желаемое состояние, которое необходимо достичь в ходе использования потенциала организации к определенному сроку. Этапы стратегического планирования
Этапы стратегического планирования
Здание ESB должно было иметь 102 этажа и высоту 381,3 метра Бизнес цели: 1. Построить самое высокое в мире здание ( во всяком случае, выше, чем небоскреб фирмы Chrysler ) 2. Сдать офисные помещения в аренду, окупить затраты и получить прибыль
Здание ESB было сдано 1 мая 1931 года Строительство продолжалось 1 год и 45 дней (вместо 1,5 лет) Потратили $24,7 млн. (вместо $43,0 млн.) Смогли сдать в аренду лишь незначительную часть помещений Только в 1948 году расходы на строительство окупились
Этапы стратегического планирования
S pecific (конкретной) M easurable (измеримой) A ttainable (достижимой) R elevant (уместной) T ime-bound (определенной во времени) Этапы стратегического планирования
Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Среда предприятия Внутренняя среда (контролируемая предприятием) Внешняя среда (не контролируемая предприятием) Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Внешняя среда организации Микросреда - все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Макросреда - общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Внутренняя среда организации – это организационная структура учреждения, объединяющая участников производства в единое целое. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации Внутренняя среда организации Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Внутренние переменные Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки Технология - средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Люди являются основой любой организации. Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
П роизводство : объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; Запасы. Обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; Оборудование. Наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; М естонахождение производства и наличие инфраструктуры; Качество. Экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты и т.п.; Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций; Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения ; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование ; Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли. Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Внешняя среда организации – это совокупность физических и юридических лиц, контактирующих с организацией. Внешняя среда организации Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Политическая система : Конституционные основы Формы собственности Особенности законодательства Политическая стабильность Социальная система: Социальные нормы Социальные воззрения Этические нормы Ресурсная система: Рабочая сила Природные силы Инфраструктура Территориальное положение Технологическая система : Развитие науки Развитие технологий Экономическая система : Уровень жизни Капитал Поставщики Потребители Конъюнктура Цены ОРГАНИЗАЦИЯ Сущность организации Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Внешняя среда (не контролируемая предприятием): микросреда макросреда поставщики демографические факторы клиентура, или потребители экономические факторы конкуренты природные факторы контактные аудитории научно-технические факторы политические факторы факторы культурного окружения Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
МИКРОСРЕДА (среда прямого воздействия, деловое (операционное) окружение) Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Поставщики материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов — это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Посредники это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся: • торговые посредники • фирмы • агентства по оказанию маркетинговых услуг • кредитно-финансовые учреждения Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Клиенты, или потребители • потребительский рынок, • рынок производителей, • рынок промежуточных продавцов, • рынок государственных учреждений, • международный рынок. Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Конкуренты это любые фирмы, производящие аналогичный товар или услугу. Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Контактные аудитории ( СМИ, общества потребителей и др.) это любая группа, которая оказывает влияние на способность предприятия достигать поставленных целей. Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
МАКРОСРЕДА это среда, которая представлена более общими внешними факторами, оказывающими влияние на микросреду в целом : политические факторы экономические факторы социальный фактор демографические факторы экологический факторы рыночный фактор научно-технические факторы м еждународный фактор Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международное, военное и внутреннее положение Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
учет действия экономических законов, оценка важнейших экономических показателей, инфляции и т.п. Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
состояние социальной инфраструктуры; высшего и среднего специального образования, выпуск специалистов по разным специальностям, состояние школьного образования, наличие и использование культурно-просветительских учреждений, состояние здравоохраненияи физической культуры и др. Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
общая численность населения, структура населения по полу, возрасту, социальному составу, размерам семьи и др. темпы естественного и механического движения, определение численности населения в трудоспособном возрасте, средней продолжительности жизни и т.д. Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
Экологический фактор характеристика природных ресурсов и др. Рыночный фактор оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров Технологический фактор наблюдение за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации; выявление новых материалов и т.п. Международный фактор ситуация, происходящей на внешнем рынке Этапы стратегического планирования 2. Анализ внешней и внутренней среды компании
О c н o вны e xapa кт ep и c тики вн e шн e й cpe ды : Взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Слoжнocть внeшнeй cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa Пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции.
Этапы стратегического планирования
SWOT- анализ ( Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы); метод ключевых вопросов; метод сценариев; модель пяти сил; метод SPACE (оценка стратегического положения и действий ). Этапы стратегического планирования
Выявление сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей установление цепочек взаимосвязей установление (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения Этапы стратегического планирования
SWOT -анализ Strengths- силы Opportunities возможности Weaknesses - слабости Threats - угрозы Этапы стратегического планирования
Возможности 1. 2. Угрозы 1. 2. Сильные стороны 1. 2. Поле СИВ Поле СИУ Слабые стороны 1. 2. Поле СЛВ Поле СЛУ Этапы стратегического планирования
поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выявленных во внешней среде. поле СЛВ стратегию следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости. поле СИУ стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды. поле СЛУ стратегия должна разрабатываться так, чтобы организация могла избавиться от слабости и угроз внешней среды Этапы стратегического планирования
основан на постановке во просов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации. В качестве ключевых вопросов выделяют : – Какие имеются возможности для достижения цели? – Какие угрозы могут возникнуть для организации ? Этапы стратегического планирования
– это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. 1. Оптимистический – в котором структура, тенденции в от расли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем. 2. Пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий. 3. Наиболее вероятный – находится посередине между двумя первыми. Этапы стратегического планирования
действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров- и услуг-субститутов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли. Этапы стратегического планирования
Конкуренты ( интенсивность соперничества) Новые продукты, заменяющие старые Новые игроки Постав- щики Покупа- тели Сила позиции Сила позиции Угроза появления новых игроков Угроза появления заменяющих продуктов Этапы стратегического планирования
Вероятность использования возможностей Влияние Сильное Умеренное Малое Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ Этапы стратегического планирования
Вероятность реализации угрозы Возможные последствия Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ Этапы стратегического планирования
оценка стратегического положения и действий по критериям: финансовая сила предприятия (Ф); конкурентные преимущества (К); привлекательность отрасли (П); стабильность отрасли (С). Этапы стратегического планирования
PEST –анализ ( от англ. Policy - политика, Economy - экономика, Society - общество (социум), Technology - технология). При освоении данного вида анализа рекомендуется использовать формат таблицы PEST –анализ – это инструмент исторически сложившегося стратегического анализа внешней среды. Политико-правовая среда Выборы президента Выборы Госдумы РФ Изменение законодательства РФ Антимонопольное регулирование Налоговое регулирование и др. Экономика Динамика ВВП Общая характеристика экономики Уровень инфляции Уровень безработицы Инвестиционная активность Основные издержки и др. Социум Изменение в уровне и стиле жизни Демографические изменения Изменение структуры расходов Отношение к образованию и т.д. Технология Государственная технологическая политика Новые патенты, новые продукты Значимые тенденции в области НИОКР Этапы стратегического планирования
Базовые Глобальные Корпоративные Функциональные Этапы стратегического планирования
1. Стратегия ограниченного роста 2. Стратегия роста 3. Стратегия сокращения 4. Стратегия сочетания Этапы стратегического планирования
Рост несколько процентов в год наименее рискованная эффективна в отраслях со стабильной технологией определение целей от достигнутого уровня Этапы стратегического планирования
Рост несколько десятков процентов в год наиболее рискованная стратегия характерная для динамично развивающихся отраслей и новых организаций. Определение целей значительно превышающих уровень предыдущего года. Этапы стратегического планирования
Характерна, когда фирмы имеют тенденцию к ухудшению Установление уровня ниже достигнутого в прошлом периоде. Этапы стратегического планирования
комбинированная стратегия сочетание нескольких стратегий. характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях Этапы стратегического планирования
минимизации издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования Этапы стратегического планирования
установление оптимального значения объема производства, продвижения и сбыта использование эффекта масштаба производства применяется, когда имеет место серийный или массовый тип производства Этапы стратегического планирования
Широкая номенклатура товаров Обслуживание большого числа потребителей Выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциации эффективна, когда спрос неэластичен по цене увеличение себестоимости продукции Этапы стратегического планирования
относительно узкий сегмент потребителей эффективна для фирм с ограниченными ресурсами недорогая стратегия Этапы стратегического планирования
создание принципиально новых товаров или технологий высокая рентабельность продаж выделение нового сегмента потребителей Этапы стратегического планирования
быстрое реагирования на изменения во внешней среде получение дополнительной прибыли временное отсутствие конкурентов Этапы стратегического планирования
стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной иверсификации ; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации; Этапы стратегического планирования
наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса (производственные, маркетинговые, управленческие) синергетический эффект Этапы стратегического планирования
сферы бизнеса имеют слабые стратегические соответствия. снижение рисков Этапы стратегического планирования
наступательные (наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление) и оборонительные ( мероприятия, носящие характер реакции); вертикальной интеграции; стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла Этапы стратегического планирования
Учитывает «семь детерминант» 1. конкуренция; 2. потребители; 3. поставщики; 4. технология; 5. текущий конкурентный потенциал организации; 6. государственное регулирование; 7. факторы макросреды. Этапы стратегического планирования
экстраполяционные методы, моделирование, методы экспертных оценок и др Этапы стратегического планирования
неизменяемость факторов распространении закономерности развития объекта в прошлом на его будущее Этапы стратегического планирования
прогнозирование на основе единичных уравнений регрессии, описывающих взаимосвязи признаков-факторов и результативных признаков прогнозирование на основе системы уравнений взаимосвязанных рядов динамики Этапы стратегического планирования
Подходы к использованию экспертов: индивидуальные групповые оценки. Этапы стратегического планирования
Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности. Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения. Определение должностных обязанностей.
процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами
Централизованные – организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений. Децентрализованные – организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности
1. Основные схемы структур: • базисные схемы структур; • схема «линия»; • схема «кольцо»; • схема «колесо»; • производные схемы структур; • схема «звезда»; • схема иерархическая.
Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения • линейные; • функциональные; • линейно-функциональные.
Адаптивные структуры (органические) в отличие от бюрократических структур могут эффективно реагировать на происходящие изменения • дивизиональные структуры (продуктовая, региональная, структура, ориентированная на потребителя); • проектные; • матричные
Линейная связь (Л) характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь (Ф) характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции
Схема «лента» Схема «кольцо»
Схема «колесо» Схема «звезда»
Особенности линейной структуры управления: Эту структуру используют в малом бизнесе. Является обязательным элементом всех видов структур
Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией. Затруднительные связи между инстанциями. Концентрация власти в управляющей верхушке.
Особенности функциональной структуры управления: Функциональная структура не получила распространения в практике управления. Может быть использована лишь в малом бизнесе
Создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления. Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений. Решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям. При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев. Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.
Особенности линейно-функциональной структуры управления: Является наиболее распространенной. Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства
Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев. Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов.
Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.
Может быть организована по продукту, по потребителю или по региону. Особенности дивизиональной структуры управления: Тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания. Особенно при формировании транснациональных компаний
Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Рост иерархичности, вертикали управления. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Дублирование работ для разных подразделений. Сложность управления. Трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.
интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций
Применяется в основном в наукоемких отраслях. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Непригодна для работы в критических ситуациях
Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами. Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами. Является наиболее гибкой формой управления.
Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение. Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе. Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.
– два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние
Формальные группы – это группы, созданные по воле руководства Неформальная группа – спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели
Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты). Рабочая (целевая) группа – сотрудники, работающие над выполнением одного задания. Комитет – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты
Причины вступления – чувство принадлежности, помощь, защита, общение. Социальный контроль (определенные нормы) Тенденция к сопротивлению переменам Возглавляется неформальным лидером
Размер групп (5-11 чел) Состав Групповые нормы Сплоченность Групповое единомыслие Конфликтность Статус членов группы Роли членов группы (целевые и поддерживающие)
Разукрупнение организаций Формирование командных и бригадных оргструктур взамен линейно-функциональных рабочие центры - команды, состоящие из рабочих деловые центры - команды, состоящие из служащих
переход от пооперационной функциональной планировки к ячеечной компоновке оборудования Ячейки ответственны за узел или крупную сборочную операцию. Изделие или продукт в данной ячейке полностью обрабатывается, прежде чем поступит дальше Расширение специализации
система полного технического обслуживания производства, основа которой – организация автономного технического обслуживания производственного оборудования рабочими-операторами Внедрение этой системы занимает от 3 до 6 лет
это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества Кружок состоит из руководителя и подчиненных рабочих Вовлечение широкого круга работников в процесс решения проблем
БРП – специфическая американская программа вовлечения работников (второе поколение кружков качества) в управление
повышения производительности Целевые группы могут организовываться как из рабочих, так и из специалистов действуют на основе заранее сформулированной задачи и всегда носят временный характер
позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. внутреннее состояние, определяющее поведение человека.
- целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.
- внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека и «включающие» мотивы ( stimulus (лат.) - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).
— обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.
Не вообще побудить к работе, а работать больше и лучше на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному
Материальная Нематериаьная
«Работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму». Антуан де Сент-Экзюпери
метод «кнута и пряника», согласно которому люди могут работать только под страхом наказания или ради обещанного вознаграждения.
Содержательные Выявление потребностей Процессуальные восприятие ситуации, ожидани q, учет своих возможностей, последствий выбранного типа поведения
теория иерархии потребностей Маслоу теория двухфакторная модельГерцберга (« мотивационной гигиены») теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда
Физиологические потребности потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и т.д. Потребности в безопасности и уверенности в будущем потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего Социальные потребности (причастности) принадлежности к чему или кому-либочувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребности в уважении потребности в самоуважении, личных достижениях, уважении со стороны окружающих, признании. Потребности самовыражения реализации своих возможностей и росте как личности.
Социальные потребности Давайте работу, которая позволила бы им общаться Создавайте на рабочих местах дух команды Проводите совещания Не разрушайте возникшие неформальные группы Создавайте условия для социальной активности вне рамок организации
Потребности в уважении Предлагайте содержательную работу Обеспечьте обратную связь Высоко оценивайте и поощряйте результаты Привлекайте к формулировке целей и выработке решений Делегируйте права и полномочия Продвигайте по служебной лестнице Обеспечивайте обучение и переподготовку
Потребности в самовыражении Обеспечивайте возможности для обучения и развития, которые позволили использовать их потенциал Давайте подчиненным сложную и важную работу Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности
Группа факторов Факторы Влияние на деятельность людей Гигиенические (связанные с условиями работы) заработок, условия труда, отношения с другими работниками, деятельность администрации Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством) ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда
определить гигиенические и мотивирующие факторы для сотрудников программы «обогащения» труда дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу
Дэвид Мак- Клелланд считал, что людям прису щ и три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность причастности чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки
Сотрудники, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.
Сотрудники с потребностью успеха Ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Сотрудники с потребностью причастности работа с возможностью социального общения. не ограничивать межличностные отношения и контакты уделять больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
основываются на том, что поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.
теория ожиданий Врума теория справедливости Адамса теория Портера-Лоулера
Сотрудник надеется, что его действия приведут к желаемым результатам.
Теория ожидания выделяет три фактора, влияющие на мотивацию. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты (З-Р) Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение (Р-В) Ожидаемая ценность вознаграждения (В) Мотивация = 3-Р * Р-В * Валентность.
Привести в соответствие вознаграждение с потребностями. Установить соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, и внушить им, что они могут их добиться.
Сотрудники субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями Соотносят с вознаграждением других сотрудников, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс Люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.
объяснить, почему существует такая разница сохранять размеры заработков сотрудников в тайне
это процесс обеспечения достижения организацией своих целей, включающий: выработку стандартов и критериев; измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандартами; принятие необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов
предварительный контроль; текущий контроль; заключительный контроль.
способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.
Осуществляется до фактического начала работ. В организациях предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
А нализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей Установление минимально допустимого уровня образования или стажа работы в данной области Продолжается после найма сотрудника в ходе курса обучения. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям; обеспечения запасов материальных ресурсов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита
Бюджеты устанавливают предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца
Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.
Выполняется по истечении определенного времени после окончания работ
выработку стандартов и критериев; измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандартами; принятие необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Этот этап процедуры контроля предусматривает определение: показателей результативности; масштаба допустимых отклонений.
– диапазон, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят и з затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, и з затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, из затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.
Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, включает: измерение результатов и сравнение отклонений от плановых показателей с их допустимыми значениями; передачу и распространение информации; оценку информации.
Важной задачей является обеспечение согласованности скорости, частоты и точности измерений с деятельностью, подлежащей контролю.
информирование работников организации об установленных стандартах и достигнутых результатах.
Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.
ничего не предпринимать устранить отклонение пересмотреть стандарт
это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними (коммуникаций).
• типовая процедура подготовки документов, • проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем; • установление неформальных связей.
происходит при подготовке документов — планов, приказов, отчетов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.
Горизонтальный уровень = неформальные связи
устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.
