Управление проектами Электронный курс 6 тем 30 заданий 100 минут ДЛЯ ЗАПУСКА ПРЕЗЕНТАЦИИ НАЖМИТЕ F5 начать изучение
Зачем тратить СИЛЫ и ВРЕМЯ на изучение тем курса? УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ( англ. project management ) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании объемом работ, ресурсами (деньгами, трудом, материалами, энергией, пространством и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. ОБУЧЕНИЕ ИСКУССТВУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ необходимо самому широкому кругу специалистов — руководителям, специалистам, сотрудникам проектных и сервисных отделов, разработчикам программных продуктов и др. Ваша компетенция — это залог успешной реализации проектов! назад вперед
Цели и задачи курса Основная ЦЕЛЬ: сформировать целостное понимание организации и управления процессом реализации проекта. ЗАДАЧИ сформировать способности: понимать способы и формы реализации интересов участников проекта в процессе его разработки и реализации; понимать место и роль команды проекта в процессе его разработки и реализации; определять основные фазы разработки и реализации инвестиционного проекта; понимать процесс организации и планирования деятельности проектной команды по разработке и реализации проекта. назад вперед
1 Тема Введение в управление проектами 2 Тема Проектный анализ 3 Тема Инициация проекта 4 Тема Планирование проекта 5 Тема Выполнение, контроль и завершение проекта 6 Тема Информационные технологии в управлении проектами 8 понятий 2 теста 15 минут назад вперед
Основные понятия: проект, программа, управление проектом ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ? ПРОЕКТ – это уникальная (в отличие от операционной) деятельность, имеющая начало и окончание во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели ( создание уникального продукта или услуги), при заданных ограничениях по ресурсам, срокам, требованиям к качеству и допустимому уровню риска. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ? УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ – универсальная технология, позволяющая оптимизировать достижение результатов (целей проекта) (прежде всего по срокам и затратам) в самых разных сферах деятельности. назад вперед
Характеристики проекта назад вперед
Между проектами и процессами имеются как схожие черты, так и различия. Схожесть проектов и процессов состоит в том, что те и другие: имеют определенные цели; управляются; состоят из работ; выполняются людьми; для их реализации необходимы ресурсы, количество которых, как правило, ограничено; ими необходимо управлять. Процесс Проект Производство стали Запуск нового производства Разведение электропроводки в здании Реконструкция доменной печи Управление проектами Внедрение или изменение процесса Продажи продукции Разработка программного обеспечения Ввод сотрудника в должность Изменение орг. структуры Различия проектов и процесса назад вперед
Элемент Процесс Проект Результат Результат процесса предсказуем, из раза в раз мы получаем один и тот же продукт с одними и теми же свойствами. Результат проекта — уникальный, не произведенный ранее, продукт. Работы, взаимодействия, ресурсы, роли. Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами. Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные Окружение Привычное, стабильное. Новое, Изменяющееся. Оргструктура Работы выполняются в стабильных организационных структурах Работа выполняются во временно созданных структурах, действующих в пределах проектного цикла Сроки Текущие Ограниченные Приоритеты и оценка эффективности деятельности Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей Основные элементы жизненного цикла Реализация Планирование, реализация, контроль, завершение. Изменения Превращение ресурсов в продукт Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект Различия проектов и процесса Различия между проектами и процессами приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные требования к функциональным и проектным менеджерам назад вперед
Проект по определению нацелен на достижение уникальной цели при заданных ограничениях, среди которых выделяют как минимум сроки, бюджет и требуемый уровень качества. А менеджер проекта — человек, лично ответственный за его результаты. Здесь и проявляются основные различия между проектными и функциональными менеджерами. Из этих различий и вытекают плюсы и минусы руководства проектами. Каждый проект — это вызов, поэтому такого рода деятельность больше подходит людям амбициозным, творческим, склонным к переменам. Если же вы предпочитаете спокойную жизнь, то вряд ли получите удовольствие, работая в постоянно изменяющихся условиях. Чем выделяется проект? назад вперед
Элемент Функциональный менеджер Проектный менеджер Ответственность За поддержание текущего состояния За возникающие изменения Основная задача Оптимизация деятельности подразделения Разрешение конфликтов Компетенции и специализация Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента Применение профессиональных технологий проектного управления является необходимым условием эффективной реализации проектов развития и лидерства организации в конкурентной борьбе. Различия требований к функциональным и проектным менеджерам назад вперед
Проект Управление Продукт Определение задач Инструменты использования & Процессы реализации Проект создаёт Уникальный продукт Уникальный продукт с определенными трудозатратами и длительностью Управление Качеством Управление Рисками Управление Трудовыми ресурсами Управление Коммуникациями Управление Содержанием Управление расписанием Управление Стоимостью Управление Закупками Инструменты & Процессы Инициация Управление Проектами Планирование Исполнение Закрытие Отслеживание и контроль Начало Окончание Управление интеграцией Управление Заинтересованными лицами Начало Окончание Управление проектами УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ - это применение специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех заинтересованных лиц назад вперед
типовые фазы жизненного цикла проекта последовательность действий проекта ключевые участники проекта на каждой фазе входные и выходные критерии фаз сквозные процессы проекта состав проектных документов для каждой фазы проекта; процедуры и инструкции для участников проектов комитеты для принятия ключевых решений Основные элементы управления проектами назад вперед
Группа процессов инициации; Группа процессов планирования; Группа процессов выполнения; Группа процессов мониторинга и контроля(управления); Группа процессов завершения. Процессы управления проектом разделяются на пять категорий, известных как группы процессов управления проектом (или группы процессов): Процессы управления проектами Пересечение процессов управления проектами назад вперед
Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы. Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта. Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта. Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений. Группа процессов закрытия. Процессы, выполняемые для завершения всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы. Процессы управления проектом назад вперед
Цели проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях. Возможный трафарет цели Цель проекта = {качественная формулировка цели} + результаты: результат 1 результат… результат N. Классификация целей: Основные, необходимые, желаемые; Явные и неявные; Цели участников проекта, Цели различного уровня; Как ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Базовая характеристика проекта – наличие Цели В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: ясными и точными (S - Specific ); измеримыми (M - Measurable ), достижимыми (A - Achievable ); непротиворечивыми как между собой, так и со стратегическими целями организации (R - Related ); определены по срокам их достижения ( T - Times-bound ) назад вперед
Каждый проект может быть разделен на ряд подпроектов, цели которых составляют иерархию целей и задач. Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели проекта. Ясность цели. Хорошая цель – это ясная цель, измеримая, предпочтительно количественно. Для уяснения цели проект полезно разбить на 3 составляющие: цель – предотвратить спад производства, обеспечить запланированный объемы выпуска продукции; конечный результат – представить отчет о причинах снижения производственных показателей и рекомендуемых мерах по исправлению положения дел; критерий успеха – отчет должен быть готов к 30 июня, рекомендации должны предусматривать объем выпуска на уровне не ниже 70 тонн в год, а стоимость плана мероприятий (рекомендаций) не должна превышать 100 тыс. долл. Иерархия целей проекта назад вперед
Цели проекта – чего достигнет проект в своей конечной точке С ф ормулируйте Ваш проект: В основе лежат 3 ЭЛЕМЕНТА: Формулирование проекта Задачи проекта – спектр работ и операций (мероприятий) по проекту Стратегия – каким путем руководители проекта приведут его к цели (способ достижения цели ) назад вперед
Классификация проектов назад вперед
ТРАДИЦИОННЫЕ критерии успеха: Проект достиг намеченной цели; Проект выполнен в срок; Проект выполнен в рамках бюджета; Качество обеспечено согласно спецификаций; Работа принята Заказчиком ВТОРИЧНЫЕ критерии успеха : Проект соответствует стратегии развития компании; Нормы безопасности в проекте соблюдены; Получен квалифицированный персонал, обученный проектному менеджменту и готовый работать в новых проектах; Проект оказал позитивное влияния на корпоративную культуру; Имидж компании на рынке укрепился; В результате реализованного проекта расширился рефернс -лист компании; Повысилась надежность и безопасность; Привлечение нового сегмента потенциальных клиентов; Заключены выгодные контракты; Взаимоотношения с партнерами улучшились/не ухудшились; Намечены новые стратегические перспективы. Критерии успеха и неудачи проекта – совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности проекта. Критерии успеха и неудачи назад вперед
При запуске проекта Чёткие и согласованные цели Вовлеченность заинтересованных лиц Слаженная и результативная команда Возможность и желание сделать хорошую работу Планирование План успешного достижения цели В процессе выполнения проекта Участие Менеджмента Руководство и контроль за расходами Повторяющаяся переоценка Проверка обоснованности проекта Коммуникации Объединяет всех При закрытии проекта Стоимость (Ресурсы) Без превышения бюджета Качество (Содержание) Покрываемые цели Сроки В соответствии со сроком После выполнения проекта Эффект Высокая Оперативность Полученный опыт Лучшие практики, ошибки, которые можно избежать в будущем Факторы, влияющие на успешность проекта назад вперед
Жизненный цикл проекта – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта или его прикладной областью. Концепция Разработка Реализация Завершение Запуск Заверше-ние Веха Веха Веха Жизненный цикл проекта Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Фазы проекта обычно выполняются последовательно но в некоторых случаях могут перекрываться. Высокоуровневый характер фаз проекта превращает их в элемент жизненного цикла проекта. Фаза проекта не является группой процессов управления проектом назад вперед
1- Согласно Регламенту «Управления инвестиционной деятельностью Группы НЛМК» Фаза проекта - период жизненного цикла проекта, в течение которого проект претерпевает существенные качественные изменения. Обычно каждая Фаза начинается и завершается в Контрольной точке проекта (КТП) санкцией вышестоящего органа управления инвестиционной деятельностью (например, Инвестиционного комитета или КоМИДа ), в рамках установленных лимитов полномочий. инициирование и первичное структурирование инвестиционной идеи, выявление основных альтернативных путей ее реализации предпроектная проработка, сопоставление имеющихся опций, вариантов достижения целей проекта, и обоснованный выбор оптимальной из них разработка базисного инжиниринга, проектной документации (утверждаемая часть проекта) для ранее выбранной опции разработка рабочей документации, поставка оборудования и материалов, строительно-монтажные работы, холодная наладка горячая наладка и приёмка Заказчиком, завершение контрактных отношений с поставщиками (подрядчиками), отчет по проекту и сдача документации в архив, Жизненный цикл проекта назад вперед
К примеру, если у Вас 40-часовой (на одну рабочую неделю) проект разработки или улучшения документа, может показаться что Вы сразу же бросаетесь в фазу "Реализация". Но так ли это? КАСКАДНАЯ (ВОДОПАДНАЯ) МОДЕЛЬ Эта модель представляет базовый подход. Чаще всего Вам приходится начинать с понимания требований к результату проекта, затем следуют проектирование результата, создание и тестирование результата, и завершение. Каждая из этих областей концентрации внимания называется фазой (фаза анализа, фаза проектирования, фаза реализации и т.д.). Наиболее вероятно, что Вы получили поручение с требованиями, которые придется осмыслить ( Анализ ) и трансформировать в замысел будущего содержания ( Проектирование ). Затем вы воплощаете замысел ( Реализация ), проверяете результат ( Тестирование ) и передаете для использования ( Внедрение ). Модели жизненного цикла проекта назад вперед
Модели жизненного цикла проекта (англ. iteration -- повторение) выполнение работ параллельно с непрерывным анализом полученных результатов и корректировкой предыдущих этапов работы. Проект при этом подходе в каждой фазе развития проходит повторяющийся цикл: Планирование Реализация Проверка Оценка. В рамках этой модели рассматривается зависимость эффективности проекта от его стоимости с течением времени. На каждом витке спирали выполняется создание очередной версии продукта, уточняются требования проекта, определяется его качество и планируются работы следующего витка. ИТЕРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ СПИРАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ назад вперед
Модели жизненного цикла проекта ИНКРЕМЕНТНАЯ МОДЕЛЬ Эта модель в большинстве случаев применяется при проведении сложных опытно-конструкторских работ, которые требуют большого количества участников, множества различных вопросов, которые необходимо решить. Ее суть заключается в разбиении большого объема работ на последовательность более мелких составляющих частей. Она представляет собой процесс частичной реализации всей системы и медленного наращивания функциональных возможностей или эффективности. назад вперед
Жизненный цикл проекта (пример) назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти промежуточное тестирование и ответить на 7 вопросов. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
Что в большей степени отвечает управленческому понятию «проект »? Необходимость в ограниченные сроки при ограниченных затратах добиться реализации некоторой системы взаимосвязанных целей Комплект технической документации, определяющий изделие или сооружение Необходимость выполнения текущих плановых заданий Необходимость управления ресурсами в условиях ограниченных финансов A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
2. Что в большей степени отвечает понятию о фазе проекта ? Интервалы времени от подписания контракта до начала производства и от начала производства до его прекращения Набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из результатов проекта Интервал времени в рамках жизненного цикла проекта, в течение которого состояние проекта не претерпевает качественных изменений Период времени не более года A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
3. В определении проекта, термин «временное» означает, что Проекты испытывают недостаток во времени Каждый проект имеет определенное время начала и окончания Предприятие завершится в неопределенное время в будущем Проекты могут быть прекращены в любое время A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
4. Обязательными признаками проекта являются (укажите наиболее точный вариант ответа ): Конечность (наличие начала и окончания), высокий бюджет, технологическая сложность Высокий бюджет, технологическая сложность, уникальность (новизна) Технологическая сложность, уникальность (новизна), наличие целей Уникальность (новизна), наличие целей, ограниченность во времени A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
5. Что из перечисленного точнее определяет систему управления проектом : Совокупность методов, процедур, средств и ресурсов, обеспечивающих управление проектом Программные средства расчёта дат начала и окончания всех работ графика выполнения проекта Комплекс технических средств обмена информацией между участниками проекта и его руководителем. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
6. Что из перечисленного не относится к группам процессов управления проектами : Процессы инициации; Управление персоналом; Процессы планирования; Закрытие проекта. A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
7. Какая модель жизненного цикла проекта больше всего подходит для реализации инвестиционного-строительного проекта : Итерационная модель; Каскадная модель; Спиральная модель; Инкрементная модель. A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
Рядовому сотруднику конкретного проекта обычно все равно, находится он или объект, с которым он работает внутри или извне проекта. Для него более важным есть то, какую конкретную работу он выполняет, и что за вознаграждение он за это получит. Окружение проекта Окружение проекта ( Project Environment ) – среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта. Выделяют внешнее и внутреннее окружение. Для ответственных исполнителей и руководителей, которые принимают участие в проекте, понимание окружения проекта есть один из факторов, которые оказывают содействие успешной деятельности по реализации проекта. Внешнее дальнее Внешнее близкое Внутреннее окружение (проект) назад вперед
Определите, как окружение влияет на реализацию проекта? Окружение проекта назад вперед
Заинтересованные стороны проекта, Участники проекта ( Stakeholders ) – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. Конечные пользова-тели Государство Чиновники Общественные организации «Зеленые» и т.д. Семьи участников Профсоюзы и т.д. Акционеры компании Высшее руководство компании Подразделения компании Функциональные менеджеры и т.д. Исполнители Подрядчики Субподрядчики Контракторы Инвестор Заказчик Балансодержатель Функциональный заказчик Менеджер проекта Определите, как перечисленные заинтересованные стороны могут влиять на проект? Заинтересованные стороны ( стейкхолдеры ) Способность руководителя проекта правильно определять и надлежащим образом управлять заинтересованными сторонами может обусловить успех или неудачу проекта. У каждого проекта есть заинтересованные стороны, которые подвергаются воздействию проекта или могут оказывать воздействие на проект положительным или отрицательным образом. Некоторые заинтересованные стороны могут иметь ограниченные возможности влияния на проект, другие же могут иметь значительное влияние на проект и его ожидаемые результаты. назад вперед
Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. Как правило, основными участниками проекта являются: Заказчик Инициатор проекта Спонсор (куратор) проекта Менеджер проекта (руководитель проекта) Участники проекта Кто такие УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА? назад вперед
Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта. В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта. Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации. Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом. Участники проекта Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку. назад вперед
Менеджер проекта ( руководитель проекта ) - лицо, ответственное за управление проектом. Руководитель проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, Руководитель проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (проектный офис). Участники проекта назад вперед
Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Подрядчик (Генеральный подрядчик) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за своевременное и качественное выполнение всех предусмотренных договором работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть. Субподрядчи к – вступает в договорные отношения с Генеральным подрядчиком или субподрядчиком более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом. Поставщики - подрядчики, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др. Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта. Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. Участники проекта назад вперед
Команда управления проектом - это часть команды проекта, которая отвечает за непосредственное, повседневное руководство проектом и отдельными его областями, реализацию бизнес-процессов Проектного управления, таких как: инициация, планирование, реализация, мониторинг и контроль, завершение проекта или его отдельных фаз. Состоит из куратора, менеджера и рабочей группы проекта. Для программы (группы взаимосвязанных) проектов или для крупных, значимых и технически сложных проектов в состав Команды управления проектом также обычно включается Управляющий комитет проекта Команда проекта – группа лиц и организаций, заинтересованных в проекте и участвующих в реализации проекта. Она, в частности, включает Команду управления проектом, а также: заказчика( ов ), внешних экспертов, проектировщиков, поставщиков, подрядчиков, пользователей результатов проекта и других участников проектной деятельности. Организационная структура проекта ( Organizational Breakdown Structure ) – наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта. Команда проекта Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: КОМАНДУ ПРОЕКТА и КОМАНДУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур. назад вперед
Заказчик проекта: руководитель, для выполнения должностных обязанностей (целей) которого необходимы результаты проекта. Заказчик проекта отвечает за формулирование целей и требований к проекту, критериев приёмки результатов проекта, а также за саму приёмку/подтверждение достижения результатов проекта. У проекта может быть несколько Заказчиков. Инициатор Проекта: структурное подразделение (руководитель или специалист) компании Группы НЛМК, которое идентифицирует потребность в проекте и вносит предложение об инициации проекта. Куратор проекта (Координатор проекта): высшее должностное лицо по управлению Проектом, которое отвечает за формирование Команды управления проектом, подбор Менеджера проекта (совместно с директором ДПУ или руководителем аналогичного подразделения на предприятии) и обеспечение проекта ресурсами верхнего уровня. Куратор проекта наряду с Менеджером проекта несёт персональную ответственность перед руководством дивизиона/предприятия и руководством Группы НЛМК за успешную реализацию проекта. Основные участники проекта (РУИД НЛМК) назад вперед
Менеджер проекта ( Руководитель проекта или Project manager ): руководитель/специалист, выполняющий главную исполнительную функцию в проекте. Он осуществляет координацию действий участников проекта и непосредственно руководит Рабочей группой проекта во всех областях проектного управления. Менеджер проекта несёт персональную ответственность за успешное выполнение проекта : достижение целей проекта и удовлетворение требований Заказчика в установленные сроки, в рамках утвержденного бюджета, при соблюдении других установленных ограничений. Менеджер проекта подотчетен Куратору проекта, руководителю Проектного офиса (ДПУ) и руководителям других органов управления инвестиционной деятельностью Группы НЛМК. Менеджер проекта – может быть, как временно созданной должностью – на период реализации конкретного проекта, так и постоянной штатной единицей – например, в составе ДПУ для руководства крупными и значимыми проектами по мере их инициирования и реализации. Администратор проекта: привлекаемый сотрудник, ответственный за организацию документооборота проекта, за обеспечение устойчивых и эффективных, постоянных коммуникаций участников проекта между собой и прочими вовлеченными в проект сторонами, а также за документальное фиксирование ключевых актов коммуникации и решений по проекту (поддержание коммуникаций между участниками проекта, организация и протоколирование встреч, ведение переписки, выполнение рассылок, подготовка руководящих документов, ведение архива проекта и т.д.). Основные участники проекта (РУИД НЛМК) назад вперед
Дирекция проектного управления (ДПУ): проектный офис дивизиона Группы НЛМК. Специальное подразделение в составе дивизиона/предприятия Группы НЛМК, предназначенное для консолидации компетенций в области проектного управления, поддержания функции управления проектами на оптимальном уровне. Инвестиционный комитет (ИК): коллегиальный орган Группы НЛМК, созданный с целью выработки, подготовки, а также принятия (в рамках лимита полномочий) решений по вопросам в области инвестиционной деятельности Группы НЛМК, подотчетный Президенту (Председателю Правления) ПАО «НЛМК». Деятельность ИК регулируется Положением «Об Инвестиционном комитете Группы НЛМК». Ответственный за направление : участник Рабочей группы инвестиционного проекта, ответственный за выполнение работ определенного функционального направления (технология, проектирование, материально-техническое обеспечение, строительство и монтаж, транспорт и логистика и др.). Основные участники проекта (РУИД НЛМК) назад вперед
Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть: Генеральный подрядчик – организация, являющаяся основным исполнителем по договору подряда на выполнение строительных и монтажных работ по Инвестиционному проекту и отвечающая за результаты своей работы и работы при-влечённых субподрядчиков. Поставщик ОТО (КВО) – организация-поставщик основного технологического оборудования (ключевого вспомогательного оборудования) по Инвестиционному проекту. Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. Проектный офис (ПО): структурное подразделение в составе дивизиона или субдивизиона, отвечающее за организацию Проектного управления инвестиционной деятельностью. В Группе НЛМК проектными офисами являются: в Дивизионе «Плоский прокат» - Дирекция проектного управления (ДПУ НЛМК), в Дивизионе «Руда» - Дирекция проектного управления (ДПУ СГОК), в Дивизионе Сортовой прокат – Проектное управление, в субдивизионе «Электротехническая сталь» - Отдел проектного управления. Участники проекта (РУИД НЛМК) назад вперед
Команда управления проектом: часть Команды проекта, которая отвечает за непосредственное, повседневное руководство проектом и отдельными его областями, реализацию бизнес-процессов Проектного управления, таких как: инициация, планирование, реализация, мониторинг и контроль, завершение проекта или его отдельных фаз. Состоит из Куратора, Менеджера и Рабочей группы проекта. Для программы (группы взаимосвязанных) проектов или для крупных, значимых и технически сложных проектов в состав Команды управления проектом также обычно включается Управляющий комитет проекта – вышестоящий коллегиальный орган из заинтересованных лиц проекта, как правило, уровня Куратора и Заказчика (- ов ) проекта/программы. Команда проекта : группа лиц и организаций, в широком смысле заинтересованных в проекте и участвующих в реализации проекта. Она, в частности, включает Команду управления проектом, а также: Заказчика (- ов ), внешних экспертов, проектировщиков, поставщиков, подрядчиков (а также их субподрядчиков), пользователей результатов проекта и других участников проектной деятельности, вовлечённых в проект тем или иным образом. Рабочая группа проекта (РГ): временный коллектив менеджеров и специалистов в различных функциональных областях (видах деятельности), связанных с проектом, осуществляющих выполнение работ в проекте под руководством Менеджера проекта. В состав Рабочей группы могут входить специалисты предприятия Группы НЛМК, либо привлекаемые специалисты, действующие по временным трудовым договорам, а так-же сотрудники внешних компаний-поставщиков, проектных и строительных организаций, участвующих в проекте согласно должным образом заключённого договора/контракта. Команда проекта (РУИД НЛМК) назад вперед
Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные: роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ); объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам); уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций). Требования к организации команды проекта назад вперед
При управлении проектами используется структура управления с распределением ответственности между рабочей группой и функциональными подразделениями Инвестиционный комитет возлагает ответственность за достижение целей проекта на Куратора и Менеджера проекта, выделяет ему в рамках данной ответственности заявленные ресурсы, и передает полномочия по их использованию. Менеджер проекта осуществляет повседневное управление выделенными ресурсами. Функциональные подразделения осуществляют поддержку соответствующих специалистов по направлениям, выделяя для решения задач проекта необходимых привлекаемых сотрудников и привлекая, в случае недостаточности полномочий специалиста по направлению, руководителей указанных подразделений. Заказчик Куратор проекта Менеджер / руководитель проекта Рабочая Группа проекта Дирекция службы заказчика Исполнители работ по проекту Проектный офис (ДПУ) Команда управления проектом Инвестиционный комитет Подразделение-пользователь Иные функциональные подразделения Функциональные подразделения Взаимодействие между участниками проектной деятельности НЛМК назад вперед
Ключевые вопросы: Кто является участником моего проекта? Каковы цели/интересы каждого участника? Кто поддерживает проект, а кто препятствует его реализации? Кто имеет сильное влияние на проект? Управление заинтересованными сторонами проекта включает в себя задачи выявления людей, групп и организаций, которые могут оказывать или на которых может оказывать воздействие проект, для анализа ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки стратегий управления для эффективного вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и исполнение проекта. Управление стейкхолдерами также сосредотачивается: на постоянной коммуникации с ними с целью понимания их потребностей и ожиданий, на управлении конфликтующими интересами и на способствовании вовлечению заинтересованных сторон в принятие решений. Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами ( стейкхолдерами ) Алгоритм управления стейкхолдерами: Выявление заинтересованных сторон Выявление интересов стейкхолдеров Оценка их влияния/отношения Ранжирование/ приоритезация План взаимодействия Реализация Плана, контроль, анализ, внесение изменений Подведение итогов… Выявление заинтересованных сторон и т.д. Удовлетворенностью заинтересованных сторон следует управлять как одной из ключевых целей проекта. назад вперед
Обычно в работе с заинтересованными сторонами используется матрица Власти и интересов заинтересованных сторон. Расположив все заинтересованные стороны проекта в матрице, учитывая заинтересованность и силу влияния, определяется стратегия работы с ними Влияние на проект (власть) Высокое Удовлетворять Активно управлять Низкое Наблюдать (минимальные усилия) Держать в курсе дел Стратегия взаимодействия Низкая Высокая Заинтересованность в проекте Матрица интереса и власти заинтересованных сторон назад вперед
Правильно выбранная стратегия позволит эффективно взаимодействовать с заинтересованной стороной Интерес в проекте Власть 4 типовых стратегии работы с заинтересованными сторонами назад вперед
Заинтересованная сторона проекта Интерес в проекте Влияние на проект Потенциальная стратегия работы с заинтересованной стороной Реестр (база данных) Заинтересованных сторон позволяет управлять отношениями с заинтересованными сторонами проекта, с целью максимально эффективного достижения поставленных целей проекта и снижения рисков проекта, связанных с заинтересованными сторонами. Реестр необходимо постоянно обновлять в ходе реализации проекта. Ответственным за формирование реестра Заинтересованных сторон, его актуализацию являются куратор и менеджер проекта. Реестр Заинтересованных сторон назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти итоговое тестирование по первой теме и ответить на 5 вопросов. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
1. Выбрать термин, для которого дано определение: «владелец проекта и будущий потребитель его результатов» Инвестор проекта Координационный совет Куратор проекта Команда проекта Команда управления проектом Руководитель проекта Потребители продукта проекта Инициатор проекта Заказчик проекта A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО F G H I E назад вперед
2. Выбрать термин для которого дано определение: «участники проекта, задействованные в его реализации» Инвестор проекта Координационный совет Куратор проекта Команда проекта Команда управления проектом Руководитель проекта Потребители продукта проекта Инициатор проекта Заказчик проекта A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО F G H I E назад вперед
3. Проектный офис это – подразделение, которое помогает — облегчает процесс административного управления проектами. подразделение, которое помогает — облегчает процесс подготовки производства подразделение, которое помогает — облегчает процесс обработки информации в проекте подразделение, которое помогает – организовать хозяйственное обслуживание проекта. A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
4. Выберите более полное определение участника проекта : Руководитель проекта и непосредственно подчинённые ему должностные лица Физические и юридические лица, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта Руководитель проекта и непосредственно подчинённых ему должностные лица, а также исполнители основных работ A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
5. Какое определение более полно определяет полномочия руководителя проекта : Планирование и назначение заработной платы участникам работ Определение целей проекта, планирование и назначение заработной платы основным участникам работ, распоряжение бюджетом проекта Руководство проектом, планирование, контроль и координация работ всех участников проекта A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
1 Тема Введение в управление проектами 2 Тема Проектный анализ 3 Тема Инициация проекта 4 Тема Планирование проекта 5 Тема Выполнение, контроль и завершение проекта 6 Тема Информационные технологии в управлении проектами 3 поняти я 1 тест 5 минут назад вперед
Понятие, цель и задачи проектного анализа ЦЕЛЬ : отобрать наиболее выгодные для реализации проекты ЗАДАЧИ: исключить из множества рассматриваемых проектов несовместимые с тем или иным направлением (вариантом) принятой стратегии отразить возможную степень неопределенности при реализации инвестиционных проектов оценить нагрузку и полезный эффект проектов в качественных (относительных) и количественных показателях ПРОЕКТНЫЙ АНАЛИЗ — это анализ доходности капитального проекта. Иными словами, это сопоставление затрат на капитальный проект и выгод, которые будут получены от реализации этого проекта. Под проектным анализом понимается проведение соответствующих обоснований целесообразности (или нецелесообразности) и эффективности осуществления одного или нескольких инвестиционных проектов. ВРЕМЯ проведения анализа : До начала проекта может быть документально определена необходимость в требованиях высокого уровня в рамках более масштабной организационной инициативы. Целесообразность нового проекта/варианта реализации проекта может быть установлена в процессе оценки альтернатив. назад вперед
Структура проектного анализа Проектный анализ выполняется по направлениям назад вперед
Виды проектного анализа назад вперед
ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА Сроки реализации Доступность ресурсов Затраты на реализацию Масштаб и объем работ / Качество Вероятность успеха / Уровень риска СПЕЦИАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ Количественные (обычно финансовые) Качественные (обычно стратегические) Затраты / выгоды ( PI ) Период окупаемости ( PBP ) Чистая приведенная стоимость ( NPV ) Прибыль на инвестированный капитал ( IRR ) «Указание сверху» Операционная необходимость Конкурентная необходимость Расширение спектра продуктов / услуг Расширение доли рынка Экономические характеристики при отборе проектов назад вперед
чистая приведенная стоимость проекта (NPV); индекс доходности (PI); внутренняя норма доходности (IRR, %); срок окупаемости первоначальных инвестиций (РР); срок окупаемости первоначальных инвестиций, рассчитанный с учетом дисконтирования денежных потоков (DPP); коэффициент рентабельности инвестиций (ARR ). Показатели экономической эффективности при отборе проектов Группа этих показателей дополняется показателями, характеризующими денежные потоки в процессе инвестирования – денежные поступления (Чистые денежные поступления NV) и денежные оттоки (Максимальный денежный отток Cash Outflow ). назад вперед
Основные действия при проектном анализе назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти итоговое тестирование по второй теме и ответить на 2 вопроса. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
1. Проектный анализ – это: процесс подготовки, обоснования и отбора проектных решений; система принципов, методов и средств принятия решений, которые позволяют рационально использовать имеющиеся ресурсы для удовлетворения общественных и личных потребностей; методология, которая применяется для определения, сравнения и обоснования управленческих решений и проектов, которая дает возможность осуществить выбор и принимать решение в условиях ограниченности ресурсов; набор методических принципов, которые определяют последовательность сбора и способов анализа данных, методов определения инвестиционных приоритетов, способов учета широкого круга аспектов для принятия решений относительно реализации проекта; методология, которая оценивает проект на основании сравнения его выгод и затрат. A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО E назад вперед
2. Задачей проектного анализа не является: исключить из множества рассматриваемых проектов проекты требующие привлечения новых ресурсов отразить возможную степень неопределенности и риска при реализации инвестиционных проектов оценить полезный эффект проектов в качественных (относительных) или количественных показателях A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
1 Тема Введение в управление проектами 2 Тема Проектный анализ 3 Тема Инициация проекта 4 Тема Планирование проекта 5 Тема Выполнение, контроль и завершение проекта 6 Тема Информационные технологии в управлении проектами 8 понятий 1 тест 5 минут назад вперед
Определить изначальное содержание и выделяемые финансовые ресурсы. Определить внутренние и внешние заинтересованные стороны, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат проекта. Выбрать руководитель проекта, если он еще не назначен. Выработать Устав проекта и реестр заинтересованных сторон. После утверждения устава проекта считается, что проект официально авторизован. Инициация проекта ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ: назад вперед
Основные действия на стадии Результаты Разработка стратегических целей Сбор данных (рынок, продукты, состояние техническое и т.д.) Идентификация потребителей Постановка целей и задач проекта Определение заинтересованных и вовлеченных сторон, установление отношений Определение желаемого конечного продукта – ТЗ Выработка базовых показателей: качество, сроки, ресурсы Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта (наличие процессов, технологий, кадров) Оценка соответствия проекта стратегии компании Предварительное определение уровня риска Определение альтернатив Стратегическое планирование Назначение менеджера проекта Принятие предварительных решений по команде проекта Принятие решения о запуске и его запуске проекта и его донесение до организации Определенные и утвержденные цели, масштаб и стратегия проекта; Утвержденный Менеджер проекта; Команда проекта; Примерный перечень необходимого оборудования и материалов; Определенные основные условия проекта; Организация проекта ; Первоначальный план проекта ; Бизнес-план проекта ; Устав ( декларация, паспорт ) проекта ; Приказ о запуске проекта. Инициация: основные действия и результаты назад вперед
Для обоснования проекта надо указать: Бизнес-причины проекта (угрозы или возможности) Бизнес-цели компании, на которые направлена реализация проекта Основные цели проекта Обоснование проекта Определение примерного содержания объема работ, сроков, бюджета ( Project Scope ): Необходимо определить объем работ, сроки и бюджет Важно разделить: что входит, а что не входит в проект, т.е. определить границы проекта Цель – создать у команды проекта и всех заинтересованных сторон единое понимание того, какой продукт будет создан в ходе реализации проекта и какие процессы будут использованы для его производства. назад вперед
Оценка осуществимости проекта ( Feasibility Study ) Анализ заинтересованных сторон Определение требований к продукту и проекту Оценка ограничений (внутренних и внешних) Анализ альтернативных вариантов достижения целей проекта и альтернативных сценариев (оптимистический, пессимистический) Предположения проекта ( Project Assumptions ) Часто проект строится на предположениях, не всегда осознаваемых Перечислить предположения в плане проекта Ознакомить с ними ключевые заинтересованные стороны Не перегружать план предположениями Можно включить предположения в план отдельным разделом Обоснование проекта назад вперед
Прио-ритет Требование Источник Примечание 1 Стандарты, законы и правила РФ Законодательство РФ 2 Нормативные и распорядительные документы Группы НЛМК и дивизиона/предприятия, в котором реализуется проект Корпоративный портал 3 Инвестиционная заявка, Устав проекта (редакция 1) Проектный офис 4 Технические задания на закупку ОТО, разработку ОПР, ПД и РД и др. Проектный офис и Заказчик 5 ТЭО, Устав проекта (редакция 2) и План управления проектом Менеджер проекта 6 Запросы на изменения по проекту Заинтересованные стороны 7 Исполнение протоколов технических совещаний Менеджер проекта Протоколы необходимы к исполнению в том случае, если включают в себя пункты, корректирующие требования к проекту. Приоритеты исполнения требований к проекту назад вперед
Ограничения проекта - факторы, ограничивающие исполнение проекта (бюджетные, ресурсные ограничения, ограничения, связанные с законодательством, окружающей средой и т.д.). Допущения проекта - факторы, для которых существует предположение, что они будут действовать во время исполнения проекта и на период достижения результатов проекта. Ограничения и допущения проекта Задача команды управления проектом – определение и фиксация ограничений и допущений проекта на самом раннем этапе – в Фазе-1 назад вперед
Границы проекта определяют в целом то, что включается в проект. Команде управления проектом необходимо явно указывать, что НЕ ВКЛЮЧАЕТСЯ в проект, чтобы исключить ситуацию, когда участник проекта ошибочно считает некоторый продукт, услугу или результат входящими в проект. Границы проекта Существуют различные виды границ, например, организационные границы - определяют, какие подразделения (включая юридических лиц) должны участвовать в проекте, кто будет использовать результаты проекта, от кого зависит выработка основных решений по проекту; функциональные границы - указывают бизнес-направления, бизнес-процессы, которые будут затронуты проектом; географические границы - указывают, в каких территориальных границах реализуется проект. назад вперед
Цели собрания: Публично утвердить начало проекта Объявить единую согласованную точку зрения на проект Заручиться согласием всех заинтересованных лиц Участники: Менеджер проекта, команда проекта, высшее руководство организации, другие ключевые участники Формат: Краткая презентация, вопросы и ответы Результаты: Все участники четко представляют себе: Какие задачи решает проект Кто руководит проектом Ключевые клиенты и заинтересованные стороны Выгоды этих сторон от реализации проекта Внутренняя организация проекта, распределение ролей Параметры проекта: цели, объем работ, сроки, бюджет Основные трудности и методы их преодоления Собрание по запуску проекта назад вперед
Содержание Устава проекта: Потребности бизнеса, стратегические цели, на которые направлен проект Цели проекта и соответствующие критерии успеха Предположения и допущения Границы проекта Риски Укрупненное расписание контрольных событий Укрупненный бюджет Список заинтересованных сторон Требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался Успешным, и кто подписывает проект) Назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий; Ф.И.О. и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав проекта. Устав проекта Устав (паспорт, декларация, карточка) проекта – документ, выпущенный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения работ проекта. назад вперед
Возможная структура БП Вводная часть; Анализ положения дел в отрасли/компании; Существо предлагаемого проекта; Анализ рынка; План маркетинга; Производственный план; Организационный план и управление персоналом; Степень риска; Финансовый план; Приложения Бизнес – план проекта Бизнес-план проекта - подробный, четко структурированный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить в ходе проекта, способы достижения целей проекта и технико-экономические показатели проекта в результате их достижения. назад вперед
Вехи позволяют разделить проект на части, которые четко понятны, таким образом предотвращая туннельный эффект (например, создание документа, важная встреча) В ходе проекта также несколько раз приходится принимать решения. Фактически принятие решений должно происходить в некоторых контрольных точках – вехах Вехи должны быть также внесены в планы проекта Принятие решений в вехах проекта должно быть явным - в виде актов, электронных писем или устного признания начальством того факта, что проект идет по плану (или что обнаружены проблемы и срыв сроков, и будут сделаны такие-то коррективы). Вехи (Контрольные точки) Веха – важное событие в проекте, направленное на достижение результата При принятии решений по проекту для того, чтобы оценить состояние проекта, существуют проектные комитеты различного уровня назад вперед
Проект «Разработка и внедрение нового фирменного стиля» Описание вехи Дата вехи Документ 1 Проект запущен 12.03.2019 Приказ о запуске 2 Утверждена маркетинговая концепция 12.04.2019 Концепция 3 Утвержден бизнес-план 15.04.2019 Бизнес-план 4 Выбран дизайнер 16.04.2019 - 5 Разработан логотип 20.05.2019 Документ «Лого» + изображения 6 Разработаны все элементы фирменного стиля 20.07.2019 Документ «Фирменный стиль: элементы» + изображения 7 Подготовлены оповещения и пресс-релизы о смене фирменного стиля компании 01.08.2019 Пресс-релизы, текст писем 8 Размещена первая реклама (начата рекламная кампания) 08.09.2019 Журнал 9 Наружные рекламные носители заменены на новые 12.10.2019 Отчет МП 10 Рекламная кампания завершена 20.10.2019 Отчет МП 11 Контракты закрыты и подписаны 10.10.2019 Отчет МП, контракты, Акты 12 Проект завершен 11.11.2019 Итоговый отчет, Приказ о закрытии План по вехам (пример) назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти итоговое тестирование по третьей теме и ответить на 5 вопросов. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
Непосредственное инициирование проекта включает в себя Принятие решения о начале проекта Определение и назначение управляющего проектом Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта Анализ проблемы и потребности в проекте Сбор исходных данных Организация и контроль выполнения работ Утверждение окончательного сводного плана управления проектом A B C D Выберите вариант правильного ответа: E F G назад вперед
2. Инициация проекта – это стадия процесса управления проектом, результатом которой является … санкционирование начала проекта утверждение сводного плана окончание проектных работ архивирование проектной документации и извлеченные уроки A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
3. Стратегия проекта – это … направления и основные принципы осуществления проекта, получение прибыли желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения причина существования проекта A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
4. Задачи, которые не включает формирование концепции проекта Анализ проблемы и потребности в проекте Сбор исходных данных Определение целей и задач проекта Разработка концепции по отдельным функциям управления проекта Организация и контроль выполнения работ Утверждение окончательного бюджета проекта Подписание контрактов и контроль за их выполнением A B G D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО E F C назад вперед
5. Последовательность процессов определения целей и задач Формулирование Структурирование Согласование Фиксация A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
1 Тема Введение в управление проектами 2 Тема Проектный анализ 3 Тема Инициация проекта 4 Тема Планирование проекта 5 Тема Выполнение, контроль и завершение проекта 6 Тема Информационные технологии в управлении проектами 10 понятий 7 тестов 30 минут назад вперед
№ Шаг Результат 1. Разработка концепции и планирование целей проекта. Почему? 2. Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР). Что ? 3. Назначение ответственных. Построение организации организационной структуры проекта. Кто? 4. Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам. Как? 5. Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей. Подробно как? 6. Разработка идеального календарного графика работ. Идеально когда? 7. Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы. Реально когда? 8. Оценка затрат, разработка бюджета. Сколько? 9. Разработка и принятие плана проекта. Все учтено? Для реализации больших и сложных проектов становится целесообразным применение вспомогательных процедур планирования проекта: планирование качества; планирование рисков и мероприятий по работе с ними; организационное планирование; планирование коммуникаций; и пр. Основные этапы процесса планирования проекта назад вперед
0 Определение WBS и перечня работ Определение последовательности работ Определение длительности работ Составление, расчет и оптимизация сетевой модели ( CPM, PERT ) Составление, расчет и оптимизация диаграммы Гантта Оценка и оптимизация затрат на проект (смета, бюджет) Исполнение расписания, контроль, внесение изменений Постановка целей проекта, определение критериев успеха и ограничений Определение необходимых ресурсов и назначение их на работы Планирование проекта ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА - непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки назад вперед
0 Определение содержания; Календарное планирование работ проекта; Планирование стоимости и финансирования; Планирование качества; Организационное планирование; Планирование коммуникаций; Планирование рисков; Планирование поставок и контрактов; Прогнозирование и планирование изменений; Разработка Сводного плана проекта. Планирование проекта ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА ВКЛЮЧАЕТ: назад вперед
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ — процесс разработки подробного описания проекта и продукта. Ключевая выгода этого процесса - он описывает границы продукта, услуги или результата путем определения того, какие из собранных требований будут включены в содержание проекта и какие исключены из него. СТРУКТУРНАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ РАБОТ проекта - это иерархическая декомпозиция полного содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых результатов. WBS организует и определяет общее содержание проекта и отображает работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта. Запланированные работы содержатся в элементах WBS самого нижнего уровня, которые называются пакетами работ. Пакет работ может использоваться для группировки операций, на уровне которых составляется расписание работ и проводится их оценка, осуществляется мониторинг и контроль. В контексте WBS «работа» означает продукты или поставляемые результаты работ, являющиеся результатами операций, но не сами операции. Структурная декомпозиция работ, СДР назад вперед
«ПРОДУКТОВАЯ» WBS - построение WBS по компонентам продукции проекта. В качестве элементов WBS выбираются элементы продукции проекта, его материальные результаты. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются существительные. «ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ» WBS - построение WBS по функциональным элементам деятельности. В качестве элементов WBS выбираются элементы операций технологического цикла производства продукции проекта, сгруппированные по функциональному признаку. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются в основном существительные. «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ» WBS - построение WBS по элементам организационной структуры. В качестве элементов WBS выбираются элементы организационной структуры или структурной схемы организации. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются в основном существительные - названия функциональных подразделений. Основные виды WBS СМЕШАННЫЕ. ПРОЧИЕ (по фазам ЖЦ, по договорам, по субподрядчикам и т.п.). назад вперед
Разные подходы к построению WBS одного проекта ПРОДУКТОВЫЙ подход ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ подход ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ подход п одход по ЖИЗНЕННОМУ ЦИКЛУ назад вперед
Управление сроками проекта включает в себя бизнес-процессы, необходимые для обеспечения своевременного выполнения проекта. Инструментом планирования и контроля сроков проекта является КАЛЕНДАРНО-СЕТЕВОЙ ГРАФИК ( далее – КСГ), реализованный на базе ПО Oracle Primavera (для крупных проектов) и содержащий: иерархическую структуру работ проекта; состав работ; взаимосвязи работ; длительности работ; даты начала/окончания работ; критический путь проекта; ресурсы, необходимые для выполнения работ; стоимости работ; контрольные точки проекта. Управление сроками проекта назад вперед
МЕТОД НАБЕГАЮЩЕЙ ВОЛНЫ - вид планирования способом последовательной разработки, при котором работа, которая должна быть выполнена в ближайшей перспективе, планируется в деталях на низшем уровне WBS (ИСР), а работа в отдаленном будущем планируется на более высоком уровне WBS (ИСР) Определения состава работ ( scope) ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА ОПЕРАЦИЙ - процесс определения конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения результатов Инструменты и методы: WBS Метод набегающей волны Корпоративные шаблоны с составом работ Проекты стейкхолдеров Экспертная оценка Проекты в составе программ Библиотека фрагментов проектов Шаблоны в информационных системах назад вперед
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ – процесс определения и документирования взаимосвязей между операциями проекта. Определение последовательности работ (операций) Принципы построения КСГ описаны в «Методике календарно-сетевого планирования для информационной системы управления проектами (ИСУП)» и в «Методических указаниях по подготовке Плана управления инвестиционным проектом» Определение последовательности операций осуществляется с помощью логических взаимосвязей. Каждая операция и контрольное событие, кроме первых и последних, связаны по крайней мере с одной предшествующей и одной последующей операцией. назад вперед
СЕТЕВОЙ ГРАФИК – любое схематическое представление логических взаимосвязей между работами проекта. Всегда изображается слева направо для передачи хронологического порядка работ в проекте. Обследование предприятия Выбор пилотной зоны Концептуальное проектирование Разработка прототипа Пилотный проект Устранение недостатков Тиражирование решения Обучение персонала Сетевой график ( Network diagram) назад вперед
МЕТОД ПОСТРОЕНИЯ ДИАГРАММ ПРЕДШЕСТВОВАНИЯ ( Precedence Diagramming Method (PDM)), называемый также сеть типа «РАБОТА-ВЕРШИНА» – метод построения сетевых диаграмм, в которых работы представлены «вершинами». Работы связаны между собой зависимостями в порядке предшествования для того, чтобы показать последовательность, в которой они должны быть выполнены. Типы сетевых диаграмм. Метод построения диаграмм предшествования назад вперед
РАБОТА Непосредственно предшествующая работа Время, дней A - 8 B - 10 C - 6 D A, B 8 E B,C 9 F C 14 G D, E 14 H F, G 6 1. Постройте сетевой график по данным 2. Определите минимальное время, необходимое для реализации проекта Задание назад вперед
МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ - метод сетевого планирования (анализа), используемый для определения продолжительности проекта путем анализа того, какая последовательность работ (какой путь) имеет наименьшую величину резервов времени. Метод критического пути ( Critical Path Method, CPM) Длительность проекта ( Duration of Project ) Ранние даты проекта - (Early Start, Early Finish) Поздние даты проекта - (Late Start, Late Finish) Резервы работ (частные и общие) - ( Slack ) Критический путь проекта - Цепочка критических работ. Самая длинная цепочка работ в проекте ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ: назад вперед
РАННИЕ СРОКИ вычисляют с помощью прямого прохода по сети, с использованием установленной даты начала. ПОЗДНИЕ СРОКИ вычисляют с помощью обратного прохода, начиная от установленной даты завершения проекта (обычно даты раннего завершения проекта, вычисленной путем прямого прохода по сети). Длительность работы обозначается внутри прямоугольника, обозначающего её. Ранние сроки начала и окончания проекта пишутся вверху прямоугольников, обозначающих работы. Поздние сроки начала и окончания пакетов работ пишутся в нижней части прямоугольников, обозначающих работы. 0 2 Подготовка зала 2д 1 3 0 3 Печать м атериал ов 3д 0 3 3 8 Подготовка техники 5д 3 8 8 9 Встреча и регистрация участников1д 10 11 8 11 Подключение оборудования 3д 8 11 Расчёт критического пути назад вперед
ДИАГРАММА ГАНТА ( Gantt Chart ) - частная разновидность линейного графика, отображающая план работ во времени. График Ганта является поэтапным изображением продолжительности работ во времени. Критический путь -самая длинная по времени последовательность работ, непрерывно выполняющихся друг за другом. Последняя работа критического пути определяет дату завершения работ проекта Диаграмма Ганта В левой части диаграммы отражается перечень работ проекта. В правой – их длительность и взаимосвязи. назад вперед
СВЯЗЬ «КОНЕЦ - НАЧАЛО» lag Подготовка Реализация Подготовка Реализация к-н к-н +lag Работа последователь может начаться только после окончания работы-предшественника Для задания временных интервалов между работами возможно использование временного лага - задержки между последователем и предшественником. Виды связей между работами ( dependences ) назад вперед
Тестирование Создание отчета Внедрение пилотного решения Обучение персонала - lag н-н н-н - lag Виды связей между работами ( dependences ) СВЯЗЬ «НАЧАЛО - НАЧАЛО» Работа последователь может начаться только после того как начнется работа-предшественник Временной лаг между работами может иметь как положительное значение, так и отрицательное. Отрицательный лаг между работами моделирует начало работы последователя за некоторый промежуток времени до соблюдения заданных условий связи. назад вперед
Подготовка офиса Закупка мебели к-к Работа последователь может завершиться только после того как завершится работа-предшественник Заливка фундамента Дренажные работы Работа последователь может завершиться только после того как начнется работа-предшественник н-к Виды связей между работами ( dependences ) СВЯЗЬ «КОНЕЦ – КОНЕЦ» СВЯЗЬ «НАЧАЛО – КОНЕЦ» назад вперед
ОЦЕНКА продолжительности работ - оценка числа рабочих интервалов времени, необходимых для выполнения работы. Выражается в планируемых единицах времени. МЕТОДЫ оценки продолжительности работ : По нормативам; По объему работ; Экспертная оценка; По аналогам; Анализ резервов; Параметрическая оценка — количество работы деленное на производительность труда; Использует статистические взаимосвязи между историческими данными и прочими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве) для численной оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность; PERT – оценка по трем точкам ( оптим., пессим., реалист.); Оценка продолжительности работ ( duration) назад вперед
РЕСУРСЫ выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. ХАРАКТЕРИСТИКИ РЕСУРСОВ Название, группа, код Признак классификации Стоимость Затраты на ресурсы Календарь Максимальная доступность ТИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ от длительностей работ (duration based planning) от объема работ (work based planning) от ресурсов (resource based planning) Планирование ресурсов Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами. назад вперед
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА – очень важный процесс, который является основой не только определения во времени потребностей в ресурсах, но и основой планирования поставок ресурсов, основой определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, а так же основой для того, чтобы благоразумно распределять уже закупленные ресурсы по работам проекта. Ресурсное планирование – основная составляющая управления проектами. Ресурсное планирование это не только разработка и анализ ресурсов и работ, которые направлены на достижение целей проекта, это еще и разработка системы распределения ресурсов, контроль над ходом работ (сравнение фактических и плановых параметров работ, выбор корректирующих действий), выбор исполнителей. дефицит ресурсов в определенный период времени Планирование ресурсов назад вперед
0 ПЕРВЫЙ ПОДХОД — ресурсное планирование при ограничении по времени — предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. ВТОРОЙ ПОДХОД — планирование при ограниченных ресурсах — предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. Анализ ресурсов показал их дефицит в определенный период времени Методы планирования ресурсов ДВА ОСНОВНЫХ МЕТОДА назад вперед
Ресурс Тип ресурса Цена Цена сверхуроч - но Затраты на использование MAX доступность Календарь Менеджер проекта Трудовой 500 р/ч 1000 р/ч - 100% Стандартный ГИП Трудовой 400 р/ч 800 р/ч 1000 р 50% Стандартный Рабочий Трудовой 200 р/ч 400 р/ч - 500% Стандартный Автокран Трудовой 600 р/ч 800 р/ч 2000 р 100% Круглосуточно Цемент Материальный 150 р/мешок - - 100 мешков - Лист ресурсов ( resource sheet ) (пример) назад вперед
Работа Ресурсы Кол-во Период Обследование 22/0 8 – 29/0 8 Интервьюирование Консультант Аналитик 1 1 22/0 8 Анкетирование Ассистент консультанта 2 25/0 8 Подготовка отчета Аналитик Ведущий консультант 1 1 24/0 8 – 26/0 8 Концептуальное проектирование 29/0 8 – 15/0 9 Семинар с высшим руководством Менеджер по обучению Консультант Комплект оборудования 1 1 1 29/0 8 Разработка концепции Ведущий консультант Аналитик Представитель Заказчика 1 1 1 30/0 8 Презентация Концепции Ведущий консультант Комплект оборудования 1 01/0 9 –05/0 9 Выбор пилотной зоны внедрения Представитель Заказчика, Консультант 1 1 06/0 9 Утверждение Концепции Руководитель организации - заказчика 1 1 1 20 15/0 9 Ресурсный план проекта (пример) назад вперед
Оптимизация календарного графика Как правило, оптимизация влияет на календарный график проекта, т.е. оптимизация – ИТЕРАТИВНЫЙ (циклический) процесс. назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти промежуточное тестирование и ответить на 6 вопросов. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
Содержание проекта – это … работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными свойствами и функциями желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения направления и основные принципы осуществления проекта совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в результате завершения осуществляемого проекта причина существования проекта A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО E назад вперед
2. Календарный план – это … документ, устанавливающий полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта сетевая диаграмма план по созданию календаря документ, устанавливающий основные ресурсные ограничения проекта A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
3. Планирование проекта – это … непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки разовое мероприятие по созданию сводного плана проекта это стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
4. Метод критического пути используется для … оптимизации (сокращения) сроков реализации проекта планирования рисков проекта планирования мероприятий по выходу из критических ситуаций определения продолжительности выполнения отдельных работ A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
5. Что из перечисленного более точно определяет цель определения содержания проекта ? Утверждение предварительного содержания проекта Уточнение предварительного описания проекта по мере снижения уровня неопределённости в проекте Определение границы проекта путем определения того, какие из собранных требований будут включены в содержание проекта и какие будут исключены из него. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
Что из перечисленного менее всего характерно для целей создания и использования WBS проекта ? Определить организацию работ в проекте. Обеспечить выполнение в проекте только тех работ, которые необходимы и достаточны для его исполнения Создать основу для структурирования и детального определения всего содержания проекта Подразделить проект на более управляемые компоненты A B C D Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
0 Управление стоимостью и финансированием проекта Раздел управления проектами включает задачи и процедуры, необходимые для наиболее эффективного выполнения проекта по стоимостным параметрам назад вперед
Принципы управления стоимостью изложены в следующих документах : регламент «Управление инвестиционной деятельностью Группы НЛМК»; Положение об УП; методика бюджетирования проектов для информационной системы управления проектами (ИСУП); методические указания по подготовке Плана управления инвестиционным проектом; временное Положение о внесении изменений в проекты Программы развития и крупные проекты Программы поддержания; регламент по выбору контрагента с участием Тендерной комиссии. Принципы управления стоимостью в документах НЛМК назад вперед
Планирование ресурсов: Экспертные оценки Определение альтернатив Программное обеспечение УП Корпоративные стандарты и нормативы Оценка стоимости: Оценка по аналогам Оценка «снизу вверх» Программное обеспечение УП Другие методы Разработка бюджета: Методы и средства разработки бюджета Корпоративные стандарты бюджетирования Управление стоимостью: Управление изменениями стоимости в системе управления изменениями Измерение исполнения Методика освоенного объема Дополнительное планирование Программные средства Порядок управления стоимостью проекта назад вперед
Для каждого планируемого проекта должна быть определены с учетом потребности в ресурсах: схема финансирования, источники средств, условия их предоставления (собственные, заемные, кредитные и т.д.). План финансирования проекта Схема финансирования должна быть утверждена высшим руководством компании. Необходимо также сформировать и утвердить график финансирования проекта. назад вперед
МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ Метод оценки по прошлым результатам; Метод «сверху-вниз»; Метод «снизу-вверх»; Специализированные информационные системы Смета проекта СМЕТА ПРОЕКТА – список затрат проекта, разбитых по статьям. Смета – плановая стоимость запланированных работ ЧТО ТАКОЕ СМЕТА ПРОЕКТА? назад вперед
Наименование статьей Сумма всего по теме, тыс. руб. 1. Оплата работ, выполненных соисполнителями - 2. Оборудование - 3. Материалы 74 4. Заработная плата всего, в том числе 1984 4.1. Списочного состава 1472 4.2. Несписочного состава 512 5. Начисления на заработную плату (в том числе единый социальный налог) 706 6. Накладные расходы 962 7. Прямые расходы всего, в том числе 810 7.1. Амортизация оборудования и нематериальных активов 12 7.2. Расходы на служебные командировки - 7.3. Отчисления в ремонтный фонд - 7.4. Услуги связи и телекоммуникационные услуги 118 7.5. Прочие прямые расходы (аренда) 680 Всего …. Смета (пример) назад вперед
БЮДЖЕТ – директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. БЮДЖЕТ – сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ представляет собой процесс структуризации расходов проекта: по видам работ, статьям затрат, по отчетным периодам, по иной структуре. БЮДЖЕТ ПРОЕКТА ПО ОСВОЕНИЮ – документ финансового планирования, содержащий оценку стоимости внутренних и внешних ресурсов, используемых для выполнения работ проекта, включая потребляемые для этого материалы и оборудование. Бюджет освоения не включает возвратные налоги (НДС ). БЮДЖЕТ ПРОЕКТА ПО ФИНАНСИРОВАНИЮ – документ финансового планирования, содержащий оценку финансовых средств, необходимых для оплаты (финансирования денежными средствами) ресурсов проекта, включая уплату пошлин, налогов и все другие денежные расходы по проекту. Бюджет финансирования включает возвратные налоги (НДС). БЮДЖЕТ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ЗАПАСОВ - бюджетные показатели стоимости запасов ТМЦ, приобретенных для реализации программ капитальных вложений. Не включает запасы ТМЦ вне программ капитальных вложений (сменное оборудование, валки, запасы ТМЦ по капитальным ремонтам) Главное ОТЛИЧИЕ БЮДЖЕТА ОТ СМЕТЫ – наличие не только расходной, но и доходной части, а также разбивка по периодам. Бюджет проекта назад вперед
Бюджет (пример) назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти промежуточное тестирование и ответить на 4 вопроса. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
Что из перечисленного более точно определяет смысл планирования методом набегающей волны ? Планирование операций ближайшего планового периода с последующей детализацией операций отдаленных периодов Последовательная детализация WBS и операций по мере уточнения содержания проекта Корректировка словаря WBS на основе согласованных в течение последнего планового периода запросов на изменения. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
2. Какая форма связи между операциями определяет необходимость начала последующей операции после окончания предыдущей ? Начало-начало Окончание-начало Начало-окончание. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
3. Что определяет отрицательное значение задержки последующей операции при форме связи окончание-начало ? Опережение начала последующей операции по сравнению с планируемым сроком окончания предыдущей операции Использование формы связи начало-окончание с положительным значением задержки Не оказывает влияния на дату начала последующей операции. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
4. В чем отличие бюджета от сметы Смета содержит все затраты на реализацию проекта, бюджет содержит не все затраты Смета содержит все затраты на реализацию проекта, бюджет содержит не только затраты но и доходы проекта Смета и бюджет ничем не отличаются друг от друга A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
Выявление; Регистрация; Первичная классификация риска. Источники; Факторы; Влияние; Вероятность. Разработка; Планирование; Реализация мероприятий Контроль; Анализ состояния. РИСКИ – возможность нежелательного и незапланированного события, которое (если произойдет) может привести к тому, что цель проекта (одна или несколько) не будет достигнута. ВОЗМОЖНОСТИ в проекте рассматриваются как ожидаемые выгоды от позитивных случайных событий. Идентификация Анализ Мероприятия Мониторинг Карточка риска: Фактор, его уровень; Последствия; Мероприятия; Ресурсы; Мониторинг. Журнал рисков. Управление рисками и возможностями в проекте назад вперед
0 КЛАССИФИКАЦИЯ позволяет СИСТЕМАТИЗИРОВАТЬ риски по направлениям: Классификация рисков назад вперед
План управления рисками Методология управления рисками Выявленные риски и оценка их значимости План предотвращения и реагирования Роли и ответственности участников управления рисками Бюджет управления рисками Периодичность процедур управления рисками Пороговые критерии для распознания наступления риска Форматы и шаблоны отчетов ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ - документ, содержащий перечень работ проекта по недопущению и минимизации рисковых последствий рисков проекта. План управления рисками План управления рисками проекта формируется на основании реестра рисков проекта. Мероприятия по недопущению вносятся в проект перед реализацией, а мероприятия по минимизации негативных последствий вносятся в проект в случае срабатывания триггера риска. назад вперед
На всех Фазах жизненного цикла проекта необходимой процедурой является оценка рисков, возникающих в ходе реализации проекта. Оценка рисков осуществляется в соответствии с СТП СМК 05757665-6.0-023. Владельцем проектных рисков является менеджер проекта. Вероятность оценивается аналитиком проекта (при методологической поддержке Управления по корпоративным рискам – УКР) на временном интервале реализации проекта и его окупаемости. Ущерб оценивается, исходя из не достижения КПЭ проектов. Управление рисками проекта в НЛМК назад вперед
Тип рисков Назначение риска Триггер Мероприятия по недопущению Мероприятия по минимизации негативных последствий Внутренний риск Недостаточная квалификация персонала по управлению проектами Длительная разработка проектной документации Обучение участников проектного управления Привлечение более квалифицированных специалистов Пример шаблона плана управления рисками (фрагмент) План управления рисками представлен в виде документа – концепции по управлению рисками проекта назад вперед
ИНСТРУМЕНТЫ Анализ участников проекта и их интересов Ревизия документации SWOT-анализ Экспертные оценки Мозговой штурм Метод Дельфи Опросы, интервью, фокус-группы Исследование процессов Анализ предположений и допущений Причинно-следственные диаграммы Идентификация рисков ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ – это определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Цель – получить максимально полный СПИСОК РИСКОВ ПРОЕКТА, включающий их описания, причины и условия возникновения. назад вперед
Позитивные Негативные Внутренние факторы Сильные стороны ( Strengths ) 1. Наличие своего финансирования 2. … 3. … Слабые стороны ( Weaknesses ) 1. Нет опыта реализации подобных проектов 2. … 3. … Внешние факторы Возможности ( Opportunities ) 1. Можно использовать дешевую рабочую силу 2. … 3. … Угрозы ( Threats ) 1. Могут принять закон, ограничивающий использование иностранных сотрудников 2. … 3. … SWOT- анализ рисков назад вперед
ОЦЕНКА РИСКОВ - процесс качественной и/или количественной оценки рисков для последующего принятия решения по управлению рисками в проекте. Оценка рисков Методы КАЧЕСТВЕННОГО анализа рисков: Оценка степени воздействия; Оценка вероятности наступления рискового события; Методы КОЛИЧЕСТВЕННОГО анализа рисков : Анализ показателей предельного уровня; Анализ чувствительности ( what if ); PERT – анализ; Имитационное моделирование, в т.ч. по методу Монте Карло Анализ дерева решений. Цель – получить ПРОРАНЖИРОВАННЫЙ перечень рисков. назад вперед
Низкая Средняя Высокая При выполнении аналогичных проектов реализация риска не наступала При выполнении некоторых аналогичных проектов риск реализовывался Есть весомые причины наступления данного риска 0% - 20% 20% - 50% Более 50% Матрица для экспертной оценки вероятности рисков (НЛМК) назад вперед
Низкий Средний Высокий Угроза жизни и здоровью Возможны легкие травмы без потери трудоспособности Возможны серьезные травмы и временная / частичная потеря трудоспособности Возможны серьезные или групповые несчастные случаи, или случаи с летальным исходом IRR (Внутренняя норма доходности) (для проектов Программы развития) Снижение до 10% (относительно целевого значения) Снижение от 10 до 20% Снижение свыше 20% Стоимость проекта Превышение до 10% Превышение от 10% до 20% Превышение свыше 20% Сроки реализации проекта Превышение до 1 мес. Превышение от 1 до 3 мес. Превышение свыше 3 мес. Репутация Краткосрочное незначительное влияние Локализованные, долгосрочные, но управляемые последствия Долгосрочное значительное влияние Влияние на бизнес Влияние может быть покрыто за счет обычной деятельности Существенное влияние, требующее дополнительных управленческих затрат Катастрофа, которая может привести к краху проекта Матрица для экспертной оценки ущерба в НЛМК назад вперед
Для определения ПРИОРИТЕТА РИСКА следует: По каждой из характеристик выбирать воздействие (сверху в таблице указан % влияния каждой характеристики в колонке), умножить на вероятность возникновения - вычисляется уровень воздействия риска на проект. 6.10.7 Степень ущерба определяется по наибольшему значению (низкий, средний, высокий), достигнутому по какому-либо из параметров. Затем по матрице воздействия определяем приоритет для риска: Размер потерь 0,9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 0,7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 0,5 0,025 0,05 0,10 0,20 0,40 0,3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 Вероятность 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 Риск признается: НЕСУЩЕСТВЕННЫМ, если по результатам оценки риск располагается в зелёной зоне матрицы; СУЩЕСТВЕННЫМ, если по результатам оценки риск располагается в жёлтой зоне матрицы; КРИТИЧЕСКИМ, если по результатам оценки риск располагается в красной зоне матрицы. Определение приоритета риска назад вперед
Риск Категория, код Причины Признаки приближения Детальное описание риска Код риска Качественная оценка Вероятность Влияние Итоговая оценка Ранг риска Идентификация рисков (пример таблицы) назад вперед
0 Выходной документ – ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ в проекте Избежание Минимизация Принятие Уменьшение Передача Изменение плана проекта Отказ от ненадежных партнеров Отказ от рискованных проектов Снижение вероятности наступления риска Снижение масштаба возможных потерь Финансовые резервы Резервы времени Резервы ресурсов Уменьшение объема работ или снижение требований Учет риска в контрактах Деление риска с другими участниками Деление риска с другими программами \ проектами Страхование Подготовка к самому « худшему » Разработка плана реагирования на последствия риска Выделение средств на устранение последствий Разработка методов управления рисками СТРАТЕГИИ РАБОТЫ С РИСКАМИ Правильно выбранная стратегия позволит СНИЗИТЬ влияние риска, но НЕ ИЗБАВИТ от него на 100 %! назад вперед
Для каждого выявленного (негативного) риска разрабатываются мероприятия по его минимизации. Затраты на проведение данных мероприятий включаются в стоимость проекта. Расчёт целевых показателей проекта осуществляется с учётом мероприятий по управлению рисками Код риска Название риска Ожидаемое время наступления Ответственный Стратегия и методы План предотвращения План реагирования Сроки реагирования Бюджет План управления рисками Критические риски, выявленные до начала проекта / начала фазы проекта, вносятся в Устав проекта назад вперед
РЕЗЕРВ НА УПРАВЛЕНИЕ/ВОЗМОЖНЫЕ ПОТЕРИ ( Contingency Reserve ) – создается для управления известными рисками, как правило, в рамках Project Scope. Его использование находится в зоне компетенции менеджера проекта. РЕЗЕРВ РУКОВОДСТВА ( Management Reserve ) – создается для покрытия рисков, которые невозможно предсказать. Его использование часто связано с изменением границ проекта и его общей стоимости. Использование этого резерва находится в компетенции высшего менеджмента компании или Заказчика. Резервирование при управлении рисками назад вперед
0 Риск устранен, план действий выполнен; Действуем по плану, реализация продолжается; Действуем не по плану, необходима коррекция или введение в действие чрезвычайного плана; Ситуация изменилась, необходим пересмотр плана действий и стратегии. Контроль реагирования на риски Мероприятия по выявлению статуса риска и контроль действий, предпринятых для его снижения: назад вперед
В процессе жизненного цикла проекта на ежеквартальной основе проводится АКТУАЛИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ о рисках проекта. В рамках процедуры актуализации, на этапе формирования отчетности по проекту, по итогам квартала, заполняется раздел « Оценка рисков проекта », содержащий описание выявленных новых рисков (см. Приложение Ж Положения об управлении проектами), а также актуализированную оценку первоначально выявленных рисков. В случае, если вновь выявленный риск является критическим / существенным, то информация о нем незамедлительно эскалируется на уровень куратора проекта, руководителя дивизиона и/или ИК НЛМК с целью дальнейшего принятия решения о минимизации риска / реализации проекта. Контроль и эскалация рисков назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти промежуточное тестирование и ответить на 5 вопросов. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
Что более точно характеризует определение риска в управлении проектами ? Проблема, которая оказывает отрицательное влияние на проект Неопределённые события или условия, которые могут оказать влияние на проект, причём сроки и частоту появления этих события и степень их влияния на проект точно предсказать невозможно Неопределённые события или условия, которые могут оказать значительное негативное влияние на проект, причём сроки и частоту появления этого события и степень его влияния на проект точно предсказать невозможно. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
2. Какая из формулировок более точно определяет цели идентификации рисков? Документирование характеристик рисков, которые могут оказать влияние на проект Выявить наиболее опасные для проекта риски Обеспечить достаточные ресурсы для управления рисками. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
3. Какая из формулировок более точно определяет цели использования матрицы вероятности и влияния при качественном анализе рисков ? Умножение вероятности риска на показатель влияния риска Обеспечение соразмерности мер управления важности проекта и угрозе риска Получение комплексной качественной оценки риска. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
4. В каких единицах может вычисляться ожидаемая стоимость риска ? Единицы стоимости Единицы объёма работ, единицы стоимости и длительности Единицы объёма работ Единицы длительности. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО D назад вперед
5. Какая из целей не характерна для процесса планирования управления рисками ? Повышение вероятности успешного выполнения других процессов управления рисками Обеспечение соразмерности мер управления самому риску и важности проекта Идентифицировать риски проекта Обеспечить достаточные ресурсы для управления рисками. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО D назад вперед
Включает такие ЗАДАЧИ, как: определение квалификационного и численного состава команды проекта на все время осуществления проекта; поиск и отбор кандидатур, прием на работу и увольнение; планирование и распределение работников по рабочим местам; организацию обучения и повышение квалификации, определение ответственности; создание необходимых условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, решение вопросов связанных с оплатой труда и др. Управление человеческими ресурсами проекта УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА ( Project Human Resource Management ) – раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые для наиболее эффективного использования вовлеченного в проект персонала. назад вперед
Существуют различные форматы документирования распределения ролей и сфер ответственности членов команды. Большинство форматов относятся к одному из трех типов: ЦЕЛЬ ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РОЛЕЙ — добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен однозначный ответственный за его исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и сферу ответственности. Для представления ролей высокого уровня можно использовать иерархический формат, текстовый формат лучше подходит для подробного документирования сфер ответственности. Организационные диаграммы и должностные инструкции (текст) назад вперед
0 Заказчик Куратор проекта Менеджер / руководитель проекта Рабочая Группа проекта Дирекция службы заказчика Исполнители работ по проекту Проектный офис (ДПУ) Команда управления проектом Инвестиционный комитет Подразделение-пользователь Иные функциональные подразделения Функциональные подразделения Функции членов Команды управления проектом, в т.ч. ответственных за направления подробно представлены в п.п. 7.5-7.10 и в приложении Н Положения об управлении проектами и участниках проектной деятельности. Взаимодействие между участниками проектной деятельности назад вперед
МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ – структура, которая ставит в соответствие организационной структуре проекта ( OBS ) структурную декомпозицию работ ( WBS ) для назначения ответственных за каждую работу и части проекта. В матрице предусмотрены следующие буквенные обозначения: У – утверждает, С – согласует, О – ответственный, И – исполнитель. Матрица ответственности проекта Для каждой задачи необходимо указать ОДНОГО и только одного ОТВЕТСТВЕННОГО ! назад вперед
0 0 Матрица ответственности проекта назад вперед
0 Должность Знания Навыки Личные качества Менеджер проекта Современные методы управления проектами: Расписание Бюджет Персонал … Основы юриспруденции … Практика управления проектами: Составление и контроль расписания Управление бюджетом Управление командой … Лидерство Ответственность Коммуникабельность Лояльность компании … Администра - тор проекта Отдельные разделы управления проектами: Расписание Бюджет Современные ИТ системы УП … Практика управления проектами: Составление и контроль расписания Управление бюджетом Практ. применение ИТ систем УП Ответственность Пунктуальность Настойчивость Коммуникабельность … Менеджер по персоналу Современные методы управления персоналом: Подбор Адаптация Мотивация ТК РФ … Проведение интервью Проведение аттестации Ведение кадрового делопроизводства … Ответственность Коммуникабельность Инициативность … Матрица компетенций назад вперед
Бросает вызов обстоятельствам Видит перспективу Вдохновляет Разрабатывает стратегию Ставит цели Фокусируется на людях Полагается на доверие Развивает систему Имеет энтузиазм Принимает решения Принимает обстоятельства как должные Следует краткосрочной стратегии Делегирует Концентрируется на оперативных задачах Достигает поставленные цели Фокусируется на системах Полагается на управление Поддерживает систему Имеет профессиональные принципы Реализует решения ЛИДЕР МЕНЕДЖЕР ЛИДЕРСТВО – это искусство воздействия на других для побуждения выполнения действий, необходимых для достижения определенных целей. ЛИДЕР МЕНЕДЖЕР Лидерство ДЕЛАЕТ ПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ ДЕЛАЕТ ВЕЩИ ПРАВИЛЬНО назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти промежуточное тестирование и ответить на 3 вопроса. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
Какая формулировка более точно определяет цели управления трудовыми ресурсами проекта ? Организация и управление командой проекта Наём персонала для выполнения проекта Определение потребности проекта в персонале с учётом его квалификационного состава. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
2. Матрица ответственности позволяет : Показать взаимные отношения и подчиненность между участниками команда Показать подчиненность руководителю проекта Показать участие и роль каждого из участников проекта за все пакеты работ A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
3. Возможно ли при выполнении проекта обучение членов команды на их рабочих местах ? Возможно под руководством опытного члена команды или приглашённого инструктора Нет Возможно только в заранее предусмотренных критических ситуациях. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
КОММУНИКАЦИИ В ПРОЕКТЕ – это эффективный обмен информацией между участниками проекта. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА - включает в себя процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, получения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации проектной информации Управление коммуникациями в проекте ОСНОВНАЯ ФУНКЦИЯ - достижение социальной общности при сохранении индивидуальности каждого ее элемента. назад вперед
Заказчик, куратор и члены рабочей группы проекта оперативно доводят информацию МЕНЕДЖЕРУ ПРОЕКТА, на условиях требуемой полноты и конфиденциальности, в случае, когда информация является ограниченной для распространения. Основные принципы коммуникации В целях эффективного отслеживания информационных потоков, вводится понятие « ИНФОРМАЦИОННОЕ ОКНО ». Данное понятие обозначает, что на все время реализации проекта устанавливается порядок отправки сообщений через контактное лицо, которое будет отвечать за осуществление всех формальных коммуникаций проекта – отчетов, запросов, актов, а также контактные лица от других ключевых участников проекта: генеральный проектировщик, поставщика технологии и ОТО, генерального подрядчика (исполнителя) СОСТАВ и ПЕРИОДИЧНОСТЬ распространяемой по проекту информации и документации определяется Планом управления проектом В проекте ВЗАИМООБМЕН информацией и документацией в рамках команды проекта осуществляется с обязательным уведомлением администратора и менеджера проекта. назад вперед
0 Анализ участников проекта. Определите участников коммуникации и их информационные потребности. Определите средства коммуникации - документы, виды отчетов, которые будут задействованы в этом проекте. Определите каналы коммуникации: от кого к кому будет проходить. Определите способ (технологию) коммуникации: телефон, электронная почта, программные средства совместной работы и т.д. Варианты способа коммуникаций: Официальная доставка; Электронная почта; Неофициальная встреча; Совещание; Задайте частоту прохождения информации. Задайте ожидаемый результат для каждой коммуникации. Разработка плана управления коммуникациями проекта ПЛАН управления коммуникациями проекта: назад вперед
0 ДОКУМЕНТЫ ПРОЕКТА ( Устав, План по вехам, график, матрица ответственности и др.) Планы работ Письменные отчеты Сводные таблицы Копии документов Техническая документация Картотеки и справочники E-mail Базы данных Электронные СРЕДСТВА ГРУППОВОЙ РАБОТЫ ( Primavera, MS Project Server, etc.) … Документы и другие средства коммуникаций в проекте СРЕДСТВА коммуникаций в проекте: назад вперед
Информация (документ) Получатель Отправитель Определение документов и других средств коммуникации назад вперед
0 СОВЕЩАНИЯ ПО ПРОЕКТУ проводятся участниками для выработки подходов и принятия решений в отношении любых аспектов, которые влияют или могут оказать влияние на проект. Все принятые в ходе совещаний решения утверждаются протоколом совещания. ИСПОЛНЕНИЕ ПОРУЧЕНИЙ Решения, зафиксированные в протоколах совещаний, переносятся администратором в Журнал контроля поручений. Контроль над исполнением поручений возлагается на Менеджера проекта СОВЕЩАНИЯ ПРОВОДЯТСЯ планово : еженедельно/ ежемесячно/ ежеквартально (периодичность определяется менеджером проекта на этапе подготовке Плана управления проектом), либо внепланово по инициативе куратора или менеджера проекта, или другого участника проекта. В этом случае, инициатор должен предварительно согласовать повестку и проведение совещания с менеджером проекта. Совещания по проекту назад вперед
Члены Рабочей группы проекта еженедельно предоставляют отчет о статусе выполняемых работ проекта администратору проекта. Администратор проекта формирует сводный отчет о статусе проекта, который рассматривается на еженедельных статус-совещаниях по проекту менеджером проекта. Менеджер проекта ежемесячно предоставляет отчет о реализации проекта КоМИД /Руководителю дивизиона/предприятия/Куратору проекта в электронном виде. При назначении Управляющего комитета проекта, Менеджер проекта готовит отчет, в порядке, установленном УК за 3 рабочих дня до проведения заседания. Менеджер проекта подготавливает следующие отчеты: отчёт по результатам окончания гарантийных испытаний; отчёт о завершении проекта (приостановке/закрытии); отчёт по результатам года эксплуатации объекта. Шаблоны вышеуказанных отчетов представлены в Методических указаниях о порядке подготовки презентаций инвестиционных проектов для рассмотрения на Инвестиционном комитете Группы НЛМК или Техническом совете дивизиона/предприятия. Регулярная отчетность по проекту назад вперед
Правила эскалации проблем ЛЮБОЙ участник проекта вправе ЭСКАЛИРОВАТЬ спорный вопрос (если решение вопроса выходит за рамки полномочий участника, или если ему не удается достичь решения вопроса) на уровень менеджера проекта. МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА вправе ЭСКАЛИРОВАТЬ спорный вопрос на уровень куратора либо заказчика проекта, если решение вопроса выходит за рамки его полномочий. Все потенциальные проблемы проекта заносятся в РЕЕСТР РИСКОВ ПРОЕКТА. назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти промежуточное тестирование и ответить на 3 вопроса. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
Что в наименьшей степени характерно для целей процесса планирования коммуникаций ? Определить информацию и взаимодействия, необходимые участникам проекта Определить оптимальные пути удовлетворения потребностей участников проекта в информации и взаимодействии Определить формы применяемых в проекте документов. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
2. Что характерно для ответственности получателя информации ? Ответственность за своевременный доклад руководству о выявленных отклонениях Ответственность за полноту информации Ответственность за получение и правильную интерпретацию информации. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
3. Что из перечисленного менее всего характерно для целей управления участниками проекта ? Обеспечить выполнение базового плана Удовлетворить требования участников проекта в решении возникших проблем Снизить вероятность возникновения проблем в проекте Определить потребность участников проекта в информации. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО D назад вперед
КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ПРОЕКТА Мы говорим, что проект осуществляется качественно, когда: проект соответствует заданным ключевым показателям эффективности проекта: рабочее совещание команды начинается вовремя (или с небольшим, но допустимым опозданием); документация имеет понятный и стандартный вид; файлы проекта организованы удобным способом и легко понимаются командой проекта; заказчик с первого раза принимает созданный продукт и не предъявляет претензий к его характеристикам и т. д. К более мягким критериям качества проекта можно отнести: положительный отзыв заказчика и его повторное обращение; малое количество утвержденных изменений; перспективность использования продукта/результата и др. Управление качеством проекта. Как достичь нужного результата В самом общем смысле под КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА понимают выполнение работ по созданию продукта проекта в соответствии с согласованными требованиями заказчика или с техническим заданием в заданные сроки и без превышения плановой сметы. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА направлено не только на продукт проекта, но и на сам проект. В этом случае подходы к управлению качеством будут одинаковы. В компании уже внедрена Система менеджмента качества ( СМК, или Total Quality Management ), есть служба качества, прописаны процедуры и стандарты. Существующие культура и технология управления качеством в компании переносятся и на проект. назад вперед
0 Основные аспекты управления качеством проекта: Фокусируйтесь на требованиях, составляющих основу качественного результата. Убедитесь, что выявлены все критерии качества, стандарты связанные с результатами проекта и они одинаково всеми понимаются Фокусируйтесь на требованиях, которые имеют добавленную стоимость – работайте над тем, что понять те требования, зачастую не озвученные, которые возымеют наибольшее воздействие на уровень удовлетворения заказчика Фокусируйтесь на продукте и на процессе – управление качеством направлено на качество и продукта и процесса, который приводит к качественному продукту Фокусируйтесь на проверке – определите план действий, чтобы обеспечить, что все требования выполнены, а заинтересованные лица удовлетворены Предотвращение Запланированный контроль + Управление качеством проекта. Качество проекта определяется степенью соответствия результатов проекта требованиям проекта и удобством использования Убедитесь, что работы и ответственность, связанные с системой управления качеством проекта, отражены в WBS и расписании проекта назад вперед
0 ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА – определений стандартов качества, которые соответствуют проекту, и средства удовлетворения этих стандартов. ПОДТВЕРЖДЕНИЕ КАЧЕСТВА – регулярная общая оценка исполнения проекта с целью подтверждения того, что проект удовлетворяет принятым стандартам качества. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ – контроль определенных результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и определения путей устранения причин неудовлетворительного исполнения. ЦЕЛИ Снижение себестоимости продукции/ затрат Рост прибыли Повышение капитализации и инвестиционной привлекательности компании Повышение управляемости Рост мотивации и лояльности сотрудников, улучшение обстановки в коллективе Повышение удовлетворенности заказчика Развитие имиджа и повышение конкурентоспособности Возможность выхода на зарубежные рынки и сотрудничества с крупнейшими российскими фирмами Непрерывное улучшение деятельности Управление качеством проекта управления качеством управления качеством назад вперед
ОПРЕДЕЛИТЕ цели. Убедитесь, что в ходе выявления требований Вы определили ожидания Заказчика по отношению к качеству СПЛАНИРУЙТЕ управление качеством. Планируйте качество, а не ожидайте его. Определив требования к качеству, примите решение, как их выполнить. НЕ ПЕРЕУСЕРДСТВУЙТЕ. Как любой другой процесс – используйте подходящий уровень строгости и формальности, соответствующие требованиям проекта. ЗАФИКСИРУЙТЕ ожидания: Ожидания Заказчика должны соответствовать требованиям проекта Приоритизируйте показатели качества по отношению к критичным показателям успеха проекта ОРИЕНТИРУЙТЕСЬ на Заказчика. В основе всей философии управления качеством проекта должна быть ориентация на опыт Заказчика (определяйте требования с точки зрения Заказчика) ДОВЕРЯЙ, но ПРОВЕРЯЙ. Согласно всеобщему принципу проектного менеджмента, «ничего не принимайте на веру». Всегда проверяйте качество проделанной работы. Вам РЕШАТЬ. За качество проекта отвечает Менеджер проекта. 7 принципов управления качеством проекта назад вперед
0 Стоимости предотвращения; Стоимости оценивания; Стоимости внутренних ошибок; Стоимости внешних расходов; Стоимости измерения, тестирования, оценки и т.д. Концепция управления качеством План управления качеством Текущие документы и отчеты Результаты плановых аудитов качества ПОРЯДОК Стоимость и порядок управления качеством СТОИМОСТЬ КАЧЕСТВА СКЛАДЫВАЕТСЯ ИЗ: Выделяют стоимость соответствия и несоответствия качеству. УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти промежуточное тестирование и ответить на 5 вопросов. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
На что распространяется управление качеством в проекте ? На качество продукта (продуктов проекта) На качество процессов планирования проекта На качество продукта (продуктов проекта) и на качество процессов управления проектом A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
2. Что считается более приоритетным в управлении качеством ? Планирование, разработка и внедрение Планирование качества Контроль качества Проверка качества. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО D назад вперед
3. Что более точно определяет содержание процесса обеспечения качества ? Определение применимых к проекту стандартов качества Определить пути устранения причин, вызывающих неудовлетворительные результаты Систематическое выполнение запланированных мер по обеспечению качества. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
4. Что обычно не входит в стоимость качества ? Затраты на планирование качества Затраты на исправление выявленных заказчиком дефектов Затраты на аудит процессов A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
5. Каким термином определено долговременное управление качеством и организацией работ по контролю на предприятии на соответствие государственным стандартам выпускаемой продукции ? Управление качеством Всеобщее управление качеством Сертификация Стандартизация Метрология A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО D E назад вперед
Концепция управления закупками Типовые процедуры управления закупками План закупок проекта Тендерная документация Отчеты: текущие и итоговый ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ — обеспечить поступление оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта. Этот процесс можно разделить на две части: закупки ресурсов и услуг на конкурсной основе; поставки на место производства работ. Управление закупками проекта Управление закупками проекта включает в себя процессы выбора лучшего поставщика, управления контрактами и изменениями, необходимые для составления и администрирования контрактов или заказов на покупку, подготовленных уполномоченными членами команды проекта. назад вперед
0 Проведение маркетинга рынка продуктов и услуг Разработка стратегии управления закупками Составление спецификации продуктов и услуг Определение возможных источников приобретения ресурсов Анализ альтернатив Утверждение концепции Разработка концепции управления закупками в проекте УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ В ПРОЕКТЕ : РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ назад вперед
0 ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАКУПОК И КОНТРАКТОВ Определение потребности проекта в продуктах и услугах; Проведение маркетинговых исследований для определения возможных поставщиков и исполнителей; Выбор метода обеспечения и поддержки контрактов в проекте; Определение типов контрактов; Определение титульного списка работ и перечня контрактов в проекте; Формирование графика заключения контрактов. Планирование закупок и контрактов ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРОЕКТА В НЕОБХОДИМЫХ ПРОДУКТАХ И УСЛУГАХ: назад вперед
Распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления закупками; Подготовка документации, необходимой для проведения тендера; Приглашение на тендерные торги; Проведение торгов и выбор претендентов; Заключение контрактов; Разработку системы отчетности и порядка внесения изменений. ВЫБОР ПОСТАВЩИКОВ оборудования, материалов и услуг для проекта, других контрагентов осуществляется на основании их подтвержденной способности поставлять товары или услуги в соответствии с требованиями проекта. Для этого применяются корпоративные процедуры квалификации и конкурентного отбора. ПРОЦЕДУРЫ ВЫБОРА КОНТРАГЕНТОВ регламентируются нормативными актами предприятий Группы НЛМК и Регламентом «По квалификации и выбору контрагента». Организация и подготовка закупок в проекте назад вперед
0 КОНТРОЛЬ И РЕГУЛИРОВАНИЕ Организация системы контроля контрактов; Учет выполнения работ по контракту; Определение состояния и прогноз выполнения работ и их обеспечения; Представление отчетности о выполнении контрактов; Анализ текущего состояния выполнения контрактов и запросов на изменения; Разрешение споров и разногласий. Контроль и регулирование контрактов КОНТРАКТОВ назад вперед
0 ЗАВЕРШЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ Формальная приемка Заключительный анализ и оценка эффективности обеспечения проекта Закрытие контрактов Заключительный отчет по управлению закупками в проекте Формирование архива контрактной документации Извлеченные уроки Завершение управления закупками в проекте В ПРОЕКТЕ назад вперед
Анализ «производить или покупать» На решения «производить или покупать» могут влиять ограничения бюджета. При анализе «производить или покупать» должны учитываться все соответствующие затраты, как прямые, так и косвенные. НАПРИМЕР, анализ покупки заключается в анализе как фактических расходов на приобретение продукта, так и косвенных затрат на управление процессом приобретения, а также содержание и техническое обслуживание купленного товара. Иногда компания может располагать необходимыми возможностями, но они могут быть выделены для работы над другими проектами, в этом случае для достижения целей расписания проекта, возможно, придется обеспечивать такую деятельность ресурсами из вне. Анализ « ПРОИЗВОДИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ » — это метод используемый для определения, лучше ли произвести определенный продукт или услугу силами команды проекта или их необходимо приобретать на стороне. назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти итоговое тестирование по четвертой теме и ответить на 2 вопроса. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
Что не характерно для целей процесса администрирования контрактов ? Убедиться, что обе стороны выполняют свои обязательства и что их права защищены Координация разных поставщиков в крупных проектах Получить от потенциальных поставщиков заявок на удовлетворение потребностей и предложений цены. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
2. Что не характерно для альтернативы «производить или покупать »? Анализ необходимости продукта для проекта Анализ возможности лизинга нужного продукта Анализ возможности создания нужного продукта своими силами. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
1 Тема Введение в управление проектами 2 Тема Проектный анализ 3 Тема Инициация проекта 4 Тема Планирование проекта 5 Тема Выполнение, контроль и завершение проекта 6 Тема Информационные технологии в управлении проектами 7 понятий 2 тест а 10 минут назад вперед
0 Своевременность разработки – на первоначальных этапах планирования...; Связь с WBS – элемент WBS – элемент контроля…; Наличие четких планов – базисные планы…; Прозрачность – периодичность, система критериев…; Четкость системы измерения прогресса – простой, детальный…; Эффективность системы анализа фактических данных - методики …; Контроль проекта ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ: назад вперед
0 Дату Объект контроля (что контролируем) Субъект контроля (кто контролирует) Параметры контроля и их численные измерители, целевые показатели, допустимые отклонения Тип контроля (вертикальный итоговый, вертикальный предварительный, вертикальный текущий, горизонтальный функциональный) Способ контроля (контроль, контроллинг, мониторинг) Следствия контроля (функциональные, мотивирующие ) Точки контроля проекта В каждом проекте необходимо задать ТОЧКИ КОНТРОЛЯ, для каждой из которых необходимо определить: ТОЧКИ КОНТРОЛЯ РЕКОМЕНДУЕТСЯ СТАВИТЬ: на всех вехах если в сетевом графике есть «гамак» на работах критического пути на работах с малыми резервами времени на «гамаках» назад вперед
0 КОНТРОЛЛИНГ : организационно-функциональная система мониторинга и оценки состояния (статуса) инвестиционных проектов по ключевым показателям (финансово-экономическим), которая отвечает за регулярный сбор, анализ и обобщение актуальных данных о статусе инвестиционных программ и проектов с целью свое-временного выявления отклонений и информирования руководителей, а также других участников инвестиционной деятельности для выработки необходимых управленческих решений (РУИД НЛМК ). Мониторинг исполнения расписания проекта МОНИТОРИНГ И УПРАВЛЕНИЕ РАБОТАМИ ПРОЕКТА – это процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом. МОНИТОРИНГ – это аспект управления проектом, осуществляемый на протяжении всего проекта. МОНИТОРИНГ включает в себя сбор, измерение и распределение информации об исполнении, КОНТРОЛЬ позволяет оценить измерения и тенденции для оказания влияния на улучшение процесса. КОНТРОЛЛИНГ состоит из мониторинга и контроля. назад вперед
Отслеживание хода выполнения Сравнение плана и факта Анализ отклонений Прогнозирование результатов по завершению проекта Выявление новых рисков и разработка плана реагирования и предотвращения Подготовка отчетов Внесение предложений Внесений изменений в план (при необходимости) Мониторинг и контроль исполнения расписания проекта Систематический мониторинг исполнения расписания позволяет на ранних этапах выявлять отклонения и своевременно принимать управленческие решения ! назад вперед
0 Правильно составленный график показывает критический путь Неправильно составленный график не показывает критический путь ВОПРОС: Для чего важно знать критический путь на этапе контроллинга проекта? Базовый календарный план (пример) назад вперед
ФУНКЦИИ : Учетная (сколько истратили) Прогнозная (сколько еще предстоит истратить ) Подход Особенности учета Особенности прогноза Традиционный Учет только денег, без привязки к выполненным объемам Без учета тенденций Метод освоенного объема ( Earned Value ) Учет не только денег, но и выполненного объема работ Учитываем тенденции расхода финансов Мониторинг и контроль стоимости ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ: назад вперед
S-ОБРАЗНАЯ КРИВАЯ (S-CURVE) – Графическое отображение зависимости от времени совокупных затрат, трудовых часов или других количественных показателей. Название происходит от S-образной формы кривой (более ровная в начале и конце и крутая посередине), отображающей динамику проекта, который начинается медленно, затем ускоряется, а потом сворачивается. Графическое изображение затрат проекта назад вперед
0 ВЕРХНИЙ – уровень Инвестиционного комитета - контролируются переходы по фазам (контрольные точки проекта) и утвержденные КПЭ проектов. СРЕДНИЙ – уровень КоМИД дивизиона/предприятия / проектного офиса / куратора проекта – контролируются ход реализации проектов (как правило, ежемесячно), утвержденные КПЭ проектов и изменения в проектах в рамках лимита полномочий дивизиона/предприятия. НИЖНИЙ – уровень Рабочей группы проекта / Менеджера проекта – контролируется ход реализации проектов (постоянно), утвержденные КПЭ проектов, текущие параметры проектов и любые изменения в проектах. Мониторинг и контроль работ инвестиционного проекта НЛМК Мониторинг и контроль проектов построен на принципах КАСКАДИРОВАНИЯ по уровням и разделения полномочий по функциональным направлениям. Основные применяемые инструменты мониторинга и контроля проектов: регулярная отчетность перед ТС, КоМИД, ИК; контрольные точки, чек-листы; корпоративные информационные системы (SAP, ИСУП); совещания, протоколы. ПО УРОВНЯМ РАЗЛИЧАЮТ: назад вперед
0 КОНТРОЛЬ ПРОГНОЗА СТОИМОСТИ ( бюджета) проекта. Контроль осуществляется ДПУ ПАО «НЛМК» и Управлением инвестиционного контроллинга (УИК) в рамках утвержденного бюджета проекта ; КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ПЛАНОВ ФИНАНСИРОВАНИЯ/ОСВОЕНИЯ ( годовых/квартальных/месячных). Контроль осуществляется Проектным офисом и УИК в рамках утверждённого годового лимита финансирования/освоения по проекту ; КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ГРАФИКОВ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ СКЛАДСКИХ ЗАПАСОВ ТМЦ по проекту. Контроль осуществляется Проектным офисом и УИК в рамках целевых показателей инвестиционных запасов. Мониторинг и контроль работ инвестиционного проекта НЛМК Для контроля исполнения бюджетов проектов используются 3 направления МОНИТОРИНГА и КОНТРОЛЯ: назад вперед
0 КОНТРОЛЬ СОДЕРЖАНИЯ — процесс мониторинга состояния содержания проекта и продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию. Контроль содержания Контроль заключается в мониторинге текущего содержания проекта в сравнении с документами подтверждения содержания и управлении изменениями Постоянный контроль содержания является ОДНОЙ ИЗ ОСНОВНЫХ обязанностей менеджера проекта и команды управления проектом. ЧТО ТАКОЕ КОНТРОЛЬ СОДЕРЖАНИЯ? ДЛЯ ЧЕГО ОН НУЖЕН? назад вперед
0 Планы редко выполняются на 100% Отклонение можно погасить… или изменить план Всеми изменениями необходимо управлять интегрировано, включая: Поддержание целостности базовых планов Отражение изменений в текущих планах, включая содержание продукта ( Product Scope ) и содержание проекта ( Project Scope ) Координацию изменений с другими частями проекта и другими проектами Управление изменениями в проекте Это раздел управления проектами, включающий в себя формальные процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, осуществляемыми на протяжении его жизненного цикла. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ? Следует различать УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ и ПОТЕРЮ КОНТРОЛЯ. АКСИОМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ: назад вперед
Внести на рассмотрение предложение об изменении Принять предложение к рассмотрению Проанализировать предложение Предложение принято? Зафиксировать отклонение предложения Изменить цели и/или план проекта Сообщить участникам об изменении Утвердить или отклонить предложение на соответствующем уровне согласно процедуре Сообщить инициатору об отклонении Алгоритм внесения изменения нет да назад вперед
0 Система управления изменениями назад вперед
0 Изменения в проекте должны быть отражены в БАЗОВЫХ ДОКУМЕНТАХ проекта ( фиксирующих основные параметры проекта при начале его реализации (содержание, сроки, стоимость, качество и др.)). Система управления изменениями Устав проекта с утвержденными ключевыми показателями эффективности (КПЭ); утвержденная проектная документация (технический проект); утвержденный План управления проектом (Разрабатывается, как правило, только для крупных и значимых проектов); утвержденный бюджет проекта; утвержденный график реализации проекта; решение Инвестиционного комитета о начале реализации проекта. БАЗОВЫМИ ДОКУМЕНТАМИ ЯВЛЯЮТСЯ: назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти промежуточное тестирование и ответить на 4 вопроса. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
1. Сетевой график проекта предназначен для : управления затратами времени на выполнение комплекса работ проекта управления материальными затратами управления конфликтами проектной команды управления рисками A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО D назад вперед
2. Допустимо ли реализовывать в проекте запрос на изменения на неформальной основе ? Да Только в случаях незначительного влияния на проект Нет. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
3. Выбрать цель метода управления проекта: Метод критического пути Сокращение до минимума продолжительности разработки проектов Получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта A B Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
4. В каких терминах наиболее правильно оценивать разницу между рекомендованными и одобренными корректирующими и предупреждающими действиями ? Одобренные действия в отличие от рекомендованных авторизованы для реализации на соответствующем уровне Рекомендованные действия относятся только к предупреждающим действиям Рекомендованные действия утверждены заказчиком, а одобренные – руководителем проекта A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
0 СПОСОБЫ ЗАКРЫТИЯ ПРОЕКТА: Приёмка Актов ( официальные документы ) Приёмка результатов Приёмка результатов Извлечённые уроки Закрытие Закупок Активы Организации Закупочная документация Проверка Задач Закрытие Проекта Подготовка закрытия проекта Заранее подготовить и организовать фазу перехода к передаче на поддержку. Акцептовать закупки через закрытие закупок, закрыть контракты. Убедиться в том, что Заказчик принял результаты проекта. Заархивируйте проектные документы. Сохранить извлеченные уроки ( собирать их последовательно, после каждой фазы) Завершение проекта ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА ( Project Close Out ) - завершение и закрытие проекта, включая разрешение всех спорных вопросов. ВЫПОЛНЕННЫЙ ПРОЕКТ ЗАВЕРШЁННЫЙ ПРОЕКТ По проекту были выполнены критерии завершения Проект завершён до окончания на любой стадии проекта, по внешним либо внутренним причинам назад вперед
0 Внутренняя приемка результатов проекта – оценка результатов, пробные запуски и т.п. Планирование и проведение доработок (при необходимости) Лоббирование сдачи проекта – заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон Документальное оформление результатов проекта Презентация проекта – формальное завершение (акт приемки, обратная связь, контракт) Анализ проекта с командой Проведение завершающего собрания с командой: обзор сделанного, подведение итогов, награждение отличившихся, задел на будущее Завершение проекта ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА СТАДИИ ЗАВЕРШЕНИЯ: назад вперед
Проект или его фазы после достижения поставленных целей (либо после прерывания выполнения) нуждаются в завершении. Административное завершение заключается в подтверждении и документировании результатов проекта, формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвестором, пользователями. Также оно включает в себя создание полного архива проектных материалов, пригодного для использования в будущем, и анализ эффективности проекта. Административное завершение не должно откладываться до полного завершения проекта: каждая его фаза должна быть корректно закрыта. Административное завершение проекта назад вперед
Проведите оценку проекта с Бизнес Менеджером для последующего утверждения со Спонсором: Ключевые показатели (цена, издержки, реально потраченное время и т.д.) Ключевые показатели успеха Что можно улучшить План действий после закрытия проекта Успешные стратегии и процессы Области для потенциального улучшения Что работало хорошо – а что нет – для проекта и проектной команды? Что может быть использовано для других проектов? Что можно было сделать по-другому? С какими препятствиями столкнулась команда? Какие события были неожиданными? Были ли достигнуты цели проекта? Если нет, какие изменения необходимы, чтобы достичь целей в будущем? Извлечение уроков ФОРМАЛИЗАЦИЯ И ИЗВЛЕЧЕНИЕ УРОКОВ назад вперед
Для закрепления изученного материала предлагаем Вам пройти итоговое тестирование по пятой теме и ответить на 2 вопроса. Промежуточный тест НАЧАТЬ назад вперед
Выберите понятие фазы завершения Разработка концепции Как мы будем это делать Материализация идей в виде документированного и проверенного результата Подтверждение, что мы разработали именно тот продукт, который задумали в концепции проекта A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО D назад вперед
2. Что из перечисленного характерно для целей процессов завершения ? Регистрация продвижения проекта Формальная приемка продукта проекта и подведение проекта или его фазы к правильному завершению Проведение корректирующих действий для достижения целей проекта. A B C Выберите вариант правильного ответа: ВЕРНО назад вперед
1 Тема Введение в управление проектами 2 Тема Проектный анализ 3 Тема Инициация проекта 4 Тема Планирование проекта 5 Тема Выполнение, контроль и завершение проекта 6 Тема Информационные технологии в управлении проектами 3 понятия 5 минут назад вперед
Для управления проектом требуется создание ЕДИНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ, так как в процессе управления проектом происходит обмен информацией на различных уровнях управления. Определение информационных технологий ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ПРОЕКТЕ — совокупность процессов сбора, хранения, поиска, переработки, отображения и передачи информации, используемых в проекте. Информационная система включает инструменты и технологии для сбора, хранения, обработки и распределения информации, полученной в результате управления проектами на всех стадиях для всех функций процесса управления и в интересах всех участников проекта в соответствии с их компетенцией и ответственностью. Основа информационной системы управления проектами - это ЕДИНОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ ПРОСТРАНСТВО, позволяющее в разы повысить качество и эффективность управления проектами в организации на протяжении всего жизненного цикла проекта и программы за счет поддержки процессов управления проектом. назад вперед
ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ Microsoft Office : Excel, PowerPoint, Word – разработка презентаций, отчетность Альт-Инвест www.alt-invest.ru – расчет экономического обоснования проекта Project Expert www.expert–systems.ru - расчет экономического обоснования проекта Primavera www.pmsoft.ru - календарно-сетевое планирование Microsoft Project www.microsoftproject.com - календарно-сетевое планирование И другое специализированное программное обеспечение по направлениям ФУНКЦИИ: Расчет, финансово – экономическое моделирование, подготовка бизнес – планов; Управление сроками, ресурсами, стоимостью проекта, отслеживание хода выполнения, формирование отчетов о ходе проекта И др. Инструменты информационной системы назад вперед
В. Н. Михеев Живой менеджмент проектов. – М., «Эксмо», 2007 Александр Цветков, Валерий Шапиро Корпоративная стандартизация бизнеса. – М., «Дело», 2011 Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK©) – М., « Project Management Institute », 2008 Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - М.:Омега-Л, 2007 Товб А.С., Ципес Г.Л. Проекты и управление проектами в современной компании. Учебное пособие. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009 Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004 Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. – М., «Дело и Сервис», 2016 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). -- Пятое издание, Шестое издание. ГОСТ Р 54869 "Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом". Словарь терминов, определений и сокращений Проектного управлении Группы НЛМК Рекомендуемая учебная литература назад вперед
Поздравляем, Вы успешно завершили курс по управлению проектами! в начало
