Преподаватель: Борисова Н.В.
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя. Для выполнения рабочей задачи должна делегироваться и необходимая ответственность. Руководитель должен сохранять за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.
Делегирование высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность сотрудникам для раскрытия своих способностей. Успешное делегирование предполагает готовность делегировать (желание), способность делегировать (возможность).
Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планируйте делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблюдением сроков. Делегирование — это не способ уйти от ответственности, как может показаться на первый взгляд. Это необходимая в современных условиях форма разделения управленческого труда, позволяющая повышать его эффективность. Конечно, делегирование облегчает работу руководителя, но не уводит его от дела, не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и отвечать за них, за конечные результаты подчиненного коллектива, а ведь это и делает его руководителем.
Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав. Ответственность — это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.
Ответственность руководителя — обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Полномочия — делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.
Власть — реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать. Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области. Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.
Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать : • рекомендательные; • полномочия обязательного согласования; • функциональные; • параллельные.
Схема делегирования внешне проста: Организовать —->Передать —> Контролировать Но передача части своей работы подчиненному — дело тонкое. Делегирование — это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов.
Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.
Делегирование части обязанностей — это не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота об их профессиональном росте.
Некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы. Для этого есть ряд причин: 1. Опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение (делают ошибки). 2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных. 3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию. 4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ. 5. Опасение потери собственного авторитета или статуса. 6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом. 7. Страх перед риском. 8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет. 9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими, 10. Недостаток времени для консультирования ими подчиненных.
Но раз уж менеджер решился, выбрал подходящие для делегирования задачи и кандидата, то он должен: • рассказать подчиненному, что он от него ждет, т.е. ясно, недвусмысленно изложить задачу; • дать ему права и возможность действовать, не мешая при этом; • сказать, как идут его дела (подчиненный должен знать, приближается ли он к цели или нет, на правильном ли пути); • помочь, если подчиненный в этом нуждается (если не нуждается, то не нужно его опекать, контролировать); • вознаграждать подчиненного. Поручить — не значит самоустраниться. О регулярных консультациях можно договориться с исполнителем уже при выдаче ему задания.
Что же касается контроля — контролируйте лишь поэтапно и притом крайне тактично. Дайте человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать запланированный результат. Поручение — это не задание для выполнения, это — цель для достижения. Главная задача руководителя — обеспечить эффективную работу подчиненного коллектива. Одно из основных условий успеха в его работе — умело распределить работу, осуществляя общее руководство, координацию и контроль работы, создать условия для успешной работы подчиненных.
Можно выделить три основных метода, определяющих обязанности и полномочия, а также их делегирование в пределах организации. • организационно-функциональной схемы управления организацией; • рекомендаций по организационному построению предприятия; •должностных инструкций.
Организационно-функциональные схемы управления. При построении таких схем необходимо учитывать следующее; схема дает лишь общие контуры структуры организации, содержит минимальное количество взаимосвязей (не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности).
Рекомендации по организационному построению предприятия. Подобный вид документов часто называют справочниками или инструкциями- Они содержат перечень должностей с их подробным описанием.
Должностные инструкции. В них определяются объем полномочий и меры ответственности по каждой должности. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В данном документе должны отражаться такие моменты, как: название должности и отдела, в котором имеется данная должность; описание выполняемых функций; обязанности и права; принципы взаимоотношений с руководством, коллегами и подчиненными.
делегирование целесообразно в след.ситуациях : —когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя. —большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления. —использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва. —получение возможности для руководителя высвободить время для решения первостепенных и перспективных задач, отсутствие делегирования сокращает время, необходимое для осуществления некоторых менеджерских функций. —использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи, - руководитель дает им возможность проявить свои способности. —руководитель должен покинуть свой кабинет на продолжительное время (командировка, отпуск). В любых из перечисленных случаев делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.
• определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности; • избегать подробного инструктирования; • не делать выводов за подчиненных; • побуждать подчиненных к инициативе; • смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных; • подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.
1. Любое поручение должно быть объективно необходимым. 2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить. 3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь с подчиненным. 4. Обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы. 5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного. 6. Поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу. 7. Поручения лучше дать в форме просьбы, а не приказа.
8. Поручения отдавайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном. 9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости, культуры своего поведения и о чувстве собственного достоинства подчиненного. 10.Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного. 11.Заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. 12.Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий. 13.Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений. 14.Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручения и свои задачи. 15.Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления. 16.Не колеблясь, требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы. 17.Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас. 18.Не допускайте несанкционированных заданий. 19. Наделяя подчиненного, ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.
• плохое объяснение поручения; • неумение проверить выполнение работы; •боязнь руководителей уронить свой авторитет; • недоверие к исполнению поручения; • ворчливость руководителя; • умаление роли подчиненного.
Определяя преимущества «делегирующего» стиля, руководитель должен продумать целый ряд аспектов: 1. Повысится ли качество работы в связи с развитием чувства ответственности у подчиненных? 2. Не ухудшатся ли возможности следить за ходом выполнения работ из-за того, что еще несколько человек подключатся к выполнению тех или иных управленческих поручений? 3. Позволит ли делегирование выявить перспективных организаторов? 4. Сможет ли делегирование сообщить побудительный мотив К самосовершенствованию тем или иным подчиненным?
• помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управленческих функции; • способствует использованию профессиональных знаний и опыта ваших сотрудников; • стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных; • часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой; • большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирование будущего, а не на организацию настоящего; • для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать работу человеку с более низкой заработной платой.
• существует возможность, что ваш подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов; • выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения; • сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников; • неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя. В процессе делегирования необходимы, прежде всего, чувство меры, дипломатичность и контроль.
• Занятость руководителя работой столь велика, что нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль над ними. • Руководитель сам не настолько осведомлен о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам. • Руководитель отказывается от делегирования, поскольку считает, что может сам выполнить работу быстрее, чем его сотрудники, и таким образом пытается сэкономить время. • Руководитель опасается того, что подчиненные могут решить задачу лучше, чем он сам (конкуренция). • Наличие возможности потерять контроль за ходом выполнения дела, как только вы выпустите его из своих рук. • Сомнение в возможностях и способностях сотрудников (нежелание дисковать). • Руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.
До делегирования 1. Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания 2. Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить: • Стоит ли выполнять это задание мне? • Почему это делаю я? • Стоит ли мне продолжать это делать и почему? • Кто еще может выполнить эту работу? • Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту работу? Каковы будут последствия? 3. Оцените желание человека выполнять порученное ему задание 4. Индивидуально побеседуйте с исполнителем 5. Оцените его или ее способности 6. Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку (в большинстве случаев необходим предварительный инструктаж).
Во время делегирования 1. Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете 2. Проинструктируйте его или ее по всем аспектам 3. Обозначьте границы его или ее полномочии 4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением 5. Согласуйте временные рамки 6. Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу. 7. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку 8. Регулярно поощряйте прогресс 9. Хвалите человека при всяком удобном случае.
После делегирования 1. Оцените успех поручения 2. Определите, нужен ли дальнейший инструктаж 3.Обеспечьте обратную связь 4. Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем
1. Природа и типы конфликтов в организации Нужно уметь понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.
Принято различать два основных подхода к конфликту: В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. С позиций второго подхода конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации
Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок). Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Современная точка зрения на конфликты в организации – они не только возможны, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.
1. Разрядка напряженности между сторонами. 2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то. 3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы. 4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде. 5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем. 6. Снятие синдрома покорности у подчиненных. Нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его.
1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте. 2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние. 3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров. 4. Представление о второй стороне как о враге. 5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта. 6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта). 7. Усиление тенденции к авторитарному руководству.
1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями; 2) посредник (может отсутствовать); 3) объект (предмет конфликта); 4) предконфликтная ситуация; 5) инцидент; 6) конфликтные действия оппонентов; 7) фаза конфликта; 8) меры по разрешению конфликта; 9) завершение конфликта.
В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты.
Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего.
Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть: 1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям; 2) предъявление работнику противоречивых требований; 3) нарушение принципа единоначалия; 4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой; 5) осознание своей несостоятельности.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.
1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник; 2) неверное распределение обязанностей; 3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы; 4) смена руководства; 5) появление неформального лидера. Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.
Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов.
1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства; 2) появление неформального лидера; 3) возникновение коалиций.
Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.
Противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством.
1) различия в целях; 2) неверное распределение власти в организации; 3) разный уровень профессионализма; 4) плохие коммуникации.
Во-вторых межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях.
Третья основа межгруппового конфликта – эмоциональная. Примером может быть конфликт между так называемыми «лентяями» и «тружениками».
1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; 2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности; 3) плохие коммуникации; 4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы; 5) психологическая несовместимость; 6) разный уровень образования, непрофессиональность ; 7) низкий уровень исполнительской дисциплины; 8) несбывшиеся ожидания; 9) неодинаковый вклад в дело; 10) плохой морально-психологический климат в коллективе; 11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения); 12) нарушение трудового законодательства.
Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные ; структурные и межличностные. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации.
Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим.
Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий: 1) содержания предмета конфликта; 2) ценности межличностных отношений; 3) индивидуально-психологической особенности личности.
1.Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.
2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш—проигрыш».
3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа « невыигрыш —выигрыш».
4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа « невыигрыш — непроигрыш ».
5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.
