Грейд - это группа должностей, Зарплата сходных для компании Вилка зарплат по выбранным критериям (сложности, значимости…) и, соответственно, по размеру заработной платы. Ширина разряда Грейдирование – это иерархическое упорядочение совокупности грейдов. Значимость должности
ЭТАП ОСНОВНОЙ РЕЗУЛЬТАТ ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРЕЧНЯ ДОЛЖНОСТЕЙ ОПИСАНИЕ И АНАЛИЗ ДОЛЖНОСТЕЙ ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ ФОРМИРОВАНИЕ ГРЕЙДОВ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВ ЗАРПЛАТ В ГРЕЙДАХ ПЕРЕЧЕНЬ ОЦЕНИВАЕМЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ ПРОФИЛИ ОЦЕНИВАЕМЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ ДОЛЖНОСТИ, ОЦЕНЕННЫЕ ПО КОМПЕНСИРУЮЩИМ ФАКТОРАМ ДОЛЖНОСТНЫЕ УРОВНИ И СОСТАВ ГРЕЙДОВ ВИЛКИ ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ В ГРЕЙДАХ
Методика Факторы Метод оценки Особенности Hay Group ( метод Hay Guide Chart Profile) 1. Знания и умения · Специальны е · Ширина управления · Навыки общения 2. Решение вопросов · Область мышления · Сложность вопросов 3. Ответственность · Свобода действия · Влияние на конечные результаты · Диапазон Количественный: балльно-факторный метод Табличные руководства обладают как стандартизированными, так и ориентированными на клиента особенностями, в зависимости от характера и размера компании. Watson Wyatt ( система Global Grading) 1.Опыт работы 2. Бизнес-экспертиза 3. Руководство 4. Решение проблем 5. Вид влияния 6. Область влияния 7. Личностные качества Качественный: метод категоризации · Оценивает бизнес компании в целом; Оценка высшей должности устанавливает предел в грейдах для всех других должностей; · Mercer ( система Mercer's International Position Evaluation (IPE)). 1. Степень влияния 2. Инновационность 3. Уровень необходимых знаний 4. Уровень коммуникации 5. Степень риска, связанный с работой Количественный: балльно-факторный метод Компании оцениваются исходя из 2 критериев: 1.Тип организации: · Маркетинг; Продажи; · Маркетинг и продажи; · Маркетинг, продажи и производство; · Полный цикл производства продукта, включая исследования и разработки 2. Чистый денежный доход.
Имеет три характеристики: 1. влияющие (компенсационные) факторы - критерии для оценивания работ Компенсационные факторы - характеристики в деятельности, которые ценятся организацией и помогают ей следовать выбранной стратегии и выполнять задачи. 2. описанные и численно выраженные уровни/степени факторов, 3. веса, отражающие относительную важность каждого фактора.
Компания — кондитерская фабрика, которая состоит из 2-х цехов. Цех № 1 — производственный. В цехе работает 4 бригады по 18 человек в каждой (сменный график работы 2/2). Профессии: кондитеры, глазировщики, технологи, операторы, механики, формовщицы, грузчики. Ежемесячно начальник цеха получает от начальника производства план по производству на месяц. Производство кондитерских изделий является технологичным процессом и не всегда зависит от интенсивности труда. Цех № 2 — фасовочный. В цехе работает 3 бригады по 12 человек в каждой (сменный график работы 2/1, суббота, воскресенье - выходные). Профессии: фасовщицы, упаковщицы, операторы, механики, грузчики. В своей работе цех ориентируется на деятельность производственного цеха (т. е. упаковывается то, что производится). Задача Необходимо разработать систему должностных уровней (грейдов), систему оплаты труда на основе KPI (ключевых показателей эффективности).
Разработка системы грейдов Цель проекта: оценить каждую должность в компании и присвоить равноценным должностям определенный диапазон окладов. Прежде всего необходимо сформировать рабочую группу проекта, в которую могут войти начальник производства, начальники двух цехов, сотрудник службы персонала.
Источником информации для анализа могут стать: должностные инструкции сотрудников; функциональные описания должностей; консультации с начальниками цехов или ведущими сотрудниками. Выбрать или разработать методику анализа должностей. Например Балльная методика анализа по ключевым факторам, которую необходимо формировать с учетом специфики компании. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Число факторов в разных компаниях может быть различным. Каждому фактору экспертами присваивается свой "вес". Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов.
1. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников. 2. Должность необходимо анализировать в том виде, в котором она полностью соответствует предъявляемым к данной должности требованиям. 3. Важно анализировать должность в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем. 4. Работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.
Ключевые факторы Вес составляющих (в баллах) Общий вес фактора (в баллах) Квалификация 20 Работа с людьми 20 Административные навыки 20 Ответственность 25 Количество подчиненных 15 Выбираем ключевые факторы и определяем вес каждого
Ключевые факторы Вес составляющих (в баллах) Общий вес фактора (в баллах) Квалификация в том числе: требуемое образование опыт работы по специальности 8 12 20 Работа с людьми в том числе: работа в коллективе навыки наставничества 13 7 20 Административные навыки в том числе: постановка задач организация деятельности сотрудников 10 10 20 Ответственность в том числе: за финансовый результат за принятые решения 15 10 25 Количество подчиненных 15 15 Если фактор составной, определяем веса составляющих
Ключевые факторы (в баллах) Ключевые факторы (в баллах) Квалификация - max 20 баллов Образование - max 8 баллов : высшее - 8 н/высшее - 6 среднее специальное - 4 среднее – 2 Опыт работы- max 12 баллов: свыше 5 лет- 12 3-5 лет-10 1-3 года-7 Опыт работы не требуется - 3 Работа с людьми - max 20 баллов Работа в коллективе - max 13 баллов: руководит коллективом-13 работает в коллективе - 8 работает самостоятельно - 4 Навыки наставничества - max 7 баллов: постоянно занимается наставничеством - 7 является наставником часто - 5 является наставником редко - 3 не является наставником -1 Административные навыки - max 20 баллов Постановка задач - max 10 баллов : ставит задачи другим - 10 ставит задачи себе - 8 не ставит задачи - 5 Организация деятельности сотрудников - max 10 баллов: организует деятельность других - 10 не организует деятельность других - 3 Ответственность - max 25 баллов За финансовый результат - max 15 баллов: отвечает за финансовый результат компании -15 отвечает за финансовый результат подразделения -10 отвечает за свой финансовый результат - 6 не отвечает за финансовый результат - 2 За принятые решения - max 10 баллов: решения влияют на результат деятельности компании - 10 решения влияют на результат деятельности отдела - 7 решения влияют на результат деятельности самого сотрудника - 4 не принимает решения - 1 Количество подчиненных - max 15 баллов: более 20 человек -15 от 5 до 20 человек - 10 от 1 до 5 человек - 6 нет подчиненных - 2 Разрабатываем шкалы для каждого фактора
Ключевые факторы (в баллах) Ключевые факторы (в баллах) Квалификация - max 20 баллов Образование - max 8 баллов : высшее - 8 н/высшее - 6 среднее специальное - 4 среднее – 2 Опыт работы- max 12 баллов: свыше 5 лет - 12 3-5 лет - 10 1-3 года - 7 Опыт работы не требуется – 3 Работа с людьми - max 20 баллов Работа в коллективе - max 13 баллов: руководит коллективом-13 работает в коллективе - 8 работает самостоятельно - 4 Навыки наставничества - max 7 баллов: постоянно занимается наставничеством - 7 является наставником часто - 5 является наставником редко - 3 не является наставником - 1 Административные навыки - max 20 баллов Постановка задач - max 10 баллов : ставит задачи другим - 10 ставит задачи себе - 8 не ставит задачи - 5 Организация деятельности сотрудников - max 10 баллов: организует деятельность других - 10 не организует деятельность других - 3 Ответственность - max 25 баллов За финансовый результат - max 15 баллов: отвечает за финансовый результат компании -15 отвечает за финансовый результат подразделения -10 отвечает за свой финансовый результат - 6 не отвечает за финансовый результат - 2 За принятые решения - max 10 баллов: решения влияют на результат деятельности компании - 10 решения влияют на результат деятельности отдела - 7 решения влияют на результат деятельности самого сотрудника - 4 не принимает решения - 1 Количество подчиненных - max 15 баллов: более 20 человек -15 от 5 до 20 человек - 10 от 1 до 5 человек - 6 нет подчиненных - 2
Ключевые факторы (в баллах) Ключевые факторы (в баллах) Квалификация - max 20 баллов Образование - max 8 баллов : высшее - 8 н/высшее - 6 среднее специальное - 4 среднее – 2 Опыт работы- max 12 баллов: свыше 5 лет - 12 3-5 лет - 10 1-3 года - 7 Опыт работы не требуется – 3 Работа с людьми - max 20 баллов Работа в коллективе - max 13 баллов: руководит коллективом - 13 работает в коллективе - 8 работает самостоятельно - 4 Навыки наставничества - max 7 баллов: постоянно занимается наставничеством - 7 является наставником часто - 5 является наставником редко - 3 не является наставником -1 Административные навыки - max 20 баллов Постановка задач - max 10 баллов : ставит задачи другим - 10 ставит задачи себе - 8 не ставит задачи - 5 Организация деятельности сотрудников - max 10 баллов: организует деятельность других - 10 не организует деятельность других – 3 Ответственность - max 25 баллов За финансовый результат - max 15 баллов: отвечает за финансовый результат компании - 15 отвечает за финансовый результат подразделения -10 отвечает за свой финансовый результат - 6 не отвечает за финансовый результат - 2 За принятые решения - max 10 баллов: решения влияют на результат деятельности компании - 10 решения влияют на результат деятельности отдела - 7 решения влияют на результат деятельности самого сотрудника - 4 не принимает решения - 1 Количество подчиненных - max 15 баллов: более 20 человек - 15 от 5 до 20 человек - 10 от 1 до 5 человек - 6 нет подчиненных - 2
Грейд Производствен ный цех Фасовочный цех Техническая служба Администрация 7 Начальник производства Главный инженер — б Начальник цеха Главный технолог Начальник цеха — Главный бухгалтер 5 Технолог — Старший механик — 4 Кондитер Глазировщик — Механик Бухгалтер 3 Формовщица — Оператор — 2 — Упаковщица Фасовщица — Секретарь 1 Уборщица Грузчик Уборщица Грузчик — Курьер
формировать адекватные базовые и социальные пакеты для всех имеющихся в компании должностей; оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т. д.); планировать внутренние перемещения (ротации) персонала: горизонтальные и вертикальные; формировать правила, стандарты и процедуры для разных грейдов; формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципе производственной справедливости.
Цель: установить непосредственную зависимость оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными показателями работ. Определение политики оплаты Определить "вилки" окладов для каждого уровня. Возможны способы: устанавливаются зарплаты, аналогичные существующим в компании на момент проведения проекта. устанавливаются зарплаты, соответствующие рыночному уровню оплаты.
Устанавливаются «вилки» 20% 100% 120% 80% 50% 100% 150% 50% 300% Структура с «узкими вилками» Структура со «средними вилками» Структура с «широкими вилками»
Д.е. Грей д 1 Грей д 2 Грей д 3 Соответствие референтному рынку
100 % Минимум Максимум
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 1 2 3 4 5 6 ЗП Грейды / Разряды
В анализируемой компании контрольное значение для 1-го грейда (средний оклад курьера и грузчика) составит 7500 рублей. Минимальный оклад на этом грейде может составлять 6000 рублей (80% от контрольного значения), а максимальный — 9000 рублей (120% от контрольного значения).
Например, контрольное значение 4-го грейда принимается за базовое, а остальные грейды зависят от него (допустим, контрольное значение 2-го грейда — это 85% оплаты от четвертого, а 7-го грейда — 150% от контрольного значения 4-го грейда). Этот принцип используется в построении тарифной сетки. Или за базовое принимается контрольное значение 1-го грейда. При таком подходе важно правильно определить разницу между грейдами (в процентном отношении). Это следует делать, как и при первом подходе, на основании данных рынка труда и существующих в компании окладов. Ежегодно базовый оклад должен подвергаться корректировке, остальные будут увеличиваться пропорционально ему.
Грейд/ льгота Мобильная связь Дотация на отдых Профилактические вакцинации Оплата занятий спортом 7 100у..е./мес. Предоставление пяти дней дополнительного отпуска в год — Компенсация 75% стоимости абонемента в фитнес-центр категории А 6 50 у. е./мес. Предоставление трех дней дополнительного отпуска в год — Компенсация 50% стоимости абонемента в фитнес-центр категории А 5 25 у. е./мес. Предоставление путевки в санаторий Бесплатная вакцинация Компенсация 50% стоимости абонемента в фитнес-центр категории В 4 — Предоставление путевки в санаторий Бесплатная вакцинация Компенсация 50% стоимости абонемента в фитнес-центр категории С 3 — Предоставление путевки в санаторий Бесплатная вакцинация Бесплатные занятия в спортзале местной школы 2 — Предоставление путевки в санаторий Бесплатная вакцинация Бесплатные занятия в спортзале местной школы 1 — Предоставление путевки в санаторий Бесплатная вакцинация Бесплатные занятия в спортзале местной школы
Вариант разработки. Минимальное значение вилки устанавливается в зависимости от принятой вилки (например, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное — на уровне 1,2 от контрольного значения). Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности. Значение вилки Рейтинг Комментарии 120% Высшая компетентность Рейтинг 5 Максимум грейда (разряда) 110% Высокая компетентность Рейтинг 4 100% Компетентность Рейтинг 3 Среднее значение по грейду (разряду) 90% Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2 80% Обучение Рейтинг 1 Минимум грейда (разряда) Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
№ Фактор Вес Коэф. Измерение фактора Вес Коэф. Мини мальное количе ство баллов Количество баллов 1 2 3 4 5 6 7 8 R t % r ti % 1 Ответственность 50 Свобода действия 10 10 10 12 14 17 20 24 29 35 Масштабы действия 20 20 20 24 35 41 49 Тип влияния на результат 20 20 20 24 29 35 41 2 Know - how 35 Профессиональные знания 15 15 15 18 22 26 31 37 45 Управленческие навыки 10 10 10 12 14 17 21 Навыки взаимодейстаия 10 10 10 12 14 17 21 3 Решение задач 15 Сложность решаемых задач 15 15 15 18 22 26 31 ВСЕГО 100 100 Пример оценки должностей (рабочих мест)
Уровень Пояснение 1 Задачи просты и стандартны. Решения стандартны и известны. Ситуации однотипны. Для решения нестандартных задач нужна помощь 2 Задачи стандартны, решения известны, но требуется выбор той или иной процедуры решения. Умение расставлять приоритеты. Для решения нестандартных задач нужна помощь. 3 Задачи и решения неизвестны. Выясняет причины проблем, проводит анализ. Возможны разработки и принятие новых, нестандартных решений. Требуются рекомендации 4 Задачи менее известны, поэтому требуется необходимость определить проблему и ее причину. Требуется аналитическое мышление. Ситуации неповторяющиеся. Использование различных методик решения проблем и принятия решений. Нахождение нескольких решений одной задачи. Умение находить оптимальный вариант решения. 5 Проблемы и решения не известны, ставятся новые нестандартные задачи, высокий уровень сложности задач. Принятие конструктивных решений в различных ситуациях. Принятие решений с высоким уровнем значимости для организации (задачи часто имеют стратегическую направленность) Описание фактора «Решение задач »
Компетенции Вес, % Инж 3 кат. Инж 2 кат. Инж 1 кат. Блок 1. Технические 70 1.Знание нормативных документов 10 1 2 3 2.Знание офисных программ 10 1 1 1 3. Знание графических программ 30 1 1 2 4. Знание расчетных программ 20 простые программы 1 1 2 сложные программы 0 1 2 Блок 2. Деловые качества, навыки 30 1.Самостоятельность в принятии решений 8 0 1 2 2.Умение работать в коллективе 5 1 1 1 3. Активность 5 1 2 2 4. Умение вести работу с заказчиками 7 1 2 2 5. Организаторские навыки 5 0 1 2 Пример: должность ИНЖЕНЕР
Уровни выраженности 0 – нулевой, нет необходимости в наличии 1 – начальный, базовый уровень 2 – нормативный, средний 3 – высокий, сильный
Формирование рабочей группы, включающей как внешних консультантов, так и представителей компании. Проводится функциональное описание должности, при необходимости интервью с руководителем отдела/подразделения Анализ и выявление ключевых факторов. Проводится описание факторов. Определение веса факторов, формирование балльной таблицы уровней. Для каждой должности определяется уровень по каждому фактору и в соответствии с уровнем присваивается определенное количество баллов. Баллы по каждой шкале суммируются и определяйся число баллов для каждой должности. Производится расчет грейда (уровня оплаты) должности. Уровням оплаты присваиваются денежные значении Диапазон заработной платы ( вилка) указывается в таблицах для каждой должности
Схема построения системы базовых окладов Схема построения системы базовых окладов Схема построения СИСТЕМЫ базовых окладов
Руководитель выделяет не уникальные(базовые) должности внутри своего подразделения, а уникальных сотрудников. Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу, но с разной эффективностью, когда-то получили от руководителя разные должности — посредственный исполнитель числится как «специалист», а эффективный получил звание «ведущего специалиста». И руководитель уверен, что это два разных функционала! См. следующий рисунок Для грейдирования – оцениваются ДОЛЖНОСТИ Для оценки результативности/эффективности деятельности – оцениваются СОТРУДНИКИ
Источник: http://www.ec-group.ru/press/press/detail.php?ID=828
Сложность в унификации одинаковых по функционалу должностей, но принадлежащих разным подразделениям. Необходимо искать решение, которое удовлетворит все стороны. Одним из возможных вариантов может стать использование систем автоматизации, которые могут объединить несколько разных названий должностей в одну унифицированную должность (например, ассистент менеджера, ассистент отдела кадров, ассистент руководителя присоединяются к одной должности «ассистент», которая и участвует в оценке).
Тарифные системы Системы грейдов Построены на основе оценки сложности труда (профессиональных знаний, навыков, стажа работы) Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: сложность работы; ответственность; управление; коммуникации; самостоятельность; цена ошибки влияние на конечные результаты и др. Должности выстраиваются нарастающему принципу Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка Иерархическая структура тарифной сетки основана минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные, межквалификационные) Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) Должности размещаются по принципу важности для компании Отличия между тарифной системой и грейдамн
Ключевые факторы Общий вес фактора (в баллах) Квалификация 90 Работа с людьми 10 Административные навыки Ответственность Количество подчиненных Влияние на конечный результат Ключевые факторы Общий вес фактора (в баллах) Квалификация 10 Работа с людьми Административные навыки Ответственность Количество подчиненных Влияние на конечный результат 90 Тарифная система Бестарифная система Выбор весов ключевых факторов
- непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек; - неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.; - оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников; - в разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания; - нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов; - тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки); - группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ; - оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда.
1. Предоставляет возможность анализировать структуру выплат в пределах организации, можно выявить такие недостатки, как неумелое руководство, дискриминацию, дублирование фикций и др. Позволяет устранить существующую неэффективность работ. 2. Обеспечивает иерархию должностей по содержанию работы, отражающую внутреннюю структуру компании. З. Позволяет определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда. 4. Позволяет сравнить структуры оплаты одной организации со структурами оплаты других организаций 5. Проводится оценка человеческих ресурсов, осуществляется мотивация служащих. Определение требований для каждой рабочей позиции позволяет служащим знать и меру ответственности, и ожидаемые от них результаты, высвечивается потребность в развитии. 6, Концепции, на которых основывается этот метод, практичны, детально определены, процесс оценки довольно прост в исполнении.
Показал: Грейдирование – достаточно трудоемкая процедура. Ключевые факторы оценки должностей имеют значительную дифференциацию. Грейдирование, проведенное собственными силами, зачастую грешит субъективизмом: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди. «Телефонное право»: руководитель требует «своему» работнику грейд, не соответствующий построенной системе. Конфликты: каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды Сама система требует расходов на поддержание, анализ соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи.
Существуют более простые методы построения шкал окладов для более простых случаев, когда разработка системы грейдов не оправдана. Шкала окладов (разрядов) выстраивается на основе Ранжирования работ – каждая работа рассматривается как единое целое и располагается по порядку в соответствии с ее важностью для организации. Классификации работ – сначала определяется общая структура классов, затем должности разносятся по выделенным ступеням (хорошо подходит для конторских служащих). Попарного сравнения работ – усовершенствованный метод ранжирования. Подходит для небольших организаций. Матричные тарифные сетки, позволяющие проводить межразрядную дифференциацию и учитывать кроме сложности труда дополнительные факторы
Вид системы Виды поощрений Источник покрытия 1. Системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы норм труда работников Стимулирование за текущие результаты деятельности (четкие количественные параметры) Себестоимость 2. Системы, увязывающие основную оплату с личными деловыми качествами работников, уровнем профмастерства, отношением к работе Доплаты и надбавки: -за профмастерство -за совмещение проф. (должн) -за расширение зон обслуж. -за вып. объема работ меньшей численностью -и т.д. Себестоимость Прибыль 3. Системы, увязывающие основную заработную плату с определенными достижениями, не носящими систематического характера или результатами коллективной работы за длительный период (например, год ) Единовременные премии и вознаграждения - не являются механической прибавкой к заработной плате Прибыль
1. Показатели и условия премирования 2. Размеры премий 3. Круг премируемых работников 4. Периодичность премирования
Показатели Запланированный рост (снижение) в % ФОТ (д.е.) Запланировано на текущее премирование Размер премии в % к должностному окладу % д.е. 1 2 3 4 5 6 1.Выполнение плана производства продукции 100 50 4,8 За выполнение плана на 100% (4,8/28,8)100=16,7 2.Рост производительности труда 7 30 2,9 За 1% роста (2,9/28,8х7)100=1,4 3.Снижение себестоимости продукции 0,75 20 1,9 За 0,1 пункта снижения (1,9/28,8х7,5)100=0,9 Итого 28,8 100 9,6 Источник: Р.Яковлев. Оплата труда на предприятии. - М.: МЦФЭР, 2003.
KPI (КПЭ) - система показателей, измеряющих результативность человека, команды, процесса по заранее заданным критериям
Технология от целей Цели Подцели Результаты Показатели, характеризующие достижение результатов Технология от факторов стоимости Цепочка увеличения (сохранения) стоимости Технология от функций Функции Детализация функций Результаты выполнения функций Показатели, характеризующие результаты Технология от бизнес-процессов Процессы (основные, вспомогательные, управленческие,…) Подпроцессы внутри Результаты процессов Показатели, характеризующие эффективность процессов Технологии оптимизации процессов
УРОВЕНЬ КОМПАНИИ УРОВЕНЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УРОВЕНЬ СОТРУДНИКОВ СИСТЕМА К PI Видение Цель 1 Цель 2 Цель 3 KPI KPI KPI Цели+функции ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ( KPI ) Страт.цели процессы
Цель компании 1 - 2 - 3 - … Управляющий Директор по продажам Директор по производству Директор по строительству Главный инженер Финансовый директор Директор по персоналу Административный директор Директор по безопасности Директор по транспорту Цели по подразделениям Результаты Показатели
Цели, подцели 2. Результаты 3. Показатели, измеряющие достижение результатов = КПЭ Цели подразделения Подцели Результат Показатели Цель 1. Снижение удельных капитальных затрат на тонну Финансовый директор Обеспечить непревышение плана капитальных вложений установить оптимальные цены в капитальном строительстве оптимизация капитальных вложений план/факт по кап. стр-ву, отклонение от среднерыночных цен обеспечить непревышение платежного бюджета по инвестиционной деятельности экономия бюджета по инвестиционной деятельности план/факт, размер экономии по всему бюджету
Типы KPI План-фактные показатели Средние величины Показатели типа «ДА – НЕТ» Абсолютные показатели Относительные показатели
Категория А: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений Категория В: руководители и профессионалы, создающие основной бизнес-результат Категория С: поддерживающие, оказывающие услуги руководители Категория D : сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании Примеры
3-5 основных целей KPI Вес, % План Факт Результат Увеличить долю рынка Количество новых клиентов 30 50 45 27% Увеличить объем продаж Выручка от реализации 30 500000 $ 550000 $ 33% Рост маржинальной прибыли Маржинальная прибыль 40 200000 $ 180000 $ 36% Итого R 9 6 % Таблица целей генерального директора
3-5 основных целей KPI Вес, % План Факт Результат Увеличить долю рынка Доля рынка 30 5% 4, 5% 27% Увеличить объем продаж Выручка от реализации 30 500000 $ 500000 $ 30% Рост валовой прибыли Валовая прибыль 40 200000 $ 180000 $ 36% Итого R 93% Таблица целей руководителя отдела продаж
3-5 основных целей KPI Вес, % План Факт Результат Выполнение плана выпуска продукции Объем производства, тыс. руб. 40 5000 5000 40% Выполнение плана по ассортименту Доля позиций ассортимента, % 30 100 100 30% Выполнение норматива по браку Брак, % от выпуска 20 10 8 25% Сокращение затрат Материально-технические затраты, т.руб. 10 100 89 9% Итого R 9 6 % Таблица целей н ачальника цеха
Категории персонала Значение показателя результативности R, % 80 85 90 95 100 Более 100 А 20 40 60 80 100 110 В 10 20 30 40 50 55 С 0 0 10 20 30 35
1.Финансовые цели, показатели Выполнение бюджета 2. Клиентские показатели Удовлетворенность внутреннего клиента Удовлетворенность внешнего клиента CSI (Client satisfaction index) 3. Ключевые функции (в соответствии с описанием должности) 4. Проектные (работа в проектах) Выполнение в срок Качество выполненного проекта (отсутствие претензий, утвержденный документ) Выполнение бюджета Таблица целей для поддерживающий подразделений
Критерии Вес Оценка Результат Профессионализм 0,4 5 2 Своевременность 0,25 2 0,5 Эмпатия 0,25 4 1 Конфиденциальность 0,1 4 0,4 CSI : Директор по персоналу
KPI Вес, % Поддержание страхового запаса компании 40 Выполнение норматива по кредиторской задолженности 20 Своевременное выполнение закупок продукции 40 Начальник отдела закупа
