Инновационный менеджмент. Менеджер в системе управления. Концепция целеполагания. "Управление системой требует знания о взаимосвязях между всеми подпроцессами внутри системы и обо всех элементах и людях, которые функционируют в ней". Г.Нив, Э. Деминг
Инновация Деятельность Объект Любое обновление, изменения в лучшую сторону, начиная с отдельного работника Использование достижений НТП с целью улучшений в различных областях деятельности организации Полученный на основе применения науки и внедренный объект, качественно отличающийся от предшествующего аналога Результат прибыльного использования достижений НТП (нововведение)
«Инновационным является продукт (процесс), который не имеет сейчас конкурентов и является новым для данного рынка». Новая упаковка для конфет будет инновацией, если она сделана из материала, который не позволяет конфете портиться пять лет (пример гипотетический). Часто инновационный продукт создает новый класс потребителей, которого раньше вообще не было. Классический пример такого продукта − iPhone.
Инновации Продуктовые Комплексные Технологические Организационно-управленческие (социальные)
Типы инноваций Базисные инновации Улучшающие инновации Псевдоинновации
Источники идей Научные исследования и разработки Потребители Посредники Консультанты Конкуренты Работники
1. Поиск, систематизация и отбор идей 2. Анализ возможности и готовности к инновации 3. Формулирование целей и определение сроков 5. Производство 4. Научные исследования и опытно-конструкторские работы 6. Подготовка и организация сбыта 7. Внедрение на рынок 8. Закрепление на новых рынках
Функции менеджера по проектам Генерация идеи /анализ и синтез информации/ Борьба за идею /предложение, продвижение, демонстрация идеи/ Руководство /планирование и координация деятельности работников/ Наблюдение и контроль за внешней и внутренней средой Поддержка и инструктаж работников
Побуждения к инновациям Стимулы государственной инновационной политики Необходимость обновления в организации Желание авторов реализовать идеи
На основе внутренних организационных звеньев На основе внешних взаимодействий На основе венчурных образований Организационные формы инновационной деятельности
Формы интегрированного инновационного предпринимательства Консорциумы Финансово-промышленные группы Глобальные корпорации Сетевые союзы независимых компаний Технопарковые структуры Технологические парки Технополисы Инкубаторы Регионы науки и технологий
Формы организации инноваций внутри предприятия Отделы НИОКР Комитеты Советы Рабочие группы Проектные группы Консультационные и аналитические группы Отделения новой продукции Центры развития
Решает задачу развития нового бизнеса Отделяет инновационную деятельность от текущей Ищет инновации Инновационное предприятие
Инновационный менеджмент Управление инновационной деятельностью Направление стратегического менеджмента Планирование инноваций Наблюдение за инновационными процессами Обеспечение материальными и финансовыми ресурсами Кадровое обеспечение Формирование целевых групп
1.Формирование и поддержание благоприятного инновационного климата. 2.Определение приоритетных направлений инновационной деятельности. 3.Нацеленность инновационной деятельности на потребителя. 4.Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений.
Традиционная Имитационная Наступательная Зависимая Оборонительная Инновационная стратегия
Критерии отбора проектов Степень риска Сроки окупаемости Обеспеченность ресурсами Соответствие стратегии организации Нормативы/правовые нормы, требования стандартов, экологические требования, патентоспособность и др./ Финансово-экономические показатели /абсолютный эффект, рентабельность и др./ Долговечность идеи
Базовые инновации /на срок до 10 лет/ Проекты текущего бизнеса /на срок до 3 лет/ Завершаемые проекты Проекты модернизации Портфель инновационных проектов
Пути формирования инновационного организационного климата Диагностика организационного климата: а/опрос и тестирование персонала; б/выявление факторов блокирующих, поддерживающих и усиливающих новаторство. Привлечение психологов и социологов для сбора и анализа информации. Поддержание обстановки терпимости к неудачам/ готовность высшего руководства рисковать, вознаграждение за все идеи, включая не принесшие успеха по объективным причинам, подготовка и предоставление всем авторам предложений аргументированных ответов/ Поощрение экспериментаторства /создание множества мелких новаторских групп / Организация выдвижения, оценка и вознаграждения новых идей и предложений/создание отделов для сбора и патентования идей, экспертных комиссий и советов по изобретениям, проведение смотров и конкурсов/ Создание условий для интенсивных коммуникаций и сквозных взаимодействий работников/расширение полномочий и частичное пересечение сфер деятельности, неформальные контакты, свободное распространение информации, горизонтальные связи, кооперирование функциональных служб/
Факторы Блокирующие Поддерживающие Усиливающие Недоверие руководства к идеям, выдвигаемым снизу Предоставление новаторам необходимой свободы Обучение и повышение квалификации Критика и угроза увольнения за ошибки и неудачи Обеспечение ресурсами и оборудованием Совмещение профессий Избыточный контроль за новатором Доброжелательные дискуссии и обмен идеями Предоставление деловой информации Кулуарное принятие решений по предложениям новаторов Поддержание коммуникаций внутри фирмы и со сторонними организациями (ВУЗами, исследовательскими центрами и т.п.) Регулярные совещания рабочих групп Аргументация необходимости инноваций
Негативные ожидания работников (причины сопротивления инновациям) Угроза экономической безопасности Угроза статусу рабочего места Изменение отношений неформальных групп Ухудшение коммуникаций и управления Усиление контроля со стороны руководителя
Формы явного сопротивления нововведениям Отказ от использования нового Использование старого Намеренно неправильное применение нового Критика Нежелание учиться Требование дополнительной информации Затягивание дискуссий Увязывание инноваций с принятием других решений
Скрытое сопротивление инновациям Отвлечение ресурсов (отправление оборудования в ремонт и т.п.) Инерционное поведение (ожидание указаний, инструкций и др.) Затягивание обсуждений и согласований Требование конкретизации информации
Информирование о выгодах инновации и задачах Привлечение к осуществлению инноваций потенциальных противников Устранение стрессов и беспокойства Советы, помощь Достижение компромиссов Доступ к принятию решений Демонстрирование недостатков старого
Главные направления в деятельности высшего уровня управления инновационным предприятием 1. Сосредоточиться на требованиях рынка с целью раннего выявления и предвидения «неожиданного успеха» 2. Финансовое предвидение, планирование будущих потребностей в капитале, денежных потоков, предотвращение беспорядка а издержках, запасах, счетах 3. Заблаговременное построение группы высшего руководства выросшим из инновации бизнесом (неформальный подбор, срабатывание команды, тренировка совместных действий) 4. Решение основателей инновационного предприятия о своей роли в развившемся бизнесе
Обычно от менеджера по инновациям в западных компаниях требуется (salary.com): опыт работы от пяти лет в рамках функций (обычно Маркетинг, производство); опыт разработки новых продуктов. Возможность увидеть «картину целиком», быть креативным и работать на стратегическом уровне; опыт управления бюджетом и наличие финансово успешных проектов в прошлом; стратегическое мышление и лидерство в кросс функциональном окружении; сильные коммуникационные навыки. Превосходные навыки построения отношений. Сильная ориентация на результат; креативность при решении проблем; инициативность и взятие на себя ответственности при предложении новых продуктов. Менеджер по инновациям – это, прежде всего, лидер, а не просто менеджер, управляющий определенным процессом. Именно поэтому так много внимания уделяется коммуникационным навыкам, креативности, умению мыслить стратегически.
Главная цель инновационного менеджера – снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников!
Люди имеют обыкновение следовать за тем, кто предоставляет им средства для достижения их собственных желаний, требований, потребностей. В этом отношении уместны вопросы: кто необходим в большей степени организации - Хороший менеджер или хороший лидер? Является ли различие между хорошим лидером и хорошим менеджером существенным? Лидерство является лишь одной из менеджерских ролей!
Большинство современных лидеров фокусируют свое внимание на событиях и тенденциях, и под их влиянием то же делают и их организации. Именно поэтому современные организации в большинстве своем – реактивны (непосредственно реагируют на события), в лучшем случае – адаптивны (реагируют на тенденции) и весьма редко – созидательны. В менеджменте выделяют три направления деятельности лидера: формирование общего видения будущего (соединение внещнего и внутреннего состояния организации); выявление и анализ ментальных моделей (вначале распознать защитный механизм, затем – понять, как он действует, затем отключить его); развитие в людях системного мышления (даже слабые, но системно нацеленные воздействия могут принести существенные и продолжительные улучшения).
Основной постулат ситуационной теории лидерства заключается в следующем: не существует лучшего лидерского поведения ; при определенных условиях эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства. Если ситуация не структурирована и ни организация, ни группа не обеспечивает поддержки лидеру, то он должен заставить группу выполнить работу. Настойчивое и приказывающее поведение лидера здесь, вероятно, будет наилучшим. Ситуационный подход «путь-цель» отражает два основных понятия: - мотивирование лидером работников за счет постановки ясных целей, достижение которых обеспечивает внутреннее удовлетворение; - осуществление значимого внешнего вознаграждения, базирующегося на вознаграждении.
Результаты труда, с экономической точки зрения, проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Помимо указанных критериев продуктивность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии: удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо “текучести” кадров; мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); авторитет руководителя в коллективе; самооценка коллективом своей сплоченности, своей успешности функционирования.
«Тот, кто желает снести гору, первым делом убирает маленькие камни». Ральф Кординер. Методика постановки SMART-целей - пожалуй самая известная в целеполагании. Давайте разберемся, в чем она заключается, какие есть способы ее применения, а также в каких случаях и каким людям она подходит. Но сначала немного истории. В переводе с английского «smart» означает «умный» с оттенком «хитрый», «смекалистый». В нашем случае это слово является аббревиатурой, которую ввел Питер Друкер в 1954 г. SMART содержит в себе 5 критериев постановки целей: Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistiс - реалистичная; Timed - определенная по времени.
Любую цель необходимо проверить по пяти описанным критериям: Конкретная. Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.). Измеримая. Результат достижения цели должен быть измеримым. «Стать счастливой» - трудно измеримый результат (и не конкретный тоже). А вот «выйти замуж» - вполне измеримый; достаточно одного взгляда в паспорт. Достижимая. Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти ресурсы обрести. Реалистичная. Необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели. Это не означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных целей. Также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления. Определенная по времени. Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет.
Преобразуем в соответствие с критериями цель «Увеличить продажи», которая в данном виде соответствует пока только одному-двум. Для того, чтобы цель стала конкретной, определимся, что увеличить продажи хочется, допустим, на 100% А еще лучше добавить приписку «более чем». Измерить уже можно? Конечно! Достижимая? Скорее всего да. На сколько реалистичная? Есть ли возможность увеличить продолжительность рабочего времени сотрудников? Есть ли возможность увеличить контакты с потенциальными клиентами? Есть ли возможность организовать и увеличивать рекламные акции? Может есть еще способы? Если ответ «да» получен, идем дальше. Не повредит ли выбранный способ чему-то другому? Например, организационному климату? Или переработке сотрудников? Как сделать, чтобы не повредил? Способ есть (например увеличить штат продавцов, обучить действующих сотрудников и т.п.)? Отлично! К какому сроку планируется достижение цели? Допустим, через год. Что имеем в итоге? «К 20 ноября 2013 моя компания увеличит продажи более чем на 100% в месяц при сохранении текущего рабочего процесса.»
Если вы хотите чего-либо достичь, необходимо сформировать намерение. Для начала лучше всего письменно. А для этого примените к намерению проверку по SMART. Так вы сразу обнаружите часть подводный камней, которые могут мешать исполнению намерения. Переработка цели в соответствие со SMART-критериями является способом концентрации на соответствующем намерении. Таким образом вы уже настраиваетесь на нужную волну. В результате можно не только придумать способы достижения цели, но и «притянуть» необходимые события и даже достигнуть цели, ничего для этого «не делая». Конкретизация и способы измерения достижения результата помогут лучше понять, чего хочется на самом деле. Это позволит в некоторой степени отделить свои цели от навязанных. Практичность проверки на реалистичность заключается в том числе в понимании связи между текущей целью и другими вашими целями, целями близких вам людей и т.д. SMART-техникой можно пользоваться для проверки полученных от других людей советов, рекомендаций, предложений и т.д. (например, на совещаниях). При работе с большим количеством целей SMART-техника позволяет отсеять «плохие» цели и оставить «хорошие».
«Вряд ли есть более волнующая и драматическая сфера человеческой деятельности, чем поиск и осуществление целей. Более того, можно утверждать, что основные источники неблагополучия людей (от личности до человечества) лежат как раз в несовершенстве целеполагания.» А.И. Пригожин Цели — это источник мотивации, и они могут стимулировать мощные процессы самоорганизации, мобилизующие в свою очередь явные и скрытые ресурсы человека. В целом потребность в повышении эффективности во всех отраслях ведет к требованию более осмысленного и целенаправленного приложения усилий. Чем выше конкуренция и требования к эффективности — тем больше необходимо уделять времени целям и целеполаганию в компании!
