Понятие конкуренции
Матрица «Привлекательность отрасли – прочность бизнеса» Привлекательность отрасли Конкурентная позиция Высокая Средняя Низкая Слабая Средняя Прочна я Инвестирование Стремление к превосходству Рост Инвестирование в растущие сегменты Стабилизация позиций в других Инвестирование в укрепление позиции и растущие сегменты Поиск ниши, инвестирование в укрепление позиции Избирательное инвестирование в растущие сегменты Инвестирование в удержание позиций Сокращение ассортимента Реструктуризация Специализация или уход из бизнеса Поиск источников наличности Уход из бизнеса
Конкурентное преимущество Уникальность товара с точки зрения покупателей Низкие издержки Весь сектор Конкретный сегмент Стратегическая цель Дифференциация Лидерство по издержкам Фокусирование 1 2 3 4 Базовые конкурентные стратегии
Лидерство по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов Сфокусированная стратегия на базе низких издержек – ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей Базовые конкурентные стратегии
Факторы снижения себестоимости и дифференциации качества Факторы снижения себестоимости Факторы дифференциации качества Масштабы производства Выяснение источников снижения затрат Загрузка мощностей Кооперация с партнерами по цепи снабжения и сбыта Взаимосвязи с другими компаниями Степень интеграции Снижение потерь времени Местонахождение компании Институциональные факторы Факторы, связанные с продукцией Качество Разнообразие Послепродажное обслуживание Оперативность и своевременность поставок Символы высокого качества Репутация или образ компании Совокупный объем рекламирования Внешний вид продукции Цена
Виды конкурентных преимуществ Средние отраслевые пропорции Ценовое лидерство Дифференциация продукции по качеству 140 120 100 80 60 40 20 0 Среднеотраслевой доход и себестоимость (%) Прибыль Полная себестоимость (включая амортизацию капиталовложений)
Цепочка стоимости Обеспечивающая деятельность ИНФРАСТУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ СНАБЖЕНИЕ Обеспечение поставок сырья и.т.п. Обеспечение сбыта продукта Маркетинг и продажа Сервис Выпуск продукта Позицион- ная прибыль (маржа) ОСНОВНАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СИСТЕМА СТОИМОСТИ Цепочки стоимости поставщиков Цепочки стоимости предприятия (организации) Цепочки стоимости каналов сбыта Цепочки ценности покупателей
Матрица BCG Высокая Низкая Звезды Трудные дети Собаки Дойные коровы Доля рынка (относительно доли главного конкурента) Рост рынка (спроса) Низкий Высокий $ ? Введение
Высокая доля бизнеса на быстрорастущем рынке Необходим правильный баланс между инвестициями и доходом для гарантии возвратности инвестиций
Низкие темпы роста рынка Высокая доходность Требует мало инвестиций Важн о поддерживать маркетинговую позицию
Развивающийся конкурентный рынок Низкая доля на рынке Требует много инвестиций Большая доля неопределенности
Малая доля рынка Медленно развивающаяся отрасль Доходность низкая Инвестиции не оправданы
Трудные дети могут превратиться в звезды и начать приносить прибыль с минимальными затратами фонды
Последовательность бедстви й 1) звезды - трудные дети - собаки 2) дойные коровы – собаки 3) трудные дети - собаки 1a 1b 2
За последний год, почти 10 000 канадских бизнесменов потерпели неудачу или объявили о своем банкротстве Только 16 из 100 крупнейших американских компаний начала 20-ого столетия все еще узнаваемы сегодня! Конкурентный успех – непостоянный и хрупкий. Необходимы постоянные меры, поддерживающие конкурентоспособность организации
Корпорация Местные сообщества и граждане Правительство Частные организации Сеть поставщиков Инвесторы (акционеры и кредиторы) Работники Потребители Ресурсная база Регулирующие агентства Профсоюзы Отраслевая структура Социально-политическая арена Заинтересованные стороны корпорации в концепции стратегического управления
Деятельность, издержки и прибыль поставщиков Деятельность, издержки и прибыль канала распространения и стратегических партнеров Цепочка ценности компании – покупателя или конечного пользователя Цепочка ценности отрасли Деятельность, издержки и прибыль компании
Организация Потребители Поставщики Государственные и муниципальные организации Инфраструктура Международный сектор Конкуренты
Стратегическая группа – это группа фирм, которые следуют единым или подобным стратегиям производства, работают в одном стратегическом измерении Необходимо ответить на два вопроса: В каком секторе производства (бизнеса) Вы находитесь ? Что является важным для клиента?
Производственная среда Конкурентная среда Анализ производства - это эффективный способ анализа конкурентов Анализ конкурентов *
Соответствует ли наша текущая стратегия изменениям во внешней среде? Текущая стратегия Какие планы на будущее имеют наши конкуренты? Предположения Способности Что мы можем противопоставить возможностям конкурентов? Будущие цели Как наши цели отличаются от целей конкурентов? Что наши конкуренты предпримут в будущем? В чем наше преимущество? Как это изменит наши отношения с конкурентами? Анализ конкурентов
Какова наша позиция в рисковых ситуациях? Как наши цели отличаются от целей конкурентов? Чем руководствуются конкуренты? На что мы будем делать акцент в будущем? Будущие цели Анализ конкурентов
Что делают конкуренты? На что они способны ? Будущие цели Как наши цели отличаются от целей конкурентов? На что мы будем делать акцент в будущем? Какова наша позиция в рисковых ситуация? Каково наше положение? Соответствует ли наша текущая стратегия изменениям во внешней среде? Текущая стратегия Анализ конкурентов
Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? Будущие цели Как наши цели отличаются от целей конкурентов? На что мы будем делать акцент в будущем? Какова наша позиция в рисковых ситуация? Текущая стратегия Каково наше положение? Соответствует ли наша текущая стратегия изменениям во внешней среде? Что конкуренты думают о себе и своем производстве? Мы предполагаем, что будущее будет изменчиво? Какие непосредственно предположения о производстве имеют наши конкуренты? Предположения Анализ конкурентов
Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? Будущие цели Как наши цели отличаются от целей конкурентов На что мы будем делать акцент в будущем? Какова наша позиция в рисковых ситуация? Текущая стратегия Каково наше текущее положение? Соответствует ли наша текущая стратегия изменениям во внешней среде? Каковы способности наших конкурентов? Мы предполагаем, что будущее будет изменчиво? Какие непосредственно предположения о производстве имеют наши конкуренты? Предположения Каковы силы и слабости наших конкурентов? Чем наши способности отличаются от способностей конкурентов Способности Анализ конкурентов
Что конкуренты сделают в будущем? В чем наше преимущество? Как это изменит наши отношения с конкурентами? Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? Будущие цели Как наши цели отличаются от целей конкурентов На что мы будем делать акцент в будущем? Какова наша позиция в рисковых ситуация? Текущая стратегия 2 Каково наше текущее положение? Соответствует ли наша текущая стратегия изменениям во внешней среде? Мы предполагаем, что будущее будет изменчиво? Какие непосредственно предположения о производстве имеют наши конкуренты? Предположения Способности Каковы силы и слабости наших конкурентов? Чем наши способности отличаются от способностей конкурентов Анализ конкурентов
Быстро развиваются такие сферы, как: ¶ компьютерная ¶ телекоммуникация Быстрые изменения технологий ¶ Темп изменений все больше увеличивается Меняется фундаментальная природа конкуренции ¶ Быстрое распространение технологий ¶ Изменение информационных и коммуникационных технологий ¶ Повышение важности знаний и образования
Изменение мировой экономики ¶ Гибкость ¶ Инновации ¶ Скорость ¶ Интеграцию Традиционные источники конкурентоспособного преимущества больше не гарантируют успеха Люди, товары, услуги и идеи двигаются свободно вне географических границ ¶ Новые ключи к успеху включают: ¶ Рынки и отрасли промышленности становятся более интернационализированными ¶ Появляются новые возможности на мировых рынках
Модель на основе ресурсов Ресурсы Способности Конкурентное преимущество Привлекательная промышленность Выполнение стратегии Капиталоотдача Индустриальная Модель Организации Внешняя среда Привлекательная промышленность Формулировка стратегии Навыки Выполнение стратегии Капиталоотдача O I O I
Индустриальная ( производственная ) модель организации ( I/O ) предлагает, что капиталоотдача любой фирмы в значительной степени определена условиями вокруг фирмы Модель (I/O) в значительной степени концентрируется на привлекательности производства или на структуре внешней среды, а не на внутренних особенностях фирмы.
Что нужно сделать : Прежде всего изучите внешнюю среду компании Внешняя среда Конкурентная среда Общее окружение Производственная среда
Что нужно сделать : Определите, какой вид производства (деятельности) более привлекателен для Вас External Environment General Environment Competitive Environment Industry Environment Внешняя среда Конкурентная среда Общее окружение Производственная среда Привлекательное производство: Более доходное производство, наиболее благоприятное и выгодное Модель получения дохода I/O (Industry organization)
External Environment General Environment Competitive Environment Industry Environment An Attractive Industry An industry whose structural characteristics suggest above-average returns are possible Что нужно сделать : Выбор стратегии компании Внешняя среда Конкурентная среда Общее окружение Производственная среда Привлекательное производство: Более доходное производство, наиболее благоприятное и выгодное Отбор стратегий, способствующих получению дохода и достижению целей компании Формулировка стратегии Модель получения дохода I/O (Industry organization)
External Environment General Environment Competitive Environment Industry Environment Что нужно сделать : Разработка или поиск средств реализации стратегии An Attractive Industry An industry whose structural characteristics suggest above-average returns are possible Selection of a strategy linked with above-average returns in a particular industry Strategy Formulation Внешняя среда Конкурентная среда Общее окружение Производственная среда Привлекательное производство: Более доходное производство, наиболее благоприятное и выгодное Отбор стратегий, способствующих получению дохода и достижению целей компании Формулировка стратегии Активы и навыки Что необходимо для осуществления стратегии?
External Environment General Environment Competitive Environment Industry Environment An Attractive Industry An industry whose structural characteristics suggest above-average returns are possible Selection of a strategy linked with above-average returns in a particular industry Strategy Formulation Assets and Skills Assets and skills required to implement a chosen strategy Что нужно сделать : Используйте преимущества компании в реализации стратегии Внешняя среда Конкурентная среда Общее окружение Производственная среда Привлекательное производство: Более доходное производство, наиболее благоприятное и выгодное Отбор стратегий, способствующих получению дохода и достижению целей компании Формулировка стратегии Активы и навыки Что необходимо для осуществления стратегии? Реализация стратегии Выбор стратегических действий, в соответствии со стратегией компании Модель получения дохода I/O (Industry organization)
External Environment General Environment Competitive Environment Industry Environment An Attractive Industry An industry whose structural characteristics suggest above-average returns are possible Selection of a strategy linked with above-average returns in a particular industry Strategy Formulation Assets and Skills Assets and skills required to implement a chosen strategy Strategy Implementation Selecting strategic actions linked with effective implementation of the chosen strategy Что нужно сделать : Двигаться дальше, в соответствии со стратегией Внешняя среда Конкурентная среда Общее окружение Производственная среда Привлекательное производство: Более доходное производство, наиболее благоприятное и выгодное Отбор стратегий, способствующих получению дохода и достижению целей компании Формулировка стратегии Активы и навыки Что необходимо для осуществления стратегии? Реализация стратегии Выбор стратегических действий, в соответствии со стратегией компании Получение капиталоотдачи Получение дохода Модель получения дохода I/O (Industry organization)
Она предполагает, что получение фирмой доходов прежде всего зависит от особенностей самой фирмы Компания должна достичь определенных условий, результатов за счет своих методов и средств, которые бы не смогли достичь конкуренты an *
Что нужно сделать : Проанализируйте свои ресурсы. Изучите свои слабости и преимущества относительно конкурентов Ресурсы Оценка процесса производства фирмы. Модель получения дохода на основе ресурсов
Что нужно сделать : Определите, какие преимущества позволяют Вашей компании добиваться большего успеха, чем конкуренты Resources Inputs to a firm’s production process. Ресурсы Оценка процесса производства фирмы. Способности Необходимо интегрировать все ресурсы для решения стратегических задач Модель получения дохода на основе ресурсов
Что нужно сделать : Определите, как с помощью ресурсов и возможностей можно создать конкурентное преимущество компании Resources Inputs to a firm’s production process. Capability Capacity for an integrated set of resources to integratively perform a task or activity. Ресурсы Оценка процесса производства фирмы. Способности Необходимо интегрировать все ресурсы для решения стратегических задач Конкурентное преимущество Особенные способности фирмы, которых нет у конкурентов Модель получения дохода на основе ресурсов
Что нужно сделать : Определите привлекательные сферы бизнеса Resources Inputs to a firm’s production process. Capability Capacity for an integrated set of resources to integratively perform a task or activity. Competitive Advantage Ability of a firm to outperform its rivals Ресурсы Оценка процесса производства фирмы. Способности Необходимо интегрировать все ресурсы для решения стратегических задач Конкурентное преимущество Особенные способности фирмы, которых нет у конкурентов Сферы производства Какой вид деятельности наиболее подходит компании Модель получения дохода на основе ресурсов
Что нужно сделать : Выберите стратегию, которая лучше всего может совместить ресурсы и возможности компании и условия внешней среды Resources Inputs to a firm’s production process. Capability Capacity for an integrated set of resources to integratively perform a task or activity. Competitive Advantage Ability of a firm to outperform its rivals An Attractive Industry Location of an ind. with opportunities that can be exploited by firm’s resources & capabilities Ресурсы Оценка процесса производства фирмы. Способности Необходимо интегрировать все ресурсы для решения стратегических задач Конкурентное преимущество Особенные способности фирмы, которых нет у конкурентов Сферы производства Какой вид деятельности наиболее подходит компании Формулировка и реализация стратегии Стратегические действия, направленные на достижение целей Модель получения дохода на основе ресурсов
Resources Inputs to a firm’s production process. Capability Capacity for an integrated set of resources to integratively perform a task or activity. Competitive Advantage Ability of a firm to outperform its rivals An Attractive Industry Location of an ind. with opportunities that can be exploited by firm’s resources & capabilities Что нужно сделать : Следуйте выбранной стратегии чтобы выжить в конкурентной среде Strategy Formulation and Implementation Strategic actions taken to earn above-average returns Ресурсы Оценка процесса производства фирмы. Способности Необходимо интегрировать все ресурсы для решения стратегических задач Способности Необходимо интегрировать все ресурсы для решения стратегических задач Сферы производства Какой вид деятельности наиболее подходит компании Формулировка и реализация стратегии Стратегические действия, направленные на достижение целей Доход Получение капиталоотдачи Модель получения дохода на основе ресурсов
Конкурентная динамика
Развитие технологий и инноваций увеличивает показатель конкуренции в сфере малого и среднего бизнеса Трудные условия ведения бизнеса, которые существуют в каждой стране, обуславливают появление различных торговых соглашений и союзов (GATT, NAFTA, EC) Развитие коммуникационных технологий делает координацию действий более легкой сразу на нескольких рынках Акцентирование на глобальных рынках Факторы, усложняющие конкуренцию
Конкурентная динамика Происходит из последовательного ряда действий, которые предпринимают компании в рамках конкурентной борьбы в определенной сфере производства Конкурентное соперничество Когда фирмы предпринимают действия, направленные на попытку опережения действий конкурентов с целью завладения лучшего положения на рынке
«Атаки» и ответные действия фирм формируют их положение на рынке Ответные действия побуждают фирму, которая действовала первой, предпринимать следующий комплекс опережающих мер Природа стратегического поведения фирмы динамична Стратегические действия компании провоцируют действия конкурентов Конкурентная динамика
Способность к действиям и ответу результаты Понимание Мотивация Конкуренция : «Атака» и ответные действия Модель конкуренции Анализ конкурентов «Водители» конкурентного поведения (стимулы) Обратная связь
«Водители» конкурентного поведения (стимулы) «Водители» конкурентного поведения (стимулы) Имеет ли компания стимулы к решительным действиям в рамках борьбы с конкурентами? Понимают ли менеджеры сущность основных характеристик конкурентов ? Мотивация Понимание
Способность к действиям и ответу результаты Понимание Мотивация Конкуренция : «Атака» и ответные действия Модель конкуренции Анализ конкурентов «Водители» конкурентного поведения (стимулы) Обратная связь Рыночная общность Равноправие по ресурсам
Рыночная общность Анализ конкурентов Фирмы конкурируют между собой на нескольких рынках?
Равноправие по ресурсам Рыночная общность Анализ конкурентов Фирмы конкурируют между собой на нескольких рынках? Конкуренты обладают такими же видами и количеством ресурсов?
Равноправие по ресурсам Анализ конкурентов Конкуренты обладают такими же видами и количеством ресурсов? Компания менее склонна к «нападению» на фирму, которая, вероятно, предпримет мощные ответные действия. Фирмы, которые находятся в равных положениях в плане доступных ресурсов, вероятно, предвидят действия друг друга. Фирмы с превосходящими ресурсами, вероятно, «нападут»
Вероятность нападения Стимулы первого действия («нападения») Вероятность ответных действий Тип конкурентных действий Репутация Зависимость от рынка Готовность ресурсов Способность к действиям и ответу результаты Понимание Конкуренция : «Атака» и ответные действия Модель конкуренции Анализ конкурентов «Водители» конкурентного поведения (стимулы) Обратная связь Рыночная общность Мотивация Равноправие по ресурсам
Конкуренция : «Атака» и ответные действия Стимулы первого действия Вероятность «нападения» Стимулы первого действия («нападения») Вероятность «нападения» и ответных действий
Фирмы, которые предпринимают начальное действие в рамках конкурентной борьбы Можно заработать определенное количество денег, пока конкуренты не предпринимают ответных действий Нужно заинтересовать и привлечь клиентов, тем самым создавая барьер при входе на рынок для конкурентов Нужно обладать необходимым количеством ресурсов и способностями, которые позволят быть «пионерами» в разработке новых продуктов, новых технологий и во внедрении на новые рынки Первое действие
Это ответ на первое действие Оно часто похоже на первое Перед тем, как что-либо предпринять, оценивайте действия конкурентов Через вторые действия также можно «захватить» часть клиентов и долю рынка Избегайте при этом рисков От скорости ответных действий часто зависит успех Второе действие
Конкуренция : «Атака» и ответные действия Likelihood of Attack First Mover Incentives Вероятность ответных действий Тип конкурентных действий Зависимость от рынка Доступные ресурсы Репутация Вероятность «атаки» Стимулы первого действия Вероятность «нападения» и ответных действий Ответит ли конкурент, вероятно, зависит от нескольких ключевых факторов
Стратегические действия Тип конкурентных действий Трудно осуществляемые Трудноизменяемые
Тактические действия Относительно легки в осуществлении Легко подвергаются корректировке Стратегические действия Трудно осуществляемые Трудноизменяемые Тип конкурентных действий
Тип конкурентных действий – стратегические или тактические Измерение вероятности ответных действий Репутация Действия наиболее успешных фирм, вероятно, будут копироваться конкурентами Действия неперспективных фирм, вероятно, не буду копироваться конкурентами
Зависимость от рынка Фирмы, которые занимаются одним видом производства, вероятно, предпримут ответные действия быстрее, чем фирмы, работающие в разных отраслях и видах производства Зависящие от рынка фирмы вероятнее всего предпримут ответные действия, так как они вынуждены будут это сделать
Ресурсы конкурентов Маленькие фирмы, вероятно, быстро ответят на тактические действия Ограниченность собственных ресурсов может привести к образованию различных стратегических союзов Измерение вероятности ответных действий Зависимость от рынка Фирмы, которые занимаются одним видом производства, вероятно, предпримут ответные действия быстрее, чем фирмы, работающие в разных отраслях и видах производства Зависящие от рынка фирмы вероятнее всего предпримут ответные действия, так они вынуждены будут это сделать
Размер фирмы Скорость Инновации Качество Вероятность нападения Стимулы первого действия («нападения») Вероятность ответных действий Способность к действиям и ответу Результаты Понимание Конкуренция : «Атака» и ответные действия Модель конкуренции Анализ конкурентов «Водители» конкурентного поведения (стимулы) Обратная связь Рыночная общность Равноправие по ресурсам Мотивация Тип конкурентных действий Зависимость от рынка Доступные ресурсы Репутация
Размер фирмы Способность к действиям и ответу Конкуренция: вероятность атаки и ответных действий Крупные фирмы могут проявить рыночную мощь – установить барьеры по входу на рынок против остальных конкурентов Однако, небольшие фирмы могут быть более динамичными и инновационными Устойчивый размер фирмы может эффективно действовать в процессе конкурентной динамики “Думайте, и действуйте больш е, и мы станем меньше. Думайте и действуйте понемногу, и мы станем больше. ”
Способность к действиям и ответу Качество Инновация Скорость * *
Измерение качества продукта : Работа Операционные характеристики Особенности Важные специальные характеристики Соответствие Сравнение с установленными стандартами Надежность Непринужденность и скорость стабильного обслуживания Эстетика Как выглядит продукт Субъективная оценка характеристик продукта Оценка качества
Типы конкурентных рынков С медленным, со стандартным, с быстрым циклом Размер фирмы Скорость Инновации Качество Вероятность нападения Стимулы первого действия («нападения») Вероятность ответных действий Тип конкурентных действий Зависимость от рынка Доступные ресурсы Репутация Способность к действиям и ответу Результаты Понимание Конкуренция : «Атака» и ответные действия Модель конкуренции Анализ конкурентов «Водители» конкурентного поведения (стимулы) Обратная связь Рыночная общность Равноправие по ресурсам Конкурентные результаты Результаты развития Эволюционные действия Действия, ориентированные на рост компании Действия по усилению позиции на рынке Мотивация Постоянное конкурентное преимущество Временное преимущество
Типы конкурентных рынков Результаты Рынки с медленным циклом обычно характеризуется высокой степенью монополии Модель конкуренции : результаты с медленным циклом
Типы конкурентных рынков Результаты со стандартным циклом Модель конкуренции: результаты Здесь возможно довольно легко обеспечить хорошее конкурентное преимущество Рынок со стандартным циклом часто характеризуется большим конкурентным давлением, несмотря на изделия мирового класса
Типы конкурентных рынков Результаты с быстрым циклом Модель конкуренции : результаты Рынок с быстрым циклом характеризуется большой динамичностью и подвижностью Обеспечение устойчивого конкурентного преимущества маловероятно
Типы конкурентных рынков С медленным, со стандартным, с быстрым циклом Конкурентные результаты Результаты Модель конкуренции : результаты Постоянное конкурентное преимущество Временное преимущество
Время ( годы ) 5 Запуск Эксплуатация Контратака Отдача конкурентного преимущества Разрушающее конкурентное преимущество
Время ( годы ) 10 Запуск Эксплуатация Контратака Отдача конкурентного преимущества 5 15 Получение временных преимуществ с целью поддержки постоянного конкурентного преимущества
Время ( годы ) 10 Запуск Эксплуатация Контратака Отдача конкурентного преимущества 5 15 Фирма получает новое преимущество Получение временных преимуществ с целью поддержки постоянного конкурентного преимущества
Время ( годы ) 10 Запуск Эксплуатация Контратака Отдача конкурентного преимущества 5 15 Фирма продолжает двигаться дальше, овладевая новыми преимуществами Получение временных преимуществ с целью поддержки постоянного конкурентного преимущества
Эволюционные действия Действия ориентированные на рост компании Действия по усилению позиции на рынке Результаты развития Постоянное конкурентное преимущество Типы конкурентных рынков С медленным, со стандартным, с быстрым циклом Конкурентные результаты Временное преимущество Результаты Стратегии могут определяться жизненным циклом производства Молодым фирмам присущи активные предпринимательские действия Стратегии, ориентированные на рост компании, доминируют Модель конкуренции : вероятность «атаки» и ответных действий
Ресурсы фирмы и Сила рынка Стадия становления Стадия роста Стадия зрелости ВРЕМЯ Модель жизненного цикла производства, основанная на действиях Ключевая задача Действия, направленные на рост и развитие Эксплуатация факторов производства Ключевая задача Действия по усилению позиции на рынке Эксплуатация положения на рынке Ключевая задача Занятие «пустых ниш» ( мертвых точек ) на рынке Предпринимательские действия
Сравнительный график конкурентной позиции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 1-12 - Рынок 13-22 - Финансы 23-29 Производство 30-32 - Персонал
Стратегическое управление
Стратегия Тактика Миссия Миссия Причина существования организации Стратегия План достижения организационных целей Тактика Предпринимаемые для достижения целей действия
Показывает долгосрочный курс управления Результаты бизнеса, которые надо достичь Будущая рыночная позиция Будущий ориентир на покупателя Какой станет компания Первое направление стратегических действий Наше будущее направление будет
Карта стратегического курса компании Определение бизнеса компании на 5-10 лет Специфика компании Обеспечение индивидуальности компании Мечта не приносит доход Реальная задача/мечта - это “что будем делать для получения дохода ?” Управление действиями требует предвидения
Определить настоящий и будущий деловой вид компании Долгосрочные карты развития Вдохновляющие коммуникации
... Мы хотим чтобы АВИАЛИНИЯ Delta была выбором во всем мире DELTA AIRLINES
БЫТЬ ПЕРВЫМИ В МИРЕ, потому что мы являемся и предполагаем оставаться творческими, агрессивными,этическими, и успешными конкурентами, которые предлагают миру самые высокие стандарты обслуживания заказчика Мы продолжим расширение наших возможностей через новые маршруты и создание глобальных альянсов DELTA AIRLINES
АВИАЛИНИЯ, мы предполагаем остаться в бизнесе потому что мы знаем лучше всего - воздушный транспорт и его услуги. Мы не хотим отклониться от нашего основного пути. Мы верим в долгосрочные перспективы для выгодного роста в индустрии авиалинии, и мы будем постоянно фокусировать свое время, внимание, и капиталовложения на расширение нашего места в этой сфере бизнеса DELTA AIRLINES
НАШ ВЫБОР, адекватен потребностям наших потребителей, служащих и инвесторов. Пассажирам и грузоотправителям мы продолжим обеспечивать самое лучшее обслуживание. Для нашего персонала мы всегда будем предлагать большое количество трудной работы, вознаграждения, будем ориентировать их на высокий результат на рабочем месте, и будем признавать и оценивать их по результатам работы Для наших акционеров мы будем зарабатывать столько средств, чтобы превысить свои расходы. DELTA AIRLINES
Направления развития бизнеса определяются тремя факторами Потребностями потребителей ЧТО удовлетворить Определением групп потребителей КТО будет удовлетворен Функциональным исполнением и используемыми технологиями КАК удовлетворить потребности потребителей
Обеспечение стандартным горячим меню, вкусной быстрой едой, дружественным настроением в ресторанах с хорошим быстрым обслуживанием потребителей во всем мире McDonald’s обслуживает приблизительно 30 миллионов потребителей ежедневно в более чем 20 000 ресторанах в более чем 90 странах
Широкое толкование Напитки Детские изделия Мебель Глобальная поставка почты Путешествия и туризм Узкое толкование Мягкие напитки Игрушки Кухонная мебель Мгновенная поставка пакета Путешествия на корабле по Карибскому бассейну
Середина 80-х Бизнес был сфокусирован на чипе памяти Вторая половина 80х Отступ от бизнеса на чипе памяти Принятие новой стратегии Пытайтесь стать ведущим поставщиком в отрасли микропроцессоров к персональным компьютерам Пытайтесь сделать персональный компьютер необходимым прибором для дома и на работе Будьте бесспорным лидером в развитии технологий, связанных с персональными компьютерами
Определение времени достижения каждого пункта Установление временных рамок действий Сколько, какого вида действия Второе направление стратегических действий
Результаты, которые улучшают финансовую эффективность фирмы Результаты, которые усиливают конкурентоспособность фирмы и долгосрочные позиции на рынке Финансовые цели Стратегические цели $
Достижение роста дохода на 10% в год Ежегодное увеличение дохода на 15% Общее увеличение дохода на дивиденды 5% в год Разность возрастания сетевого дохода от 2% до 4% Привлекательная эффективность EVA вовлечение в дополнительную деятельность Более сильная связь и оценка кредита Превышающаяся цена акции (превосходит по быстродействию S&P 500) Привлекательное увеличение в MVA Официальное признание как компании “с акциями имеющими высокий курс и стабильно выплачиваемые дивиденды” Обеспечение более разнообразной основы дохода
Большая доля рынка Быстрее принимать решения на рынке, чем конкуренты Более высокое качество продукта, чем у конкурентов Издержки должны быть ниже, чем у конкурентов Более широкая производственная линия, чем у конкурентов Более сильная репутация, чем у конкурентов Лучшее сервисное обслуживание, чем у конкурентов Лидерство в технологиях Более широкое географическое покрытие, чем у конкурентов Более творческие изделия, чем у конкурентов
Достигать 100 процентного удовлетворения потребителя....каждый день... в каждом ресторане... для каждого потребителя.
Делать все наши компании лидерами в их отраслях промышленности, в качестве, превышение ожиданий заказчика. Достигнуть 50% доли общего американского рынка пива. Установить и поддерживать доминирующее установление позиции в международном рынке пива. Обеспечивать всех наших рабочих полезной работой,..., и возможности для персонального развития, продвижения, и компенсациями. Обеспечивать наших акционеров превышающими возвратами, достигая ежегодного дохода...
Достигать 20 процентов возврата на акции. Достигать роста продаж в сети 10% в год. Поддерживать средний рост дохода 15% в год. Поддерживать общее количество долга к общему капиталу 40% или меньше. Выплачивать 25 - 35 % дохода от сети в дивидендах.
Краткосрочность финансовой эффективности может стать очевидной, если Фирма борется за свое материальное благополучие Передача ресурсов для новых стратегических инициатив явно причиняет вред на несколько лет Предложенные стратегические шаги опасны Фирма которая переоценивает возможность укрепить долгосрочную конкурирующую позицию рискует ослабить конкурентную позицию потерять время на рынке причинять вред способностям отражать вызовы конкурентов
Компания проявляет СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАМЕРЕНИЕ, когда преследует стратегические цели и концентрируют конкурирующие действия и энергию на достижение цели!
Стратегия организации имеет дело с вопросом Как технически сделать разработанную стратегическую систему действительностью Каким должен быть план Перемещения компании в привлекательную деловую позицию Формирования жизнеспособного конкурирующего преимущества Третья задача
На план управления компанией будет….. Стратегизация это КАК…. Достигните адресатов эффективности Снаружи - конкурируйте конкуренты Достигните жизнеспособного конкурирующего преимущества Усилите долгосрочную конкурирующую позицию фирмы Делайте стратегическую систему технического зрения действительностью
Ориентировка действий Беспрерывное развитие Бесконечная, продолжающийся задача
Корпоративная стратегия Бизнес стратегия Функциональная стратегия Операционная стратегия Двусторонее влияние Двустороннее влияние Двустороненнее влияние Корпоративные менеджеры Бизнес менеджеры Оперативные менеджеры Функциональные менеджеры
Корпоративная стратегия Объем диверсификации Тип диверсификации Отклик на изменяющиеся состояния Попытки разработки конкурентных преимуществ путем диверсификации Меры по усилению позиций и прибылей в текущих бизнесах. Меры по введению новых бизнесов Подход к нахождению капитала Меры по определению слабых мест в персонале
Меры по достижению диверсификации. Методы улучшения производительности индивидуальных бизнесов Достижение синергии среди бизнесов 2 + 2 = 5 эффектов! Установление приоритетов финансирования и вложение корпоративных ресурсов в наиболее привлекательный деловые модули.
Деловая стратегия Стратегические союзы и объединенные партнерства Отклик на изменяющиеся состояния Базовый конкурентный подход Меры по обеспечению конкурентных преимуществ Географический охват; Подход к вертикальной интеграции Производственная стратегия Маркетинговая стратегия R & D стратегия Стратегия человеческих ресурсов Финансовая стратегия
Формирование ответов на изменения в промышленности и конкурирующих условиях, покупательских нуждах и предпочтениях, экономия, правила, и т.д. Прохождение конкурентных этапов, ведущих к жизнеспособному конкурирующему преимуществу Формирование конкурентных ценных компетентностей и возможностей Объединение стратегических инициатив функциональных областей Адресация стратегических проблем, стоящих перед компанией
Рабочий план стратегически-релевантной функции, действия, или делового процесса Показывает, как будут управляемы ключевые виды деятельности. Обеспечивает поддержку для деловой стратегии Определяет, как функциональные цели должны быть достигнуты
Касательно узких стратегий для управления внутренних, стратегических и оперативных элементов. Добавление деталей к деловым и функциональным cтратегиям, но меньших пределах.
Для увеличения производительности на 10 %, управляющие фирмой, в рамках широкомасштабной стратегии выполняют следующие действия: Менеджер по набору персонала разрабатывает процесс выбора, направленный на увеличение производительности офисных работников. Менеджер информационных систем изобретает способ использования технологии, для увеличения производительности и контроля рабочих. Менеджер по компенсации разрабатывает улучшенный план компенсации Менеджер по закупкам добывает новые, увеличивающие эффективность средства и оборудование Увеличение продуктивности работников
Изготовитель сантехнического оборудования выделяет быструю поставку и аккуратную доставку, как основу качества обслуживания заказчика. Администратор склада использовал следующие подходы: Стратегия накопления инвентаря, позволяющая 99 % всех заказов(распоряжений) быть полностью заполнен без дополнительной закупки дополнительного инвентаря Стратегия персонала состоящая в поддерживании резервов для выполнения любого заказа в течение 24 часов. Улучшение доставки и погрузки Пример: оперативная стратегия
Корпоративная стратегия
Стратегические группы Широкий Небольшой Национальный рынок Мировой рынок Продуктивный набор Национальные специализированные производители Национальные производители со средним набором Сфокусированные на региональных рынках Сфокусированные на глобальных рынках Специализированный Географический охват
Матрица «Привлекательность отрасли – прочность бизнеса» Привлекательность отрасли Конкурентная позиция Высокая Средняя Низкая Слабая Средняя Прочна я Инвестирование Стремление к превосходству Рост Инвестирование в растущие сегменты Стабилизация позиций в других Инвестирование в укрепление позиции и растущие сегменты Поиск ниши, инвестирование в укрепление позиции Избирательное инвестирование в растущие сегменты Инвестирование в удержание позиций Сокращение ассортимента Реструктуризация Специализация или уход из бизнеса Поиск источников наличности Уход из бизнеса
Стратегия бизнес - уровня ( конкурентная стратегия ) Как создать ценность для компании в целом Как создать конкурентное преимущество в каждой отрасли бизнеса, в которых работает компания Ценовое лидерство Сосредоточение на ценовом лидерстве - Интегрированное ценовое лидерство / Дифференциация Дифференциация Сосредоточение на дифференциации Обычно, компания имеет стратегии двух уровней: корпоративные и бизнес - стратегии Стратегия корпоративного уровня ( общая стратегия )
1. Каким видом деятельности должна заниматься компания Корпоративная с тратегия сделать из компании, нечто большее, чем просто сумма элементов, сделать единое целое Корпоративная стратегия касается 2 ключевых вопросов : 2. Как организовать единое централизованное управление компанией?
Единственный бизнес > 95% дохода приносит один вид бизнеса Низкий уровень диверсификации Основной бизнес от 70% до 95% дохода приносит один вид бизнеса A B A Виды бизнеса и производства почти не связаны между собой Высокий уровень диверсификации A B C Средний уровень диверсификации <70 % доходов приносит основной бизнес Ограниченно интегрированный бизнес Интегрированный (смешанный) бизнес <70 % доходов приносит основной бизнес, существуют ограниченные связи A B C B A C Разнообразный несвязанный бизнес
Мотивы к увеличению конкурентоспособности Экономия возможностей Сила рынка Финансовая экономика Ресурсы Стимулы Организаторские мотивы Причины диверсификации
Стимулы и ресурсы не влияющие на стратегическую конкурентоспособность Налоговое законодательство Сомнительность будущих доходов Материальные ресурсы Нематериальные ресурсы Причины диверсификации Ресурсы Стимулы Организаторские мотивы
Организаторские мотивы Снижение выгоды Разностороннее развитие Риск, связанный с приемом новых кадров * Причины диверсификации Ресурсы Стимулы Организаторские мотивы
Стратегия диверсификации Ресурсы Стимулы Организаторские мотивы
Передача основных компетенций 2 Эффективное внутреннее положение рынка капитала Несвязанные стратегии диверсификации 3 Реструктуризация 4 Разделение деятельности 1 Связанные стратегии диверсификации Альтернативные стратегии диверсификации
Производство лекарств Внутренние аптеки . Внешние аптеки Обратная интеграция Прямая интеграция Внутренние производители химии Пример: Внешние производители химии
Передача основных компетенций 2 Эффективное внутреннее положение рынка капитала Несвязанные стратегии диверсификации 3 Реструктуризация 4 Разделение деятельности 1 Связанные стратегии диверсификации Альтернативные стратегии диверсификации
Разделение деятельности может понизить затраты, если: Войдет в политику продаж Повысить эффективность ее использования Разделение деятельности повышает дифференцирование, если: Включает в себя повышение конкурентного преимущества Ключевые характеристики Разделение деятельности 1
Нужно создать четкую взаимосвязь структурных подразделений Необходимо начать с анализа цепочки ценности Идентифицируйте способность передачи навыков и опыта среди таких же цепей ценности Обеспечьте рациональное распределение деятельности Две фирмы могут распределять между собой коммерческие усилия, а также каналы распределения Ключевые характеристики Передача основных компетенций 2
Купленные единицы (фирмы) автономны Купленные компании нуждаются в притоке капитала Менеджеры перераспределяют ресурсы от стабильных доходных сфер бизнеса к перспективным развивающимся сферам Диверсификация способствует повышению эффективности работы посредством интеграции ресурсов и опыта Фирмы, следующие этой стратегии, часто используют диверсификацию бизнеса : Эффективное внутреннее положение рынка капитала 3 Ключевые характеристики
Затрагивает, в основном, компании, которые не в состоянии больше эффективно работать самостоятельно Фирма покупатель часто подвергает изменениям : - Команду управления купленной компании - Стратегию купленной компании - Технологическую сферу - Систему управления Реструктуризация 4 Ключевые характеристики
Работа компании Уровень диверсификации Основной бизнес Несвязанный бизнес Ограниченно – связанный Диверсификация и работа компании
Работа фирмы Итоговая модель отношения работы компании и диверсификации Стратегия диверсификации Влияние рынков капитала и труда Внутреннее управление Выполнение стратегии Ресурсы Стимулы Организаторские мотивы
Стратегии роста 4. Стратегия развития рынка 5. Стратегия диверсификации 6. Стратегия вертикальной интеграции 1. Стратегия снижения издержек 2. Стратегия дифференциации 3. Стратегия внедрения нового продукта Существующий продукт Новый продукт Новый рынок Существующий рынок
Осуществлять адекватное реагирование Управление Производственным процессом Институционализировать новую стратегию организации Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами Планирование процесса внедрения стратегических изменений Планирование процесса изменений Создать «стартовую площадку» Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат)
Стратегия адаптивной кооперации Стратегия создания альянсов Стратегия снижения издержек Стратегия дифференциации Стратегия внедрения нового продукта Стратегия развития рынка Конкурентные стратегии Стратегии кооперации Стратегии бизнеса
Снижение операционных издержек Эффект накопления опыта Специальное проектирование Эффект масштаба Нет дополнительных услуг Стратегия снижения издержек Стратегии снижения издержек
Стратегии дифференциации Послепродажное обслуживание Система продвижения на рынок Ориентация на потребителя Качество Техническое превосходство Торговая марка Периферийный сервис Защита патентов Разнообразие Стратегия дифференциации
Работа с потребителями Развитие системы продаж Система производства Развитие продукта Система снабжения Стратегия внедрения нового товара Стратегии внедрения нового товара
Охват новых сегментов Продвижение на новые территории Стратегия развития рынка Стратегии развития рынка
Диверсификация Слияния и поглощения Совместные предприятия Глобальная стратегия Стратегии бизнеса Стратегия проникновения Вертикальная интеграция
Типовые стратегии Прямая интеграция Обратная интеграция Горизонтальная интеграция Захват рынка Развитие рынка Развитие продукта Концентри- ческая диверси- фикация Конгло- меративная диверси- фикация Горизонталь- ная диверси- фикация Совместное предприятие Сокращение Отторжение Ликвидация Комбинация
Прямая интеграция Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль Обратная интеграция
Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль Горизонтальная интеграция
Стремление увеличить доли своего продукта на традиционных рынках Захват рынка
Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах Развитие рынка
Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта Развитие продукта
Создание новых производств, совпадающих с профилем организации Концентрическая диверсификация
Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации Конгломеративная диверсификация
Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей Горизонтальная диверсификация
Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом Совместное предприятие
Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации Сокращение
Продажа отделения или части организации Отторжение
Продажа всех активов организации Ликвидация
Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес стратегий Комбинация
От стратегии к программе развития организации Государственная поддержка Программа развития организации П\п№1 Продуктовомаркетинговая программа П\п№2 Организационно-структурные преобразования П\п 3№ Финансовая программа П\п№4 программа развития персонала ... П\п№ n Государственная поддержка Анализ Системная диагностика Миссия Цели Стратегическая концепция Стратегии основных подсистем организации Продукт Орг.структура Финансы Персонал ... Стратегический анализ Продуктово-маркетинговая программа Организация (компания)
Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) Создать «стартовую площадку» Планирование процесса изменений Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами Планирование процесса внедрения стратегических изменений Управление производственным процессом Институционализировать новую стратегию организации Осуществлять адекватное реагирование
Провести стратегическую диагностику Разработать схему вероятного сопротивления Выбрать подходящий метод Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала Привлечь консультантов Создать «стартовую площадку»
Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей Планировать внедрение конкретных изменений Использовать модульный подход В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватных стратегических решений» Планирование процесса изменений
Четко разделить ответственность между менеджерами организации Обеспечить целевое финансирование изменений Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами
Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыками их Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов Планирование процесса внедрения стратегических изменений
Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее Вести планирование и внедрение изменений параллельно Контролировать процесс планирования и внедрения изменений Управление производственным процессом
Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии Институционализировать новую стратегию организации
Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность Вести стратегический бюджет Осуществлять адекватное реагирование
Стратегические изменения
Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) Создать «стартовую площадку» Планирование процесса изменений Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами Планирование процесса внедрения стратегических изменений Управление производственным процессом Институционализировать новую стратегию организации Осуществлять адекватное реагирование
Провести стратегическую диагностику Разработать схему вероятного сопротивления Выбрать подходящий метод Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала Привлечь консультантов Создать «стартовую площадку»
Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей Планировать внедрение конкретных изменений Использовать модульный подход В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватных стратегических решений» Планирование процесса изменений
Четко разделить ответственность между менеджерами организации Обеспечить целевое финансирование изменений Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами
Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыками их Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов Планирование процесса внедрения стратегических изменений
Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее Вести планирование и внедрение изменений параллельно Контролировать процесс планирования и внедрения изменений Управление производственным процессом
Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии Институционализировать новую стратегию организации
Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность Вести стратегический бюджет Осуществлять адекватное реагирование
Стратегические изменения
виды стратегических изменений инновации реинжениринг реструктуризация
Стратегическое изменение реинжениринг реструктуризация -разделенное и объединенное сокращение - уменьшение массы инновации
Определение потребности в изменениях
Определение потребности в изменениях Определение препятствий для изменений Стадии процесса изменения
Определение потребности в изменениях Определение препятствий для изменений Осуществление изменений Стадии процесса изменения
Определение потребности в изменениях Определение препятствий для изменений Осуществление изменений Оценка изменений Стадии процесса изменения
выявление связей между желаемым и реальным положением анализ текущего положения определение способа достижения желаемых результатов
Виды препятствий для изменений корпоративная дивизиональная функциональная индивидуальная
Стадии процесса конфликта Латентный конфликт Воспринятый конфликт Испытанный конфликт Содержание конфликта Последствия конфликта
организационная политика
источники организационной политики Стратегические изменения и организационная политика
Рациональный взгляд Политический взгляд Располагаемая информация Сопоставление всех организационных целей Сопоставление всех идей по достижению целей Принятие решений пот принятому плану Отбор информации Несогласие со всеми организационными целями Несогласие со всеми идеями по достижению целей Принятие решений с помощью переговоров и компромиссов
высокий низкий низкий высокий Оптимальный уровень Уровень организационной политики Организационная эффективность
источники организационной политики легитимная власть и политика неформальная власть и политика
Способность действовать с неопределенностью определенность Контроль над информацией незаменимость Контроль над контингентом Контроль над ресурсами Функциональная или дивизиональная власть
источники организационной политики легитимная власть и политика неформальная власть и политика влияние власти политики на стратегические изменения управление политикой организации
планирование портфеля оценка сравнение - соотношение долей рынка - соотношение уровня роста
высокий низкий высокий низкий Уровень роста отрасли Соотношение доли рынка звезды вопросы коровы собаки
Конкурентная позиция хорошая средняя плохая высокая средняя низкая Привлекательность отрасли победитель победитель победитель проигравший Под вопросом проигравший проигравший производитель прибыли Средние показатели
Корпорация как ядро компетенции - ядро компетенции - матрица подхода Внутренняя стратегия -внутренние подразделения - сбор - присоединенные подразделения
Стратегическое значение излишек наличных у «коров» используется для поддержки «вопросов» и «звезд» лишенные «вопросы» выход в отрасль где находятся «собаки» фирмы с недостаточными «коровами», «звездами» или «вопросами»
Ограничения матрицы BCG упрощенность прямая связь между долей рынка и сбережением стоимости высокая доля рынка и низкий рост отрасли не приводит к появлению «коров» уделение меньшего внимания ресурсам и созданию стоимости из-за диверсификации Обзор корпоративного портфеля
Sears McDonalds Coca-Cola
Достоинства позволяет компании концентрировать свои ресурсы и возможности на одной отрасли не распространяется на мало известные отрасли а также на те отрасли где ресурсы и возможности не приносят желаемого результата
Недостатки для создания конкурентных преимуществ может потребоваться вертикальная интеграция могут быть пропущены возможности
Сырье Производитель Транспортировка Распределение Конечный потребитель Вниз по направлению Вверх по направлению
Время Малая шкала Большая шкала (-) (+) 0 Прибыльность\наличные
Достоинства сборов когда у фирмы нет необходимой осведомленности в в новой отрасли когда важна скорость принимается для снижения риска
Ловушки отбора продолжение интеграции после отбора переоценка экономических выгод Затраты на отбор неадекватное представление отбора
Рекомендации для успешного отбора определение целей построение стратегии интеграция
разделение риска и затрат привлеченных на реализацию этого проекта может увеличить вероятность успеха разработки нового бизнеса
Недостатки фирме приходится делиться прибылью риск передачи конкурентам технологий «ноу-хау» присоединенные партнеры должны разделять контроль
почему реструктурировать ? выход стратегии - разоблачение - управление выкупом - поиск и ликвидация
Причины падения корпораций плохое управление перерасширение неадекватный финансовый контроль высокие издержки новые конкуренты непредвиденное падение спроса организационная инерция
изменение лидерства отбор улучшение прибыльности активизация продаж перерассмотрение стратегических планов
№ 9. Цепочка стоимости Обеспечивающая деятельность ИНФРАСТУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ СНАБЖЕНИЕ Обеспечение поставок сырья и.т.п. Обеспечение сбыта продукта Маркетинг и продажа Сервис Выпуск продукта Позицион- ная прибыль (маржа) ОСНОВНАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СИСТЕМА СТОИМОСТИ Цепочки стоимости поставщиков Цепочки стоимости предприятия (организации) Цепочки стоимости каналов сбыта Цепочки ценности покупателей
№ 15. Методика сценарного планирования (8 шагов) 1. Определение ключевых стратегических направлений Сбор и концентрация данных стратегического анализа. Определение конкретных перечней всех ключевых направлений развития бизнеса и всех ключевых стратегических вопросов. 3. Определение ведущих факторов внешней среды Выявление и анализ основных ведущих факторов дальней ВС, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2; т.е. речь о факторах уровня PEST -анализа. Должны быть определены все соответствующие ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы Шага 2. 2. Установление ведущих факторов внешней среды Фиксация и анализ основных ведущих факторов из ближней внешней среды (ВС), которые определяют успех/неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1; а также факторов, предопределяющих ответы по каждому вопросу Шага 1. 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности Ранжирование всех факторов уровней Шага 3 и Шага 2 по двум критериям. Первый критерий - важность каждого фактора для принятия решений уровня Шага 1; второй - степень неопределенности по факторам уровней Шага 3 и Шага 2 для решения вопросов уровня Шага 1. Устанавливаются 2-3 основных фактора по первому критерию и 2-3 фактора по второму критерию. 5. Выявление логики каждого сценария Достижение цели: в соответствии с разными «логическими стержнями» выйти на небольшое число сценариев ( <-4), которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений вопросов уровня Шага 1. В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный так называемый «сценарный драйвер». 6. «Очистка» сценариев Возвращение к ключевым факторам уровня Шага 3 и Шага 2. Такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования. 7. Выводы Формулирование выводов по ключевым стратегическим вопросам уровня Шага 1. Оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений уровня Шага 1, так и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев. 8. Определение характерных индикаторов Установление системы характерных индикаторов по каждому сценарию. Запуск механизма сценарного мониторинга.
№ 17. Продуктовый аспект развития организации Анализ продукта Рентабельность выпускаемых продуктов-товаров Конкурентоспособность традиционных продуктов Возможности по выпуску новых продуктов Новый (на стратегическую перспективу) продуктово-товарный профиль Конкурентоспособность новых продуктов Новый продуктово-товарный профиль (на тактическую и стратегическую перспективу Другие продукты-товары и продуктовые заделы приоритет №2, №3... Проект подпрограммы реализации стратегии и тактики по продукту Анализ рынка Тактическая конъюнктура Тенденции развития Общее текущее состояние Стратегическая конъюнктура Лидеры на стратегическую перспективу (продукты-товары, компании) Новый (на стратегическую перспективу) продуктово-товарный профиль Приоритетные ниши Основные конкуренты Главные конкуренты 1 2 3 1 2 3 П/п №1: Продуктово- маркетинговая программа П/п №2: Организационно- структурные преобразования П/п №3: Становление механизма эффективной системы менеджмента П/п № n : ... ... П/п № 10: Государственная поддержка Общая программа развития организации
№ 18. Продуктовая стратегия Полный перечень продуктов Традиционные продукты I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... n II 1 2 3 ... m Новые продукты 1998 г. Приоритеты (факт) 1999 г. Приоритеты (план) 2000 г. Приоритеты (план) № Дата:.. 99 Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий организации: №1 - максимальная концентрация; №2 - необходимый минимум; №3 - остаточный принцип.
Стратегия миссии Стратегия миссии это развитие развитие по определенным целям должен быть составлен документ который выводит стратегию миссии стратегия миссии ключевые выгоды целевой рынок другие выгоды продукт выработка стратегии конкуренция
Принятие решений в стратегическом менеджменте
Принципы формирования бригадных структур. Замена жестких связей на гибкие взаимоотношения Автономная работа бригад Самостоятельное принятие решений и координация работ Регулирование численности и ротация работ Принципы формирования бригадных структур
планирование функции менеджера организовывание координирование Мотивирование контроль цели организации трудовые (людские) ресурсы финансовые ресурсы материальные ресурсы технико-технологи-ческие ресурсы информа-ционные ресурсы менеджер обеспечивает в н е ш н я я с р е д а
Дерево решений. Исход 1 Исход 2 Исход 3 Исход 4 Исход 5 Узел принятия решений Узел случайного события
Диаграмма причинно-следственных связей (диаграмма «рыбий скелет». Группа причин 1: Группа причин 2: Группа причин 3: Группа причин 4: ПРОБЛЕМА:
Классификация задач принятия решений 1. По степени определенности проблемной ситуации в условиях определенности в условиях вероятностной неопределенности в условиях неопределенности 2. По числу критериев оценки достижения цели однокритериальные многокритериальные 3. По характеру лица, принимающего решение индивидуальные коллективные (групповые) 4. По кратности решения уникальные повторяющиеся 5. По кратности использования результатов однократные многократные
Парадигма для формирования процедуры принятия решений в условиях экономического риска ВАРИАНТЫ статистическая оценка качественная (экспертная, балльная) оценка риска Избежание поглощение передача хеджирование диверсификация Критерии типа среднего (ожидаемого) эффекта критерии типа минимального (гарантированного) эффекта критерии типа ожидаемой полезности эффекта человеко-машинная процедура ПР авторитарные, консультативные и групповые процессы ФАКТОРЫ/УСЛОВИЯ информационное обеспечение задачи принятия решения (ЗПР) Условия функционирования объекта управления Кратность принятия решения и использования его результатов информационное обеспечение ЗПР Информационное обеспечение ЗПР групповой или индивидуальный характер лица, принимающего решение, (ЛПР) взаимоотношения и исполни- телями и(или) с подчиненными Выявление и оценка степени (величины) риска Анализ допустимых стратегий управления рисками Определение критерия выбора стратегии управления Конструирование процедуры принятия решения ДЕЙСТВИЯ
Содержание «функции помощи» компьютерной информационной системы в принятии решений Фаза развития Описание функции Примеры инструментария Калькуляторы первые компьютерные программы Статистические модели Простейшие модели ИО Поиск, хранение и отображение информации для принятия решений Выполнение вычислений для принятия решений на отобранной информации, запросные системы с дружественным интерфейсом, анализ типа «что, если…» Финансовые модели Электронные таблицы Модели ИО, САПР, СПР Взаимодействие с ЛПР для облегчения формулирования и выполнения интеллектуальных шагов ППР (имеются в виду этапы 1 - 4) Экспертные системы Начинающаяся сегодня и продолжающаяся в будущем Текущая Промежуточная Ранняя Вычисления СУБД Файловые системы
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 Звенья контроля Высокая и низкая структуры Высокая (8 уровней) Низкая (3 уровня)
обнаружение проблемы сбор информации анализ информации определение целей управления при решении проблемы разработка критерия оценки эффективности решения идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации изучение применявшихся при этом и их последствий прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов оценка и верификация вариантов решений принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и контроль выполнения решений Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте
обнаружение проблемы сбор информации анализ информации о системе и отношениях ее элементов диагностика проблемы определение целей управления элементом при решении на уровне системы разработка критерия оценки эффективности решения выбор перечня возможных управляющих воздействий на подсистему, являющейся источником проблемы прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня - уровня системы оценка и верификация вариантов решений принятие, оформление, доведение до исполнителей решения исполнение решений и контроль их выполнения
обнаружение проблемы сбор информации о ситуации анализ информации о ситуации диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить определение целей управления ситуацией разработка критерия оценки эффективности решения генерация перечня возможных управляющих воздействий на подсистему, являющейся источником проблемы прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации верификация и оценка вариантов решений принятие, оформление,доведение до исполнителей исполнение решений и контроль их выполнения
сбор информации о состоянии объекта управления, параметров недопустимых состояний объекта управления анализ этой информации диагностика проблемы определение целей управления при решении проблемы разработка критерия оценки эффективности решения прогноз последствий каждого из управляющих воздействий оценка допустимости последствий каждого из располагаемых воздействий если последствия управляющего воздействия не являются допустимыми, то такое последствие исключается из множества рассматриваемых если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий
разрабатывается критерий оптимальности принимаемого решения верификация и оценка вариантов решений из множества рассматриваемых решений выбирают наилучшее в соответствии с принятым критерием оптимальности оформляют принятое решение доводят принятое решение до исполнителей или соответствующих органов управления исполняют решение контролируют, изменяются ли, и, если изменяются, то на сколько критически параметры недопустимых состояний объекта управления если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к реализации п. 1
обнаружение проблемы сбор информации об изменении параметров анализ информации диагностика проблемы определение целей управления при решении проблемы разработка критерия оценки эффективности решения исследование динамики изменения параметров объекта управления оценка времени, на выполнение операции управления (то есть времени в течение которого объект управления еще будет находится в управляемом состоянии с вероятностью не менее заданной) распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнение решений с целью обеспечения нахождения объекта управления в управляемом состоянии с вероятностью не менее заданной генерация компенсирующих (сводящих к нулю или уменьшающих проявление проблемы) воздействий прогноз последствий их применения
оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих воздействий в соответствии с проявлением конкретной проблемы определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений
