Лектор – к.э.н., доц. Наталья Константиновна Розова
Гербен ван ден Берг, Марсель ван Ассен, Пауль Питерсма Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер 321 стр.
3 Определение стратегии Стратегия – направление развития, которое выбирает организация, основываясь на соотношении внутренних сил и слабостей с внешними возможностями и угрозами, она реализуется через корпоративные ценности и культуру и формируется в непрерывном процессе стратегического управления
4 Стратегия фирмы Способ достижения и поддержания ею в долгосрочной перспективе конкурентных преимуществ, рыночных позиций, эффективности и устойчивости развития на основе использования научно-технического потенциала, человеческого капитала и инноваций стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
УСПЕШНАЯ СТРАТЕГИЯ ДОЛГОСРОЧНЫЕ, ПРОСТЫЕ И СОГЛАСОВАННЫЕ ЦЕЛИ ОБЪЕКТИВНАЯ ОЦЕНКА РЕСУРСОВ ГЛУБОКОЕ ПОНИМАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ЭФФЕКТИВНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ
Решающий фактор успеха – эффективность в качестве лидеров, т.е. во всем, что касалось способности принимать решения, энергично их воплощать и воспитывать лояльность и ответственность у подчиненных
ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА ОТРАСЛИ Конкуренты Клиенты Поставщики СТРАТЕГИЯ ФИРМА Цели и ценности Ресурсы и способности Структура и системы
В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться в будущем? Каким способом достичь желаемого результата?
Планирование стратегии Организация выполнения стратегических планов Координация действий по реализации стратегических задач Мотивация на достижение стратегических результатов Контроль за процессом выполнения стратегии
10 Отличия стратегического и оперативного управления Стратегическое управление Оперативное управление 1. Уровень разработки Стратегия разрабатывается на высшем уровне управления Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления 2. Регулярность Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой, нерегулярный процесс. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно
11 Отличия стратегического и оперативного управления Стратегическое управление Оперативное управление 3. Степень неопределенности Степень неопределенности высокая Степень неопределенности менее высокая 4. Структури-рованность решаемых проблем Стратегические проблемы, как правило, не структурированы Оперативные проблемы обычно структурирова-ны и часто имеют аналоги
12 Отличия стратегического и оперативного управления Стратегическое управление Оперативное управление 5. Потребляемая информация Для формулирования стратегии необходима, в первую очередь, информация о внешней среде фирмы Информация для опера-тивных решений большей частью - внутренняя информация компании, описывающая прошлое. 6. Временные горизонты Стратегии определяются на длительный период времени, как правило, более года Оперативные решения охватывают короткие отрезки времени
13 Отличия стратегического и оперативного управления Стратегическое управление Оперативное управление 7. Степень детализации Стратегия формулируется в общем виде Оперативные решения детализированы 8. Степень риска Высокая Ограниченная
14 Для формулировки стратегии необходимо: Создать модель будущего состояния фирмы Разработать внутренние ценности и идеологию фирмы Сформулировать стратегические цели Определить главные направления развития Найти способы создания конкурентных преимуществ И т.д.
15 Стратегический менеджмент Наука и практика разработки и реализации на основе системного подхода главных целей и направлений развития стратегий и стратегических планов фирмы, обеспечивающих конкурентоспособность и устойчивость развития, экономическую эффективность и инновационное превосходство в долгосрочном периоде.
Период 1950-е гг 1960-начало 70-х 1970-е - середина 80-х Середина 80-х – 1990-е 2000-е гг Доминиру-ющая тема Бюджетное планирова-ние и контроль Корпоратив-ное плани-рование Позициони-рование Конкурент-ное преиму-щество Стратегичес-кая и органи-зационная инновация Основные проблемы Финансо-вый контроль Планирова-ние роста (особенно – диверсифи-кация ); портфельное планирова-ние Выбор отраслей и рынков; Позициони-рование лидера на рынке Источники конкурент-ного преи-мущества ; Развитие нового бизнеса Согласова-ние размера компаний со способ-ностью к ре-агированию
Период 1950-е гг 1960-начало 70-х 1970-е - середина 80-х Середина 80-х – 1990-е 2000-е гг Основные концепции и методы Бюджети-рование Планирова-ние инвес-тиций Оценка проектов Долгосроч-ное и сред-несрочное прогнози-рование Корпоратив-ное плани-рование Синергия Анализ от-расли Сегменти-рование Стратеги-ческие бизнес-еди-ницы PIMS -анализ Ресурсы и способности Стоимость акций Управление знаниями Информа-ционные технологии Кооператив-ные страте-гии Стандарти-зация Самооргани-зация Корпоратив-ная социаль-ная ответст-венность
Период 1950-е гг 1960-начало 70-х 1970-е - середина 80-х Середина 80-х – 1990-е 2000-е гг Организа-ционные следствия Системы смет и бюджетов становятся ключевыми механизма-ми коорди-нации и контроля Создание отделов корпоратив-ного плани-рования Долгосроч-ное планиро-вание про-цессов Слияния и поглощения Мультиди-визиональ-ные и мно-гонацио-нальные структуры Реструкту-ризация и реинжини-ринг Аутсорсинг Электрон-ный бизнес Альянсы и сети Неформаль-ные структу-ры Меньшая зависимость от направле-ния и боль-шая – от тенденций
19 Задачи стратегического менеджмента фирмы - акционеров Отдача инвестиций Рост стоимости бизнеса Рост дивидендов Финансовая устойчивость Рост прибыли Эффективная команда менеджеров Социальная ответственность бизнеса
20 Задачи стратегического менеджмента фирмы - внутренние Конкурентоспособность на основе инноваций Рост внутреннего потенциала фирмы Развитие человеческого капитала Гибкость и экономичность структуры управления
в рыночной экономике стратегия инновационного предприятия должна нести в себе возможность получения преимуществ от все более динамичных изменений внешней среды организации.
Общие факторы (природные, политические, экономические, демографические и др.) Изменение стиля жизни и предпочтений потребителей Принадлежность к быстроразвивающимся отраслям
Появление и распространение новых технологий появление новых продуктов развитие новых рыночных сегментов ЛАЗЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
«Компании с видением будущего демонстрируют исключительную устойчивость, обладают способностью справляться с неудачами» «Руководители великих компаний не допускают мысли о том, что им необходимо делать выбор между краткосрочными и долгосрочными результатами. Они в первую очередь действуют в интересах будущего, одновременно не снижая краткосрочных требований»
«Ключевая идеология – это ключевые ценности (важнейшие организационные постулаты – небольшой набор основных руководящих принципов) и предназначение (фундаментальные причины существования организации, выходящие за рамки получения прибыли)»
«Прибыльность есть необходимое условие существования и средство достижения более важных целей, но это – не цель сама по себе для многих великих компаний.»
Нарисуйте целостную картину Не забывайте о мелочах Не разбрасывайтесь Не сбивайтесь с пути, даже если плывете против течения Устраняйте несогласованность Сохраняйте универсальные требования, изобретая новые методы
Ключевые компетенции – комбинация разных технологий, коллективного обучения, способности распространять информацию Компетенции – база для создания нового конкурентного преимущества
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Ключевая (отличительная, базовая, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (“критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество. Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании.
Сложность (невидимость) Возможность использования только в рамках данной бизнес-системы Это - наиболее износостойкий и долговременный актив организации Незаменимость Ориентированность на потребителя Возможность использования для взаимного усиления других способностей фирмы
Наличие широкой сбытовой сети Привлечение квалифицированного персонала. Наличие эффективной информационной системы. Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов. Высокая степень использования мощностей. Улучшение качества продукции (снижение затрат на брак)
Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса. Способность создавать эффективную рекламу. Умение эффективно удерживать потребителя. Способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство. Способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.
ключевые компетенции компании Eastman Kodak — четкость передачи изображения, IBM — быстрота и надежность обработки данных, корпорации Microsoft - Контроль стандартов (создание стандартов продукции в своей сфере: ОС Windows претендует на 86% рынка, а Microsoft Office — на 87%); Системная совмести-мость, Перекрестно-функциональные команды
Мегатенденции – от греч. Megas – большой – ГЛОБАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В СРЕДЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СОЦИУМ В ЦЕЛОМ. Медленно развивающиеся крупные изменения, формирующиеся 7-10 и более лет, оказывающие влияние на человечество Мегатенденции формируют новые мотивы, стереотипы поведения, стили мышления, ценностные ориентации и образ жизни людей.
ГЛОБАЛЬНАЯ ИНФОР- МАЦИОННАЯ СРЕДА И НОВЫЕ ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ ГЛОБАЛЬНАЯ СРЕДА КОНКУРЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЕ ОТВЕТНОЙ РЕАКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИЙ ГЛОБАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
эволюция сложившейся в середине текущего десятилетия экспортно-сырьевой модели экономики под влиянием прогнозируемых изменений мировых рынков сырья и капитала; происходящие одновременно с эволюционными циклические процессы обновления накопленного имущества населения (5-7 лет), основных фондов (10-12 лет) и базовых технологий (15-20 лет) в различных секторах;
- фундаментальные сдвиги в ресурсной базе экономики, включая трудовые ресурсы; -ответы на вызовы со стороны внешнего мира, определяемые уровнем глобальной стабильности и стратегиями мировых «центров силы» (США, ЕС, Китай, Япония); темпами глобализации производства, обращения и потребления; а также на основных направлениях экономической интеграции России в мировое хозяйство – европейском, южно-азиатском и дальневосточном.
Старая парадигма Новая парадигма Современное российское управление 1 Продвижение потребления любой ценой Потребление в соответствии с разумными потребностями Несбалансированное по-требление в связи с высокой дифференциацией доходов населения и низким уровнем конкурентоспособности экономики 2 Люди должны соответство-вать требовани-ям рабочих мест Рабочие места должны соответствовать людям Работник считается деше-вым ресурсом; рост его квалификации, культуры и образования мало заботит руководителей 3 Управление сверху вниз Поощрение автономии, Участие работников в управлении Преобладают администра-тивные методы управления
Старая парадигма Новая парадигма Современное российское управление 3 Агрессия и соперничество Кооперация м взаимовыгодное взаимодействие Агрессивная конкуренция с использованием нерыночных механизмов, создающих барьеры для входа на рынок 4 Борьба за стабильность Акцент на изменения Развитие путем адаптации, стремление избежать изменений 5 Количественный подход Количественный и качественные подходы Финансовые показатели – основные, эффективность менеджмента не изучается
Старая парадигма Новая парадигма Современное российское управление 7 Поляризация персонала, конфликты групп и личностей Ликвидация поляризации в коллективах Расслоение персонала в организациях по доходам, социально-экономические противоречия 8 Централизо-ванные операции Децентрализация операций по мере возможностей Жесткая централизация, недоверие к децентрализации управления 9 Стандартные методы устранения отдельных недостатков Определение внутрен-них причин дисгармо-нии, подход с позиций анализа объекта управления в целом Бессистемные попытки ре-шения возникающих проблем управления без применения методов стратегического менеджмента
Способность к разработке и реализации стратегий на основе ключевых ценностей и ключевой идеологии фирмы Мобильность Фокусирование на индивидуальном клиенте Способность к предвосхищению потребностей Развитие партнерства
Традиционное решение Симптомы Воздействие на симптомы Системное решение Симптомы Выявление проблемы, Воздействие на вызвавшей симптомы проблему Стратегическое решение Симптомы Выявление проблемы, Разработка стратегических вызвавшей симптомы решений по предотвращению появления проблемы
Миссия Стратегические цели SWOT -анализ Альтернативные стратегии Выбор Реализация
Стратегический анализ Разработка стратегии Реализация стратегии Анализ привлекательности рынка Анализ конкурентоспособности компании Разработка стратегических альтернатив Оценивание стратегических альтернатив Выбор стратегии Осуществление стратегических изменений Контроль реализации стратегии
Анализ должен быть предельно сфокусированным (фирма, сегмент рынка, товар) Сильные и слабые стороны фирмы рассматриваются по отношению к главным конкурентам Заявления ранжируются по степени значимости Рассматриваются лишь самые значительные утверждения Необходимо иметь доказательства в поддержку сделанных утверждений
Сильные стороны (strength s ) Слабые стороны (weakness es ) Возможности ( Opportunities ) Угрозы (threatening) Внутренние факторы Внешние факторы
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Штат высококвалифицированных сотрудников. 2.Качественное послепродажное обслуживание и сервис. 3.Сотрудничество с НИИ холодильной промышленности. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Отсутствует система ценообразования. 2.Слабо развитая система сбыта и маркетинга. 3.Просчеты в менеджменте. 4.Малоизвестная торговая марка ВОЗМОЖНОСТИ 1.Лоббирование здорового образа жизни правительством. 2.Рост доходов общества. 3.Слабая рыночная власть покупателей и поставщиков. 4.Удовлетворение потребностей покупателей на рынке за счет высокого сервисного обслуживания. 5.Освоение компанией международного рынка. 6.Совершенствование технологий получения льда УГРОЗЫ 1.Экономический рост и создание свободных экономических зон способствует росту числа конкурентов. 2.Важная роль спорта в укреплении здоровья и индустрия спортивных развлечений развивают рынок роликовых коньков, сноубордов, скейтбордов и лыж. 3.Растущее влияние существующих конкурентов.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Передовое импортное оборудование и технологии. 2. Отлаженная система получения заказов 3. Стабильные отношения с поставщиками 4. Наличие сертификата ИСО-9001 5. Сравнительно низкая себестоимость ВОЗМОЖНОСТИ 1. Высокие темпы роста спроса на мебель в РФ 2. Возможность получения квоты на экспорт в ЕС 3. Большая емкость рынка РФ 4.Отсутствие товаров-субститутов 5. Появление новых поставщиков комплектации СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Ограниченность складов 2.Отсутствие региональных представительств 3.Слабая координация сервисных служб 4.Отсутствие опыта у ряда менеджеров. 5.Отсутствие собственного грузового транспорта 6.Недостаток оборотных средств УГРОЗЫ 1.Усиление конкуренции 2.Сезонность спроса на мебель 3. Риск появления иностранных конкурентов 4. Усиление влияния «зеленых»
Возможности (Во) Угрозы (Уг) Сильные стороны (СиС) Разработка стратегий, использующих силу для реализации возможностей СиС - Во Разработка стратегий, использующих силу для устранения угроз СиС - Уг Слабые стороны (СлС) Разработка стратегий, минимизирующих слабость за счет выявления возможностей СлС - В Разработка стратегий, минимизирующих слабость и предотвращающих угрозы СлС - Уг
ВОЗМОЖНОСТИ Рост спроса на мебель Отсутствие субститутов Возможности получения квот на экспорт в ЕС УГРОЗЫ Усиление конкуренции Сезонность спроса Угроза со стороны «зеленых» СИЛЫ Низкая себестоимость Наличие сертификата на СМК СЛАБОСТИ Отсутствие представительств Слабая координация сервисных служб Недостаток оборотных средств
Разработка стратегического видения и миссии фирмы Установление целей Выбор стратегии
Философия, миссия и видение организации Корпоративная стратегия Стратегии бизнес-единиц Функциональные стратегии
Русский алюминий Уважение Справедливость. Честность Эффективность Мужество Забота Доверие Петербургский нефтяной терминал Целеустремленность Эффективность Потребности клиента Развитие Ответственность Профессионализм Дисциплина Доверие Открытость Забота о людях Ценности организации
Ритуалы и рутина История и мифы Символы и язык Лидеры и отношения Власть и контроль Орг. структура
ИСТОРИЯ И МИФЫ. История возникновения и развития фирмы, критические ситуации и успешное решение проблем. Мифы и легенды о прошлом и героях прошлого, причем героях как положительных, например, "закрывавших амбразуру", так и отрицательных, негативно влияющих на коллектив. РИТУАЛЫ И РУТИНА. Порядок прохождения документации через инстанции, утренние заседания руководства роль отдельных сотрудников (например, секретарей) в рутинном порядке оформления документов. Процедуры приема и увольнения, ухода в отпуск сотрудников. Принятые формы празднования Нового года и других знаменательных дат, например, дня рождения фирмы. Организация совместного отдыха (спорт, туризм).
СИМВОЛЫ И ЯЗЫК. Материальные и духовные ценности, символизирующие культуру фирмы, например, фирменные знак, гимн, флаг и девиз. Имидж фирмы в глазах общественности. Неформальный язык общения сотрудников, включая профессиональный слэнг ЛИДЕРЫ И ГОСПОДСТВУЮЩИЕ ОТНОШЕНИЯ. Кто является образцом для подражания среди сотрудников фирмы, какие модели поведения приветствуются руководством и другими работниками? Стандарты и критерии, применяемые при оценке сотрудников (например, кто ценнее; "заслуженный ветеран движения" или активный новичок; новатор, предлагающий идеи и будоражащий коллектив или спокойный и уравновешенный исполнитель?).
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Формальная и неформальная структуры. Степень иерархичности структуры, количество уровней управления, «отделенность» уровней друг от друга, интенсивность обмена информацией. Роль отдельных подразделений в организационной структуре. Степень самостоятельности структурных подразделений. Степень распределения обязанностей между сотрудниками и между подразделениями, степень координации работы подразделений. ВЛАСТЬ И МЕХАНИЗМЫ КОНТРОЛЯ. Роль отдельных руководителей в распределении властных полномочий. Делегирование полномочий вниз или концентрация власти наверху. Контролируемые параметры, порядок, интенсивность, периодичность и процедуры контроля, механизмы наказания и поощрения Критерии для наказания и поощрения
Перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь
Исходное состояние VISION – образ желаемого будущего «Не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе» Восточная мудрость Управление по VISION – это управление из будущего
Какой мы видим свою компанию через 5-8 лет? В каких направлениях она должна развиваться? Что мы собираемся делать и чего хотим достичь? Какими станут в будущем наши товары, технологии, клиенты? Какое положение на рынке компания должна занять в долгосрочной перспективе? Какими ресурсами и компетенциями мы хотим обладать? Каким будет персонал нашей компании?
Миссия – выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным изменениям в жизни социума Миссия должна быть: Кратким заявлением о смысле существования организации; Заслуживающей доверия; Совместимой с ценностями, доминирующими в обществе; Выделяющей организацию из внешней среды
глубинная сущность миссии - объединение бизнеса и общества путем создания продукта, потребительские свойства которого усиливают качественные изменения в жизни людей ; миссия показывает социальную роль организации во внешней среде, ее вклад в развитие общества, страны, города, отрасли, профессии ; назначение миссии – стабилизация и развитие бизнеса за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира
миссия – это мощный мотивационно-энергетический ресурс, позволяющий мобилизовать сотрудников ; миссия выходит за пределы бизнеса, но учитывает его специфику ; получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, развитие технологий, повышение качества продуктов и услуг – это не миссия, а цели бизнеса
лучшая авиакомпания для бизнесмена” ( SAS – Scandinavian Airlines ) обеспечение дальней связи, предоставление информационных товаров и услуг на уровне мировых стандартов, а также развитие и эксплуатация наших сетей в Британии и других странах ( British Telecom )
Миссия компании Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах – это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet. Видение Intel – миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, миллиарды долларов прибыли от электронной коммерции.
МИССИЯ - Предоставлять надежные и эффективные комплексные решения для удовлетворения нужд мировой энерго-системы, непрерывно совершенствуя свои технологии и бизнес-процессы. ВИДЕНИЕ – Занимать первое место на рынке энергетического машиностроения России и СНГ и быть ключевым игроком на мировом рынке. ЦЕННОСТИ: Внимание к клиентам; Эффективность и оперативность Инновационность Безопасность Командная работа Уважение к людям
Развивают и уточняют заявление о предназначении Дают ясное представление о направлении развития Устанавливают стандарты для оценки деятельности организации
Финансовые Более быстрый рост доходов Более быстрый рост выручки Более высокие дивиденды Повышение цены акций Стабильный доход в периоды экономических спадов Стратегические Увеличение доли рынка Повышение качества продукции Расширение производственной номенклатуры Улучшение репутации фирмы Увеличение возможностей роста
Нашей стратегической целью в условиях динамично развивающегося рынка и усиления конкуренции является повышение удовлетворенности потребителей путём улучшения качества продукции и услуг.
Миссия Удовлетворять потребности общества в энергии, используя такие технологии, которые экономически, социально и экологически жизнеспособны, как в настоящее время, так и в будущем
ЦЕЛИ Быть мировым лидером в производстве энергии и нефтепродуктов. Увеличение стоимости компании, обеспечивая высокую рентабельность для акционеров, что дает финансовую гибкость для использования новых коммерческих возможностей Обеспечение прибыли как важной части нашей способности осуществлять вклад в развитие общества и соответствовать современным экономическим, общественным и социальным требованиям
Мы достигаем поставленных целей разнообразными путями. Большинство знает нас, как поставщиков топлива и смазочных материалов, а также как компанию, которая занимается исследованиями газовых месторождений и производством газа. Наши химические продукты используются для производства разнообразных товаров, от мобильных телефонов до мебели. Мы быстро развиваем направления, связанные с нетрадиционными источниками энергии, включая солнечную, геотермальную и энергию ветра. Мы инвестируем в развитие новых технологий, что позволяет нам постоянно совершенствоваться. Мы стараемся обеспечить развитие наших сотрудников, приобретение ими новых знаний, навыков и умений, используя обучение, как в их странах, так и за рубежом.
расширение сегмента рынка на трансатлантичес-ких перевозках; повышение безопасности полетов; повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.); создание благоприятного социального климата в коллективе; поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.
выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок; создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс; ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.
Понятие «конкурентное преимущество» Превосходное отличие – это некоторая характеристика, которая выгодно отличает организацию от конкурентов. Фокус конкуренции – это множество характеристик, которые важны для покупателей и используются ими для принятия решения о выборе поставщика. Конкурентное преимущество – это превосходное отличие, находящееся в фокусе конкуренции организации.
Как построить фокус конкуренции? Покупатели Товар Качество Безопасность Доступность Ассортимент Инновационность … Обслуживание Удобство заказа Время исполнения заказа Доставка Послепродажное обслуживание Гибкость Гарантии … Персонал Отношения Профессионализм Опыт Доверие Инициативность Открытость Уверенность Ориентация на клиента … Имидж Брэнд Деловая репутация Реклама и PR Патенты и лицензии Участие в выставках Членство в ассоциациях … Цена Цена продажи Условия оплаты Система скидок Цена обслуживания …
Примеры фокусов конкуренции Компания « X » Близость к поставщикам в регионах. Беспроблемность (возможность обменять товар, получить назад деньги на месте и др.). Сроки поставки. Возможность получить товар с отсрочкой платежа. Имидж фирмы как старого надежного партнера. «Раскрученность» торговых марок. Компания « Y » Ассортимент. Собственное производство. Высококачественный сервис. Эффективная реклама. Конкурентная цена. Наличие государственных премий и сертификата на систему управления качеством. Имидж фирмы. Удобное расположение демонстрационного зала и склада.
СУЩЕСТВУЮЩИЕ КОНКУРЕНТЫ ПОСТАВЩИКИ ПОКУПАТЕЛИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ ФИРМЫ ИЗ ДРУГИХ ОТРАСЛЕЙ, ПРОИЗВОДЯЩИЕ ТОВАРЫ-СУБСТИТУТЫ
Миссия компании Бизнес- стратегии Функциональные стратегии Конкурентные стратегии Стратегии развития Портфельные стратегии Производственные Маркетинговые Финансовые Административные Стратегии целевого рынка Товарные стратегии Ценовые стратегии Сбытовые стратегии Коммуникационные стратегии
Инновационная стратегия – разработка совершенно новых, «прорывных» продуктов и решений, создающих новое «конкурентное пространство» или рыночную нишу («делать что-то такое, чего еще никто не делал и не умеет делать») Стратегия обновления – открытие новых направлений деятельности, производство новых товаров, обслуживание новых сегментов рынка, удовлетворение новых потребительских запросов («делать что-то новое, что другие уже делают или умеют делать») Стратегия постепенного совершенствования – ориентация на прежние виды бизнеса, товары, технологии, но в больших объемах и с незначительными изменениями («делать лучше и больше то, что мы уже делаем»)
Cirque du Soleil
Высокие ставки – это взятые на себя компанией значительные обязательства в виде крупных капиталовложений или поглощения других фирм. В одних ситуациях они могут дать большой выигрыш, а в других – привести к плачевным результатам. Опционы ( страховки ) – это действия, направленные на максимизацию прибылей при воплощении самых благоприятных сценариев и минимизацию убытков в случае неблагоприятных последствий. Например, пилотный проект перед производством нового товара, вложение ограниченных средств в совместное предприятие, приобретение лицензии на альтернативную технологию и др. Беспроигрышные ходы – это действия, приносящие выгоду в случае реализации любого сценария. Например, сокращение издержек, накопление новых знаний и навыков и т.д.)
Базовые конкурентные стратегии (по М.Портеру) Уникальность товара Низкая цена Широкий Узкий Дифференциация лл Лидерство по издержкам Фокусирование на дифференциации Фокусирование на низкой цене Типы конкурентного преимущества Масштаб бизнеса
Базовые конкурентные стратегии (по М.Портеру) Уникальность товара Низкая цена Широкий круг покупателей на всем рынке Рыночная ниша Дифференциация лл Лидерство по издержкам Фокусирование на дифференциации Фокусирование на низкой цене Типы конкурентного преимущества Целевой рынок Стратегия оптимальных издержек
Характеристика ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ ДИФФЕРЕН-ЦИАЦИЯ ОПТИМАЛЬ-НЫЕ ИЗДЕРЖКИ ФОКУСИРО-ВАНИЕ Стратегичес-кая рыноч-ная ЦЕЛЬ весь рынок весь рынок Понимающий ценности покупатель Узкая рыночная ниша Основа конкурентного преимущества Более низкие издержки производства Отличное от конкурентов предложение Предоставление бОльшей цен-ности за те же деньги Издержки/ предложение в нише Ассортимент Качественный базовый продукт без излишеств Множество разновидностей товара Характеристики товара – от хороших до превосходных Специальный товар для узкого сегмента Производство Поиск путей снижения издержек Стремление к созданию пре-восходного то-вара Внедрение особых качеств товара при низких издержках Производство то-вара, полностью соответствующе-го нише Поддержка стратегии Хорошая ценность за разумную цену Создание раз-личий, за кото-рые рынок готов платить Одновременное управление издержками и качеством Более высокий, чем у конкурен-тов уровень сервиса ниши
Характеристика ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ ДИФФЕРЕН-ЦИАЦИЯ ОПТИМАЛЬ-НЫЕ ИЗДЕРЖКИ ФОКУСИРО-ВАНИЕ Производ-ство Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества Стремление к созданию превосходного товара Внедрение особых качеств при низких издержках Производство товара, соот-ветствующего данной нише Маркетинг Выделение тех характеристик товара, которые ведут к сниже-нию издержек Создание ка-честв товара, за которые рынок готов платить Предложение аналогичных кон-курирующим това-ров, но по более низким ценам Увязка сфокусиро-ванных уникаль-ных возможностей с удовлетворени-ем специфических требований Поддержка стратегии Разумные цены/ хорошая ценность Усиление несколь-ких ключевых отличительных черт товара, создание имиджа товара Индивидуальное управление сни-жением издер-жек и повыше-нием качества одновременно Поддержка уровня обслуживания ни-ши выше, чем у конкурентов
Необходимые рыночные условия опрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; преобладает ценовая конкуренция; различия в товарных марках мало значимы для покупателей; наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции Риски (опасности) увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции (например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа); появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках; новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости; инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость; изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик; появление новых, более совершенных товаров Лидерство по издержкам
Porsche Кайенн (2002) имеет то же шасси, что и Фольксваген Touareg и Audi Q7, изготовленные в Братиславе.
Предприятия Volkswagen в Бразилии, Мексике, Аргентине и Китае производили модели Gol («Гол», а в РФ – “Pointer” ), Parati («Парати») и Santana («Сантана»), созданные на шасси моделей Golf и Passat предыдущих поколений.
Купи максимально дешево (или произведи сам) основное сырье и материалы, найми минимум людей с минимальной зарплатой, приобрети производственные мощности большой производительности (иногда б/у), оптимизируй налоги и дай минимальную цену, при которой останется минимальная чистая прибыль (вначале не плохо и 0%)! Результат → вход на новый рынок обеспечивает рост компании (выручки) и чистой прибыли. Срок окупаемости 3-5 лет.
Компания является дифференцированной, т.е. отличающейся от конкурентов, если она уникальна в одном из тех компонентов, которые ценятся потребителем Дифференциация эффективна, если созданная ценность для потребителя выше, чем дополнительные издержки и цена
Необходимые рыночные условия существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя; преобладает неценовая конкуренция; признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат; спрос на продукцию разнообразен по структуре Риски (опасности) дифференциация может превзойти разницу в цене - уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке; фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей; имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров; фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации; может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности Дифференциация продукции
Серия выпускается с 1978 года, пополняясь ежегодно новыми моделями. Учитываются климатические особенности государств Европы, например, чередование заморозков и оттепелей, наледь на дорогах и слякоть . Уникальные технологии компании Goodyear: система взаимного зацепления блоков 3D-BIS, (обеспечивает большее количество ламелей, чем на других покрышках). Направленный рисунок протектора V-TRED, обеспечивающий большую устойчивость к аквапланированию. Специальный состав резины, которая не теряет свою эластичность при понижении температуры, обеспечивая высокий уровень сцепления при движении по заснеженной или сухой трассе..
Продукт Сервис Персонал Сбыт Имидж Дополнительные возможности Доставка Компетент-ность Охват Символы Эффективность использования Установка (монтаж) Учтивость Профессио-нализм Атмосфера Дизайн Обучение Надежность Эффективность События Надежность Консульти-рование Отзывчивость Ремонто-пригодность Обслуживание Коммуника-бельность Долговечность Ремонт Способность внушать доверие Доп. услуги
Концентрация на нуждах одного сегмента (без стремления охватить весь рынок). Цель – лучшее удовлетворение потребностей целевого сегмента. Может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
Необходимые рыночные условия потребности покупателей в данном товаре разнообразны; существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста; конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями); ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши Риски (опасности) рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров; различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться; конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации Стратегия фокусирования (специализации)
Scania добилась устойчивого конкурентного преиму щества за счет стратегии фокусирования исключительно на грузовом автомобильном транспорте и трех географических рынках (Европа, Латинская Америка и Азия)
по видам услуг (executive coaching, подготовка годовых отчетов); по обслуживаемому сегменту (оценка воздушного транспорта, аудит портов, подбор технического персонала); по географическому признаку (попытка захватить лидерство на своем локальном рынке).
рынок управленческого консультирования Потребители Функции Производственные предприятия Торговые компании Сервисные компании Организационная диагностика Процессное консультирование Решение деловых и управленческих проблем Обучение и развитие Процессное консультирование Экспертное консультирование Тренинги Обучение действием
Направленность на развитие конкурентных преимуществ фирмы, поэтому их иначе называют “стратегиями развития” или “стратегиями роста” фирмы
Матрица Ансоффа (новый/старый рынок – новый/старый товар): локальные инновации (при известных товарах и рынках); инновационная маркетинговая стратегия ( “старые товары и технологии - новый рынок”); инновационная продуктовая и технологическая стратегия (“ новые товар и технологии - старый рынок”); конгломератные диверсификационные стратегии, когда мы имеем дело с к омплексным инновационным проектом : конструкторским, технологическим, маркетинговым, организаци-онным и управленческим (“ новые товары и технологии – новый рынок”)
Стратегии внутреннего роста (матрица И.Ансоффа) Существующие рынки Новые рынки Существующие товары Новые товары Проникновение на рынок Развитие рынка Развитие товара Диверсификация лл
Проникновение на рынок Фирма пытается увеличить или сохранить объем продаж существующих товаров на существующих рынках: функции, потребители и технологии остаются прежними.
Проникновение на рынок Наступательные стратегии Развитие первичного спроса – увеличение размера рынка путем расширения первичного спроса: расширение клиентуры за счет привлечения новых пользователей товара; увеличение частоты покупок среди имеющихся покупателей; увеличение среднего объема покупки товара; поиск и продвижение новых способов применения товара. Увеличение доли рынка – рост объема продаж за счет привлечения покупателей марок-конкурентов посредством увеличения расходов на маркетинг: совершенствование товара или услуги; репозиционирование торговых марок; агрессивное ценообразование; значительное усиление сбытовой и сервисной сети; крупные акции по продвижению.
Проникновение на рынок Оборонительные стратегии Защита рыночной позиции – сохранение достигнутой рыночной позиции (отношений с потребителями, доли рынка, сбытовой сети, имиджа и т.д.) посредством корректировки маркетинга-микс: · незначительные модификации товара; · защитное ценообразование; · усиление сбытовой сети; · усиление мер по продвижению. Рационализация рынка – значительное изменение обслуживаемых сегментов рынка с целью снижения затрат или увеличения эффективности маркетинга: · концентрация на наиболее прибыльных сегментах; · работа с самыми эффективными дистрибьюторами; · предъявление требований покупателям о минимальном объеме закупок; · избирательный отказ от обслуживания рыночных сегментов. Организация рынка – воздействие на уровень конкуренции с целью повышения экономической жизнеспособности: · установление общеотраслевых правил или рекомендаций относительно конкуренции (обычно осуществляется под контролем правительства); · создание совместных организаций по проведению маркетинговых исследований; · заключение соглашения о стабилизации или сокращении производственных мощностей.
Развитие рынка Фирма пытается увеличить объем продаж существующих товаров на новых рынках: новые группы потребителей, функции и технологии остаются прежними. В основе этой стратегии лежит дистрибуция и маркетинговое ноу-хау фирмы.
Развитие рынка Освоение новых сегментов рынка – выход на новые группы потребителей в пределах данного географического рынка: · предложение товара производственного назначения на потребительском рынке, и наоборот; продажа товаров потребителям другой возрастной категории; · продажа товара потребителям из другого сектора промышленности. Освоение новых каналов сбыта – распределение товара с помощью другого канала в дополнение к тем, которые уже используются: · прямой маркетинг в отношении определенной группы потребителей; · распространение продукции через торговые автоматы; · создание франчайзинговой сети при сохранении существующей сбытовой сети. Географическое расширение – выход в новые регионы или другие страны: · поставка существующих товаров на зарубежные рынки через местных агентов или международную торговую компанию; · создание дилерской сети специально для представления интересов компании за рубежом.
Развитие товара Фирма пытается увеличить объем продаж путем улучшения или разработки новой продукции для имеющихся рынков: новые функции или технологии для прежних потребителей. Эта стратегия основана на исследованиях и разработках.
Развитие товара Прерывистые инновации – выпуск нового товара или услуги, приводящих к существенному изменению выгод и требующих от пользователей иного поведения (например, мобильные телефоны и банковское самообслуживание). Добавление функций – добавление новых функций товарам с целью расширения рынка: · Увеличение универсальности товара за счет новых возможностей; · Придание товару эмоциональной или социальной ценности; · Повышение безопасности или удобства товара. Расширение продуктовой линии – ввод новых наименований продукции с целью увеличения или сохранения доли рынка: · Выпуск товара в разных упаковках разных размеров; · Выпуск товаров других классов под той же зонтичной торговой маркой (крем для кожи, бритья, загара); · Добавление новых вкусов, ароматов, расцветок; · Предложение новых форм того же товара. Обновление продуктовой линии – замещение устаревших товаров на технологически или функционально более совершенные изделия: · Разработка нового поколения товаров; · Выпуск новых, экологически безопасных моделей существующих товаров; · Улучшение эстетических качеств товаров.
Развитие товара Повышение качества продукции – положительные изменения в выполнении товаром своих функций как пакета выгод для потребителей: · Определение пакета выгод для каждой группы потребителей; · Установление стандартов качества для каждой характеристики пакета выгод; · Внедрение программы всеобщего управления качеством. Приобретение продуктовой линии – дополнение, улучшение или расширение номенклатуры продукции за счет внешних средств: · Создание новой компании с дополняющей продуктовой линией; · Субподрядное производство дополняющей продуктовой линии с последующей продажей новых товаров под собственной торговой маркой; · Создание совместного предприятия для разработки и производства нового товара. Рационализация продуктовой линии – модификация линии с целью снижения производственных или сбытовых издержек: · Стандартизация продуктовой линии и упаковки; · Избирательная ликвидация неприбыльных или нерентабельных товаров; · Незначительные изменения конструкции изделия.
Стратегии внешнего роста Интеграция Диверсификация Вертикальная интеграция Чистая диверсификация Горизонтальная интеграция Концентрическая диверсификация
можно добиться стабильности прибыли и продаж компании — это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании; позволяют повышать эффективность и прибыльность, это достигается за счет синергии; дают возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста; позволяют диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.
рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими стратегиями внутреннего роста; уменьшается конкуренция за счет приобретения соперника; появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки; позволяют сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;
интеграция с поставщиками и снабженческими структурами интеграция с промышленными потребителями и сбытовыми структурами интеграция с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
Стратегия интеграции Фирма пытается выйти на новые товарные рынки путем поглощения других компаний (покупателей, поставщиков, конкурентов), находящихся в рамках одной производственно-сбытовой цепочки.
Развитие технологий (разработка новых изделий, исследование материалов, тестирование и т.д.) Управление человеческими ресурсами (найм на работу, мотивация персонала, система компенсаций и т.д.) Ц Е Н Н О С Т Ь Вспомогательные виды деятельности : Основные виды деятельности. Управление финансами (финансирование основных видов деятельности, инвестирование и т.д.) Сервис Логистика Маркетинг Снабжение Производ-стенная деятель-ность Сбыт
Интеграция Прямая вертикальная интеграция (интеграция «вперед») заключается в управлении торговыми предприятиями, без которых фирма просто «задохнется»: Управление сбытом через франчайзинговую сеть, эксклюзивное распределение или собственные магазины (на потребительских рынках); Обеспечение развития последующих звеньев производственной цепочки, занимающихся переработкой и использованием продукции (на промышленных рынках). Обратная вертикальная интеграция (интеграция «назад») – поглощение поставщиков с целью: сохранения или защиты стратегически важного источника поставок сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, услуг. Получение доступа к ключевой технологии, от которой зависит успех в определенном виде деятельности Горизонтальная интеграция – усиление конкурентной позиции путем поглощения конкурентов или контроля над некоторыми из них. Цели горизонтальной интеграции: Нейтрализация опасного соперника; Достижение «критической массы» для экономии на эффекте масштаба; Получение выгод от взаимного дополнения продуктовых линий; Обеспечение доступа к «закрытым» каналам распределения и рыночным сегментам.
Вертикально-интегрированный холдинг (Украина)
Горизонтальная интеграция - это процесс экстенсивного роста фирмы на неизменном иерархическом уровне экономики. Вертикальная интеграция – это процесс роста фирмы в направлении вдоль технологической цепочки снабжение – производство – сбыт. Фирма Покупатель Поставщик Конку-рент 1 Конку-рент 2 Фирма Покупатель Поставщик Конку-рент 1 Конку-рент 2 Например : объединение мукомольных предприятий Например : объединение сельскохозяйственных, мукомольных и хлебопекарных предприятий
Диверсификация Фирма пытается выйти на новые товарные рынки путем создания или поглощения других компаний, находящихся за пределами производственно-сбытовой цепочки фирмы. Эта стратегия применяется в тех случаях, когда конкуренты занимают сильные позиции, или происходит общий спад на базовом рынке.
Диверсификация Чистая диверсификация – фирма осваивает новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным бизнесом. Основная цель – выйти в совершенно новые сферы деятельности и тем самым обновить свой продуктовый портфель. Концентрическая диверсификация – фирма добавляет новые виды деятельности, связанные с ее текущей деятельностью по продукту, технологии или каналам сбыта. Цель – достижение синергетического эффекта, обусловленного взаимным дополнением разных видов бизнеса, и расширение базового рынка. С помощью этой стратегии обычно привлекаются новые группы покупателей.
ориентирована на прибыль; помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка; при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей; помогает повысить кредитоспособность компании; уменьшает и распределяет риск может быть хорошим способом выхода из отрасли, находящейся на спаде;
новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании; подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен; это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане; стратегия требует значительных резервов денежных средств; при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые; сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.
1973 1950 1974
Стоимость телефона 49 евро; его можно купить во Франции; Срок службы BIC Phone - два месяца (60 минут разговора) Срок действия номера, идущего в комплекте с данным устройством - 12 месяцев. Оборудован FM-тюнером.
В состав концерна входят девять брендов из семи различных стран Европы: Volkswagen, Audi, SEAT, Škoda, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Bentley, Bugatti, Lamborghini и Scania. 61 предприятие в 15 европейских странах и в 6 странах Америки, Азии и Африки около 370,000 сотрудников производят ежедневно порядка 26,000 автомобилей Volkswagen Group реализует свою продукцию более, чем в 150 странах мира. Ежегодные продажи – более 6 млн. автомобилей ( 3 место в мире)
Подразделение Volkswagen Marine осуществляет производство судовых двигателей
концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки ценности с передачей остальных функций независимым внешним организациям Виды аутсорсинга: бухгалтерский, юридический, кадровый, IT аутсорсинг, уборка помещений (клининг), аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг персонала. Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».
независимые партнеры выполнят необходимые функции лучше и дешевле; передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым, и аутсорсинг не угрожает компании потерей ключевой компетенции, возможностей и ноу-хау; снижается риск, связанный с изменениями рыночной ситуации или покупательских предпочтений — проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и создавая новые повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений, сокращается время разработки и выведения на рынок новых товаров; повышается сосредоточенность компании на основном бизнесе.
Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников вы обязаны отчислять налоги и взносы в фонды. Экономия рабочего места. Постоянная безотказная работа. Собственным работникам вы обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно. Экономия времени. Подбор кадров - непростая задача, требующая времени. Гарантированное качество. Фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов.
Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях могут быть утрачены виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали фирме рыночный успех.
Компания не имеет собственного производства, кроме некоторых относительно небольших производственных подразделений ИКЕА имеет12500 внешних поставщиков, которые работают с ней уже много лет. ИКЕА занимается только розничным бизнесом, а доставка грузов от поставщиков, сборка и доставка покупок клиентам, а также вся прочая инфраструктура бизнеса обеспечивается сторонними компаниями.
Стратегии сокращения Продажа бизнеса – бизнес-единица продается другой компании. Выкуп контрольного пакета при помощи кредита – бизнес-единица продается группе менеджеров своей компании. «Отпочкование» - передача части активов компании вновь образуемой дочерней структуре; собственникам компании, как правило, передаются акции нового предприятия. «Сбор урожая» - постепенное сокращение расходов и ликвидация активов бизнес-единицы, пока доходность этого бизнеса превышает выгоду от его продажи. Ликвидация активов – прекращение деятельности бизнес-единицы и распродажа ее активов.
1. Матрица «привлекательность рынка – конкурентная позиция» GE/McKinsey 2. Модель Shell/DPM 3. Модель Хофера-Шенделя
Анализируемые бизнесы могут отображаться в виде кругов. Размер круга пропорционален объему продаж на конкретном рынке, доля бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.
увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.
Относительная доля рынка Разброс по прибыли относительно основных конкурентов Способность конкурировать по ценам и качеству Технологические преимущества
Маркетинговые преимущества Уровень менеджмента Знание потребителя и рынка Гибкость
Размер рынка и темпы роста Особенности конкуренции Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива) Требования к технологиям и инвестициям
Барьеры входа и выхода Сезонность Цикличность Воздействия внешней среды
Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегичес-ких бизнес-единиц и продуктовых линеек. Матрица - удобный инструмент определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании.. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.
“Лидер бизнеса” - Расширение и укрепление достигнутых позиций. “Стратегия роста” - Дополнительное инвестиро-вание в соответствии с расширением рынка. “Стратегии генератора денежной наличности”- без реинвестирования в собственное развитие.
“Стратегия усиления конкурентных преиму-ществ” - Усиление конкурентных преимуществ путем инвестирования. “Продолжать бизнес с осторожностью” - инвестировать осторожно и небольшими порциями, постоянно проводить тщательный анализ своего экономического положения. “Стратегии частичного свертывания” – переключение ресурсов на другие направления.
“Удвоить объём производства или свернуть бизнес” – Если фирма способна бороться за лидирующие позиции в отрасли, выбирается линия “удвоение”. В противном случае бизнес сворачивается. “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство” - переключение ресурсов на другие направления. “Стратегия свертывания бизнеса” - Быстрое избавление от еще ликвидных активов.
Модель Хофера-Шенделя
Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель стратегии увеличения доли на рынке - значительное и постоянное увеличение доли соответствующего вида бизнеса на pынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовло-жений, чем в среднем в отpасли. Стратегии роста. Цель этих стратегий - поддержание конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность.
Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. Цель стратегии - пересмотр размеров и уровня использо--вания активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. Стратегии раскрутки или сдвига. Цель -: как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Стратегии ликвидации и отделения. Целью -получение как можно больше денежной наличности в пpоцессе ухода (постепенного или стpемительного) из бизнеса.
Ц e ли фи p мы; Интересы и отношение топ-менеджмента; Финансовые ресурсы фи p мы; Квалификация персонала; Обязательства компании; Степень зависимости o т внешней среды; Фактор времени.
М a т p ица выб opa c т pa т e гии А. Т o мп co на и А. Ст p икл a нда
С oo тв e т c тви e выб pa нн o й c т pa т e гии coc т o янию и т pe б o в a ниям o к py ж e ния. С oo тв e т c тви e выб pa нн o й c т pa т e гии п o т e нци a л y и в o зм o жн oc тям фи p мы. П p и e мл e м oc ть p и c к a, з a л o ж e нн o г o в c т pa т e гии.
1. Формулировка стратегических проблем и концепции развития 2. Разработка альтернативных вариантов стратегии 3. Формирование: Комплекса стратегических целей, потребностей в ресурсах Методов достижения целей Групп и команд по разработке стратегических планов Процесс стратегического планирования Комплексный анализ внешней и внутренней среды
4. Разработка стратегий, стратегических планов, проектов, программ, бюджетов 5. Разработка системы стратегического контроля 6. Создание системы управления реализацией стратегии Реализация стратегии и контроль ее основных результатов
Содержание стратегического плана Шесть ключевых вопросов стратегического плана : К аким бизнесом мы занимаемся? Каковы целевые товарные рынки или сегменты и в чем заключается стратегия позиционирования в каждом сегменте базового рынка? К аковы основные факторы привлекательности в каждом сегменте и какие опасности и возможности для развития существуют во внешней среде? Каковы отличительные качества, а также сильные и слабые стороны и конкурентные преимущества фирмы в каждом сегменте? Учитывая направления деятельности и продуктовый портфель фирмы, какую стратегию развития следует избрать и каков должен быть уровень стратегических притязаний? Как выбранные стратегические направления переводятся в операционные программы : в решения о производстве, маркетинге, логистике, управлении персоналом, исследованиях и разработках, развитии материальных и нематериальных активов ?
Утвержденный руководством и обязательный для выполнения персоналом компании документ, обеспечивающий реализацию выбранной стратегии развития фирмы.
Поставленные долгосрочные цели Стратегии компании и ее подразделений Программы, проекты и основные мероприятия по достижению поставленных целей Сроки начала и окончания программ, проектов и мероприятий Распределение финансовых ресурсов Контрольные показатели по плану в целом и каждому мероприятию Ответственные за реализацию разделов и мероприятий стратегического плана
Местона - хождение Форма ведения бизнеса Струк - тура Культура Процеду - ры Стиль управ-ления 3 уровень В КАКОЙ ФОРМЕ ? Техноло - гии Капитал Команда менед-жеров Персонал Ключе-вые компетен-ции 2 уровень КАКИМИ СРЕДСТВА - МИ ? Стратегия 1 уровень НАПРАВЛЕ-НИЕ ДВИЖЕНИЯ 12 факторов конкурентоспособности современной российской фирмы
