КОЗАЦКИЙ АРТЁМ АНАТОЛЬЕВИЧ РСО-3-18-03
Samsung достигла своих высот и является самой узнаваемой и успешной компанией не только в Корее, но и во всём мире во многом благодаря своей философии и ценностям, царившими внутри неё и разделяемым её работниками, которые в свою очередь и составляют корпоративную культуру компании.
Цвета: синий, чёрный и белый Логотип: название компании Магазины: современный минималистичный дизайн, бетон, камни и техника.
Корпоративный стиль: чёрное поло с логотипом компании и бейджем, чёрные брюки.
Организационная культура компании характеризуется следующими базовыми правилами компании : Высокая степень вовлеченность сотрудников в управленческие процессы; Низкая степень риска; Измерение успеха настойчивостью; Командный стиль работы.
Основной лозунг компании – «Хорошо там, где есть мы ». Корпоративная культура компании относится к типу «усердная работа» (классификация Т. Дила и А. Кеннеди), что означает, что Samsung - это предприятие с низкой степенью риска и быстрой обратной связью. Сотрудники компании поддерживают высокий уровень активности, выполняют большой объем работы.
Компания с легкость привлекает на работу новых сотрудников, что свидетельствует о прекрасной корпоративной культуре и сильном HR. Своими достижениями и успехами компания Samsung обязана таланту, творческому мышлению и высокому профессионализму сотрудников.
При принятии какого-либо решения, руководство компании основывается на следующих базовых принципах : Этичность: к омпания стремится обеспечивать уважение ко всем заинтересованным сторонам и полную прозрачность. Взаимное благоприятствование: Samsung стремится быть социально и экологически ответственной компанией. Люди: компания - это её люди. Samsung предоставляет возможности для реализации своего потенциала. Совершенство: компания руководствуется стремлением к совершенству, созданию лучших товаров на рынке; Изменение: компания стремится прогнозировать потребности и запросы рынка;
Философия: направить человеческие ресурсы и технологии на создание высококачественных товаров и услуг, внося свой вклад в глобальное развитие общества.
Отношение к сотрудникам: Samsung оценивает достижения поставленной задачи и соответствия корпоративной культуре. Постоянно развивает систему управления персоналом и система обучения персонала. Система обучения персонала направлена на развитие профессионализма сотрудников и на развитие корпоративного духа. При отборе сотрудников оцениваются личные качества: бесконфликтность, управляемость, коллективизм..
Усилия для поддержания эффективной корпоративной культуры : сохранение единого бренда и стиля торговой марки; анализ предпочтений и потребностей потребителей; систематическое улучшение и преобразование продукции; участие в социальной жизни страны. поддержка креативности сотрудников; регулярный рост профессионализма работников; гарантированность продвижения по карьерной лестнице; повышение квалификации и обучения сотрудников;
Строго определенная иерархия и работа каждого сотрудника; Многие сотрудники не имеют определенную самостоятельность в принятии решений ; Г ибкий график работы; Подстраивает баланс между личной жизнью работника и его работой; Этот механизм стимулирования будет способствовать повышению инновационной способности в течение длительного периода.
Samsung проводит специальные семинары, на которых сотрудники делятся своим опытом поступления на работу и рассказывают про сам рабочий процесс студентам. Цель мероприятий – рассеять мифы и предубеждения о своей компании и представить её в выгодном свете среди конкурентов.
Можно сделать вывод, что организационная культура действительно является главным, основополагающим элементом успешной работы фирмы. Надеюсь, что Samsung сможет передать некоторые властные полномочия сотрудникам и привнесёт некоторые элементы творческой организационной культуры.
Компания — это твоя семья, исходя из этого, вы проводите всё своё время с семьей. Таким образом строится японская корпоративная культура.
В Японии — патриархат, а в корпоративном мире положение женщины почти не котируется. Это особенно заметно в традиционных компаниях, например, поставщики колёс. На совещании приходят мужчины и просят одну из коллег принести чай. Все мужчины садятся, а она бегает с чаем.
В очень традиционных компаниях проходят корпоративы около 4 раз в неделю. Это подразумевает поход после работы всем отделом в ресторан, где все пьют, потом поход в караоке до полуночи. Н а всех корпоративах женщины-сотрудницы должны наливать мужчинам.
Организационная культура в Японии характеризуется ненормированным графиком работы. Японские работники после окончания трудового дня остаются и работают дальше. Обычно дополнительные часы не оплачиваются. С редняя продолжительность рабочего времени составляет не меньше 80 ч в неделю. Из этого вытекает высокий уровень переработок. Работники, которые стремятся уйти домой вовремя, могут рассматриваться, как «нелояльные».
Ещё одной характерной чертой японской корпоративной культуры является создание у сотрудников чувства единства, уважения и гордости за собственные компании. Для японцев их трудовой коллектив – подобие семьи, где важную роль играет уважение к старшим и преданность своей организации.
Я понские традиции делового общения очень далеки от европейских. У японцев не принято приветствовать рукопожатием. Они предпочитают кланяться друг другу или складывать руки. Однако общаясь с европейцами, японцы принимают правила поведения, принятые в европейской культуре и с готовностью подают руки собеседникам ».
В Японии распространён феномен «пожизненного найма», когда работник устраивается в одну компанию и работает там до 55 лет и даже дольше. Особенностью этого феномена является невозможность увольнения работников даже во время кризиса, потому что считается, что сотрудник теряет лицо В некоторых компаниях придумали «комнаты безделья», где сотрудник в пустую проводит время, или же наоборот дают множество заданий. Работники не выдерживают и сами увольняются.
В послевоенное время в Японии наблюдался дефицит квалифицированных кадров. Имевшие хорошее образование японцы стремились найти более высокооплачиваемое место, часто переходя из компании в компанию. Для того, чтобы удержать квалифицированные кадры на одном месте, компании стали внедрять систему оплаты с учетом возраста и трудового стажа работника. А решивший перейти в другую компанию сотрудник на новом месте лишался своего трудового стажа и снова начинал с маленькой заработной платы и скромной должности.
Основу заработной платы японского работника составляла личная тарифная ставка, которая формировалась с учетом возраста, непрерывного трудового стажа, уровня образования, квалификации и только затем личных заслуг работника. В некоторых случаях возраст работника мог определять 90% размера ставки. Помимо заработной платы могли выплачиваться различные премии и надбавки за год. Завершающим элементом «пожизненной» заработной платы становилось выходное пособие, составлявшее сумму заработка за 4-5 лет.
При приеме выпускника работодатели большее значение придавали личным достижениям во время учебы и статусу учебного заведения, нежели полученной специальности. Поэтому нанятый на работу молодой сотрудник получал необходимые теоретические и практические навыки уже на рабочем месте. Для этого ему было необходимо пройти обучение для адаптации к стилю и методам работы компании. Часто к молодым работникам приставляли более старших специалистов, в результате чего происходила передача опыта и знаний, необходимых для работы именно в этой компании.
В целях дополнительного обучения персонала на предприятии постоянно организовывали различные долгосрочные и краткосрочные программы обучения, полностью финансируемые компанией. Средств на обучение сотрудников японские компании никогда не жалели. Затраченные финансы рассматривались как необходимые инвестиции в развитие человеческих ресурсов, а значит, в будущее всей фирмы.
П опулярный метод обучения, а заодно продвижения по карьерной лестнице – трудовая ротация – изменение должности или трудовой функции работников. Чтобы овладеть необходимыми навыками для работы в компании, сотрудник должен был пройти все ступени должностной иерархии, от самой нижней до верхней, накапливая опыт. Работников переводили с одной должности на другую раз в 5 лет, и новая должность могла быть никак не связана с предыдущей. Например, работника отдела маркетинга могли перевести непосредственно в производственный отдел.
Сотрудник должен пройти долгий тернистый путь трудовой деятельности в разных отделах и даже филиалах компании, прежде чем достигнуть руководящей должности. В итоге компания получала высококвалифицированного работника широкого профиля, который лично разбирался в многообразных, даже производственных, процессах деятельности фирмы. Поэтому среди руководителей японских компаний и в настоящее время сложно встретить достаточно молодого работника (в отличие от западных компаний), так как руководителем может стать только тот, кто прошел все ступени иерархии.
Еще одним следствием идеи лояльности компании стала такая особенность японцев, как полная идентификация себя с компанией: на вопрос о своей профессии японец в большинстве случаев назовет вам свою фирму, а его социальный статус напрямую связывается со статусом и престижем его компании.
Таким образом, японец достаточно тесно отождествляет себя со своей компанией и убежден в собственной значимости и незаменимости для коллектива и предприятия в целом. В свою очередь, японская компания «заботится» о своих сотрудниках, обеспечивая постоянную занятость и постоянно растущую заработную плату, неся ответственность за обучение сотрудника, способствуя созданию на рабочем месте атмосферы, в которой сотруднику было бы наиболее комфортно работать.
