Кафедра «Экономика труда и управление персоналом» Челябинск, 2016 Чистякова Светлана Владимировна +7 9058335512 Современные проблемы управления персоналом
Специфика человеческих ресурсов Теория поколений и ее применение в управлении персоналом Мобильность персонала HR- партнерство HR- брэндинг Геймификация Вовлеченность персонала HR- бенчмаркинг Talent management
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2005. - 832с. Коллинз Дж. От хорошего к великому. СПб: Библиотека Стокгольмской школы экономики, 2001. – 303 с. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012 Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. СПб.: Питер, 2002, 1200с. www.e-xecutive.ru www.h h. ru www.hr-portal.ru w ww.hrm.ru
Годы Концепция Как рассматривается работник 20-40-е Управление кадрами Носитель трудовой функции, «живой придаток машины» 50-70-е Управление персоналом Субъект трудовых отношений, личность 80-90-е Управление человеческими ресурсами Ключевой, стратегический ресурс организации
Категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции. Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизировать.
— комбинированный сложный объект управления в организации, поскольку он обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управляющему воздействию, реакция на которое неопределенна. Все хозяйственные операции можно в конечном счете обозначить тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать Ли Якокка
Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как « комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, я, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг ». «Инвестиции в человеческий капитал» - это своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п.
Во-первых, почти все ресурсы редки или имеются в ограниченном количестве (кроме информационных). Поэтому ключевой проблемой экономики является проблема эффективности, т.е. поиска путей наилучшего использования или применения ограниченных ресурсов с целью достижения наибольших возможностей удовлетворения потребностей. Во-вторых, все экономические ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции. Они предоставляют владельцу определенный доход в виде ренты (от земли), процента (от капитала), заработной платы (от труда) и прибыли (от предпринимательства). В-третьих, практически все ресурсы имеют износ, поэтому и нуждаются в средствах на «ремонт» и обновление.
Люди наделены интеллектом, и соответственно их участие в производственном процессе не механическое, а эмоционально-сознательное, осмысленное ; Человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, в отличие от других ресурсов продуктивность этих способностей не имеет видимых пределов; В современных условиях научно-технического прогресса человеческие ресурсы подвержены «моральному износу», но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков, ожидая от организации помощи и предоставления возможностей;
Способности, квалификация и знания, в том числе профессиональные, распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, повышение квалификации ; Работник как личность действует в соответствии не только со своими внутренними склонностями и решениями, но и с внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоров различны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента ; Трудовая жизнь современного человека продолжается 30-50 лет. В связи с этим воспроизводство человеческих ресурсов может носить долговременный характер.
люди — решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости; ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами; признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов; социальное партнерство и демократизация управления; обогащение труда и повышение качества трудовой жизни; непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов; профессионализация управления человеческими ресурсами.
1991 год – в США опубликована книга «Поколения» ( « Generations » ). Поколение — это совокупность людей, которые рождаются каждые 20 лет: Бэби- бумеры → поколение X → поколение Y → поколение Z. Каждое поколение переживает 4 превращения : Подъём → Пробуждение → Спад → Кризис.
Во-первых, представители одного поколения разделяют одну историческую эпоху : они сталкиваются с одинаковыми ключевыми историческими событиями и социальными веяниями. Во-вторых, они разделяют определенные общие убеждения и модели поведения. В-третьих, представители одного поколения разделяют чувство принадлежности к данному поколению
Поколение Пророков рождается к концу эпохи Кризиса, во время оживления жизни общества и консенсуса по поводу нового социального порядка. Будучи детьми пост-кризисного периода, в юном возрасте Пророки избалованны, совершеннолетия они достигают молодыми эксцентричными предвестниками Пробуждения. В середине жизни они сосредотачиваются на морали и принципах, а в конце жизни, на правах старейшин, руководят очередным Кризисом. Поколение Странников рождается в эпоху Подъема, время социальных идеалов и духовных исканий, когда молодые люди яростно критикуют устоявшийся порядок. Странники растут незащищенными детьми в период Пробуждения, достигают совершеннолетия в качестве отчужденных молодых людей эпохи пост-Пробуждения, становятся прагматичными взрослыми лидерами в Кризис и встречают старость после этого периода с большим запасом жизненных сил
Поколение Героев рождается во время Спада, периода индивидуального прагматизма, уверенности в своих силах и невмешательства. Герои растут как очень оберегаемые дети пост-Пробуждения, достигают совершеннолетия молодыми оптимистами, ориентированными на интересы группы, во время Кризиса, становятся энергичными и чрезвычайно уверенными в себе взрослыми и превращаются в политически-могущественных пожилых людей, встречающих очередное Пробуждение. Поколение Художников рождается во время Кризиса, когда серьезные угрозы упрощают социальные и политические сложные схемы в пользу общественного консенсуса, учреждений, занимающихся активной деятельностью, и этики принесенной в жертву. Художников-детей чрезмерно оберегают взрослые, занятые Кризисом, они достигают совершеннолетия социализированными приспособленцами, становятся взрослыми лидерами, ориентированными на активную деятельность во время Пробуждения и превращаются в рассудительных пожилых людей в эпоху Спада.
«Ценности поколений во всех странах схожи. Дело в том, что есть ключевые события и явления в мире (появление Интернета, распространение мобильной связи), общие для разных стран. Смена поколений проходит практически в одном режиме по всему миру» (Евгения Шамис, координатор проекта «Теория поколений в России - Rugenerations »)
В России теорию поколений изучают маркетологи, специалисты по рекламе и связям с общественностью и HR-менеджеры, которые применяют её на практике. Уральский банк реконструкции и развития, компания « Вымпелком » поменяли HR-стратегию, чтобы привлечь и удержать работников-представителей поколения Миллениума: свободный график, постоянное обучение в игровой форме, геймификация карьерного роста, использование возможностей социальных медиа.
Ценности : командный дух, личностный рост, культ молодости. Ценности сформировались под влиянием хрущевской «оттепели», «холодной войны», покорения космоса.
Идеализм Оптимизм Важен образ – имидж Трудоголизм (увлечение работой) Ориентация на команду Важен личностный рост Вовлеченность Личное вознаграждение и статус Здоровье Отличные характеристики во всем (кубки, дипломы, сертификаты) Ностальгия Религиозность Подчеркивание гендерной принадлежности
Уважение его статуса Ваши действия и предложения надо сопоставлять не только с интересами руководителя, но и всей компании, организации. Показывайте развитие ситуации и результаты во временной перспективе на больший период (10-20 лет). Учитесь быть с ними в одной команде. Ставьте амбициозные большие цели и для себя и своих подразделений. Если вам нужна помощь, совет, консультация – приходите «советоваться». Всегда приходите на встречу подготовленным. Не употребляйте слово «проблема». Употребляйте эпитеты «модно, современно».
Достоинства Командный дух Осторожность Заинтересованность в личностном росте сотрудников Ответственность Недостатки Авторитаризм Жесткая стратификация Недоверие к изменениям Оскорбления Унижения Закрытость
События: Продолжение холодной войны Перестройка Война в Афганистане Ценности поколения: Выбор Глобальная информированность Индивидуализм Выживание Обучение в течение всей жизни Поиск эмоций Прагматизм Надежда на себя Баланс между работой и семьей
Достоинства Эмпатия Стремление к лидерству Уверенность Легкость в общении Демократизм Мобильность Готовность к изменениям Лояльность Техническая грамотность Неформальность взглядов Недостатки Слова вперед дела
Основные события, сформировавшие ценности поколения Y в России: распад СССР; теракты и военные конфликты; возрастание употребления населением страны, и особенно молодежью, алкоголя и наркотиков; развитие цифровых технологий, Интернет. Поколение Y, или поколение Миллениум – это люди, которые родились в период с 1981 по 2003 год. В России время «игреков» началось позднее, в 1984 году, с началом перестройки.
Уверены в себе и хорошо владеют языками. Система ценностей поколения Y – это гражданский долг, мораль, ответственность и свобода. Умеют заниматься несколькими делами одновременно. Поколение Y живет онлайн, а точнее, «on text». 95% из них имеют персональный компьютер и мобильный телефон, более 15% таких людей находятся в сети онлайн постоянно, более 30% ведут блоги. «Электронные люди» : у многих их них несколько сим-карт, несколько ящиков электронной почты, несколько пластиковых карт. Поколение Y не встречается, оно стекается. Если привлечь одного, то придут и другие того же круга. Если потерять одного, то другие пойдут вслед за ним. Представители Y чаще, чем другие ищут информацию в интернете прежде, чем принимать решение о покупке или о работе. Очень любознательны, поэтому охотно совмещают учебу с занятиями спортом, музыкой и т.д. Но, если что-то не нравится, легко бросают занятие.
Вице-президент компании (55 лет) был в ярости. В который раз за это утро он просил своего секретаря набрать номер мобильного телефона своего PR-менеджера Дмитрия (31 год). Копии отчета, которая должна была быть готова к встрече, у него еще не было. Вместо ответа Дмитрий бросил шефу короткое sms: «Перезвоню позже». Затем вместо обещанного звонка пришло второе sms: «Отчет в вашем почтовом ящике с субботы». До того, как вице-президент уволит Дмитрия, ему стоит прочесть этот текст о том, как вести переговоры с Поколением Y. Люди этого поколения другие. Они по-другому думают и иначе действуют. Не понимая их, не получится и работать с ними. А без этого целая компания может пропасть. Поколение Y составляет примерно 25% всех сотрудников компании. К 2025 году поколение Y будет составлять большинство работающего населения.
Всегда позволяйте им высказаться. Они испытывают невероятное раздражение, когда их перебивают. Говорите медленно, ясно и кратко. Не пытайтесь объяснять свое мнение: им это не нужно, лучше отпустите домой подумать. Не говорите о долгосрочных планах : люди этого поколения не хотят задумываться о прекрасном далеко. Меряйте их по тому, чего они добились, а не по тому, сколько времени они провели на работе. Их не интересуют отношения, их интересует результат. Основывайте все финансовые отношения на вознаграждениях за конкретные достижения. Любые переговоры с ними должны быть краткими : одна или две встречи, не больше. Любые попытки «зажевать» процесс будут работать не в вашу пользу. Они очень свободно чувствуют себя в состоянии неопределенности.
Люди этого поколения отлично знакомы с понятием дедлайна. Если они срывают дедлайн (крайний срок к которому должна быть выполнена задача), заставляйте их платить. Помните, деньги интересуют их сильнее, чем хорошие отношения. Помните, что они полны необъяснимых противоречий. Поэтому не задавайте им вопрос «почему?», постарайтесь просто контролировать их с помощью действий.
Y практичнее всех предыдущих поколений, вместе взятых. Пенсионные льготы и социальный пакет – важные факторы при выборе работы. При этом карьера – не приоритет вообще. Работа не должна мешать личной жизни и самореализации. Вместо полного рабочего дня в офисе Y выбирают свободный график, работу на дому через интернет, уважают неполную занятость и способны сделать перерыв в карьере ради того, чтобы, например, родить детей. Любовь к свободе, возможности распоряжения своим личным временем и независимость стали причиной того, что Поколение Y выбирает такой вид бизнеса как проектная работа. Y считают дурным тоном надолго задерживаться даже в одной и той же профессии. Главное – формировать себя как специалист, а в каких компаниях – это неважно
Поколение Y стало «пионерами» такого столь специфического для старшего поколения вида занятости как удаленная работа или фриланс. Преданность корпорации – пережиток феодализма. Дресс-код олицетворяет культуру смерти. Споры с менеджментом – не нарушение субординации, а производственная необходимость, отсутствие постоянной обратной связи с боссом – сильнейший стрессоген. Инициативный Y способен поступить на завод по производству каши и в первый же день работы предложить руководству новый рецепт своего сочинения. Y способны делать несколько дел одновременно : слушать iPod, читать электронную почту и обрабатывать, скажем, входящие запросы клиентов. И то, и другое, и третье у них почему-то получается хорошо!
Когда вы приглашаете представителя Y на собеседование, он, скорее всего, знает о вашей компании больше, чем вы сами. Будьте готовы к вопросам. Предложите им свободный график. Они ценят гибкость. Интересная работа и набор обязанностей. Открытый доступ к корпоративным СМИ, группам в социальных сетях. Обязательно поощряйте, хвалите и делайте это сразу. На первый план для поколения Y выходит немедленное вознаграждение.
Индивидуализм Инфантилизм Поколение цифровых технологий, интернета; легко обходятся без живого общения («цифровые аборигены») Сосредоточены на своем внутреннем мире, полагаются только на себя Ставка на собственный потенциал и свою уникальность Строят свои мир – эгоцентричный, безопасный и управляемый «Клиповое мышление»
Мобильность персонала - это широкое понятие, которое охватывает его движение как в территориальном аспекте, так и в конкретном предприятии. Мобильность персонала характеризуется его способностью быстро приспосабливаться к меняющимся условиям маркетинговой среды, к изменению трудовых функций, содержания труда
10 % работников мотивируют свое увольнение с предприятий и организаций отсутствием перспектив профессионально-квалификационного роста В среднем работник меняет профессию один раз в 10 лет, т. е. примерно три раза за время своей трудовой деятельности Твердо установлена обратно пропорциональная связь между мобильностью работников внутри предприятия и текучестью кадров Большое количество работников промышленности и строительства, желающих сменить место работы, хотели бы сделать это, не покидая предприятия Основными факторами текучести являются : несоответствие выполняемых работ уровню квалификации, неудовлетворенность профессией, неопределенность перспектив повышения квалификации и профессионального роста
Одно из главных направлений в работе по формированию стабильных производственных коллективов является разработка и осуществление мероприятий по совершенствованию системы управления мобильностью кадров внутри организации (планирование трудового пути работника, организация его профессионально-квалификационного роста, осуществление целенаправленных перемещений и т. д.)
Внедрение системы управления мобильностью кадров предусматривает планирование профессионального движения работников от профессий неквалифицированного, малопрестижного труда к труду творческому и интересному. Это позволяет реально решить проблему комплектования кадрами малопривлекательных профессий, превращая их в начальный этап трудовой деятельности работника. На таких работах занято в среднем 10-15 % всех работников, а ежегодное новое кадровое пополнение составляет примерно 5 %. Значит, в среднем продолжительность работы по данным профессиям - 2-3 года, после чего работник переходит на работу по более престижной профессии
Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличие своего хозяйства, специфика профессии). Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом. Обладание информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.
Для уходящих работников Позитив: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата Негатив: в период трудоустройства теряют з / п, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется соц.-психологический климат Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций), большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции
Движение персонала предприятия может осуществляться в следующих направлениях: повышение по должности или квалификации (служащий получает более высокую должность, а рабочий - новый разряд); перемещение, когда работника переводят на другое равноценное место (в отдел, службу); понижение, когда в связи с изменениями в потенциале работника (или по результатам аттестации) его переводят на более низкую должность (для служащих) или на более низкий разряд (для рабочих); увольнения с предприятия.
Ротация бывает двух видов: Перемещение работника – выполнение им тех же обязанностей на новом месте; Перестановка – получение новых обязанностей на том же уровне. Обогащение труда – это качественное изменение характера работы, которое существует в таких формах: расширение ответственности; дача больших прав в сфере распоряжения трудовыми ресурсами; участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп; повышение информированности.
Карьера - это успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека. Каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
вертикальном, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальном - перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); центростремительном - движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, отдельные важные поручения руководства, приобретение авторитета у коллег.
"горизонтальные продвижения по службе", когда работник получает более широкий фронт деятельности, более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработной платы. временный перевод в другое подразделение или в другую организацию, что повышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов; предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для завершения научной работы; предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различного рода учебные центры, причем учеба вовсе не обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.
мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов ; планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении ; группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Четкие перспективы таких перемещений, в том числе и продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают их привязанность к предприятию; Перемена труда снижает его монотонность; Изменения в составе трудового коллектива могут улучшить социально-психологический климат.
Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период. Коэффициент мобильности рассчитывается за год, три года, пять лет. При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5, от 5 до 10 и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.
Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение. Основная причина текучести кадров — недовольство работников своим положением: неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру.
Под текучестью кадров понимается совокупность увольнений рабочих по собственному желанию или за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен: (Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%
№ п/п Группа специалистов Число уволенных, чел. За период 2015-2016 г. Средняя численность группы, чел., за период 2015-2016г. К т.ч, % 1 Инженеры 3 18 2 Юристы 2 10 3 Экономисты 4 12 4 Бухгалтеры 2 19 5 Технологи 5 20 6 Конструкторы 3 12 7 Техники 4 22 8 Всего 23 113 Показатель текучести кадров по группам ведущих профессий
Планируют переезд 31% респондентов, 30% уже имели опыт переезда, 39% не переезжали и не планируют покидать свои города. При этом половина из тех, кто планирует переезд (51 %), мечтает релоцироваться в другой регион России (преимущественно в Москву и Южный федеральный округ), 48 % респондентов хотели бы переехать в страны Европы или Северной Америки, и лишь 1 % мечтает о переезде в страну Ближнего Зарубежья (большинство указывали Украину). Среди наиболее популярных причин опрошенные называли улучшение условий жизни и повышение материального благосостояния (32%), профессиональное развитие и карьерный рост (21%), а также стремление изменить жизнь и сменить обстановку (14%). Наиболее депрессивными регионами с точки зрения оттока персонала оказались: Дальний Восток, Сибирь и Поволжье. Самые высокие положительные показатели по притоку персонала у Москвы, чуть меньшие - у Санкт-Петербурга и Южного ФО.
В мобильном коллективе эффективность труда ниже, чем в стабильном, из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Как правило, происходит снижение производительности труда в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их ориентации. Высокая мобильность кадров снижает эффективность затрат на обучение работников, так как в случае их увольнения эффект от обучения возникает либо вне предприятия, вложившего в это средства, либо вообще не возникает, если увольнение связано с переменой профессии.
HR бизнес-партнер - это менеджер, который ответственен за решение всех вопросов, касающихся вопросов управления персонала, применительно к какому-либо подразделению. Отличным дополнением к опыту станут знания и навыки, приобретенные в ходе стажировок в западных компаниях, уже принявших на вооружение модель HR-бизнес-партнерства. Ключевым понятием, определяющим статус позиции, является принадлежность к уровню "партнер", что предполагает вовлечение специалиста в управленческую деятельность компании в качестве равной стороны.
Разработка и реализация стратегического плана работы с персоналом, начиная от рекрутинговой политики и заканчивая формированием критериев выбора внешних провайдеров; Внедрение и соблюдение основных HR-политик и процедур; Организационная и контролирующая работа в области HR при открытии филиалов и подразделений компании в новых регионах (планирование и согласование штата, руководство подбором персонала в соответствии с требованиями компании и местной спецификой, организация обучения новых сотрудников на местах и т. д.) Последующая координационная работа с HR-службами региональных представительств компании; Методическая поддержка руководителей, включающая консультацию по вопросам управления персоналом; Взаимодействие с внутренними заказчиками в рамках реализации тех или иных HR-задач; Разработка и проведение HR-проектов.
HR-бизнес-партнер - относительно новое явление для российского рынка. Подобного рода специалисты достаточно редки и востребованы в основном в крупных компаниях (в большинстве своем западных) Несомненным плюсом профессии являются интересные проекты, связанные с выполнением тех или иных HR-задач. Преимуществом может быть и бонусная заработная плата, выплачиваемая HR-бизнес-партнеру от процентов, получаемых в ходе выполнения задач подведомственному ему направлению бизнеса. Минусом является: необходимость помимо достойного опыта работы, знаний в области управления персоналом, быть экспертом именно в бизнесе компании-работодателя, глубоко знать специфику бизнеса, продукции, услуг. Если допускается ошибка, воспринимать HR-бизнес-партнера его коллеги будут в качестве дилетанта.
Для партнера важно найти решение и для этого должен существовать управленческий механизм. Его можно назвать стратегической сессией. Далее необходимо контролировать сроки и промежуточные результаты и корректировать «дорогу перемен». Здесь снова возникают управленческие задачи по созданию механизмов контроля, обратной связи и корректирующих изменений. Итак, роль партнера – в понимании основных принципов управления бизнесом и в создании полезных механизмов управления людьми, которые снижают риски бизнеса, связанные с человеческим поведением.
Учитывая то, что в современных условиях уже работодатель борется за лучших, профессиональных сотрудников, данное направление управления персоналом приобретает все большее и большее значение. Только представьте: лучшие профессионалы, зная о вас как о работодателе, про которого ходят легенды, сам придет и попросится к вам на работу. А вам нужно будет только выбрать из лучших самых лучших! Кроме всего прочего, это еще и значительная экономия средств на подборе персонала. Мансуров Р.Е.
Для того, чтобы компания: Стала узнаваема на рынке труда среди соискателей; Обрела лояльность потребителей рынка труда, т.е. кандидаты выбирали компанию, хотели в ней работать, а, получив работу, не увольнялись.
Спрос превышает предложение уже не только в Москве или Санкт-Петербурге, но и во многих других регионах РФ. Работодателю буквально приходится бороться за персонал. Рынок диктует свои условия, и часто компания готова переплачивать кандидату за потенциал, а не за знания или умения на момент заключения трудового договора. Эффективный HR-брендинг заключается в том, чтобы не потерять свой сегмент рынка труда и успешно удерживать пальму первенства. Вопрос не в том, сколько раз выйдет ролик компании на телевидении или в каком издании напишут про «корпоратив». Просто есть целевая аудитория, те люди, которые захотят работать именно в данной компании. Задача HR-брендинга — правильно определить эту самую целевую аудиторию и направлять свои усилия на нее. При этом надо помнить и о том, что есть кандидаты, которые примут предложение компании, независимо от того, будете вы рекламировать себя как работодателя или нет.
По большому счету HR-брендированием мы решаем три основные проблемы: проблему рекрутинга. Мы имеем возможность привлекать большее число кандидатов, а, следовательно, у нас есть возможность выбрать подходящего именно нам сотрудника, который будет иметь схожие с компанией ценности, и мотиваторы которого организация будет в состоянии удовлетворить. проблему удержания персонала. Используя технологии брендинга, мы работаем не только на внешнего потребителя, мы, прежде всего, промоутируем образ компании в сознании уже работающего персонала. Внутренний PR играет не меньшую роль в HR-брендинге, чем внешний. Текучка кадров снижается, качество бизнес-процессов повышается. удовлетворение амбиций - это реальная возможность увеличения стоимости деловой репутации компании, которая имеет вполне четкую материальную выраженность.
Первый способ — это благотворительность. Компания, которая занимается благотворительностью, даже не афишируя свои благие дела, всегда получит рекламу. Второй способ — это работа с персоналом. Если политика компании направлена на поддержание прозрачных информационных потоков, формирование здорового психологического климата в коллективе, мотивацию персонала и лояльные взаимоотношения, рано или поздно об этом будет известно на кадровом рынке и в том сегменте бизнеса, где активна компания.
Сильный HR-бренд – это прежде всего утилитарный вопрос о том, как привлечь и удержать лучших работников за меньшие деньги. Тысячи молодых специалистов хотят поработать в McKinsey или крупнейших аудиторских компаниях, причем практически на любых условиях. Это рассматривается не просто как старт карьеры, а как включение в элитный клуб, дающий пропуск на любую работу в будущем. Логика такая: недополучу денег сейчас – доберу потом в реальном секторе. HR-бренд: привлекательный образ работодателя – магнит для самых талантливых и активных, изобретательных и амбициозных соискателей
привлекает и удерживает лучших специалистов за меньшие деньги; подтверждает успех компании на рынке; формирует образ надежного бизнес-партнера. Существенным подспорьем в формировании HR-бренда становятся социальные сети. Но пока это подспорье только для компаний-«передовиков». Для других же социальные сети могут стать барьером, осложняющим поиск людей. Какие тут возможны ошибки?
В конце 2013 года консалтинговая компания Aberdeen Group провела исследование, в котором анализировалось использование инструментов Social Media для поиска персонала обычными компаниями и лучшими в своем классе : Для лучших компаний Social Media – это не столько распространение информации о своих вакансиях, сколько выстраивание отношений, вовлечение кандидатов, создание сообществ. Так, 68% лучших в своих отраслях (Best-in-Class) компаний считают инструменты Social Media критично важными для стратегии рекрутинга. Среди обычных компаний таких 55%. В первых компаниях рекрутеры лучше тренированы в использовании инструментов SM (40% против 27%). В 45% лучших компаний (против 31% для обычных) используется практика employee referrals для поиска новых сотрудников силами существующих в социальных сетях. За привод друзей и знакомых из френдлент свои сотрудники получают премии и бонусы
Вообще-то HR-бренд не нужен сам по себе Цель первая: набор персонала. Большинство компаний в сфере розничной торговли задыхаются от нехватки кадров в свои магазины, кофейни, рестораны и сервисные центры. Как правило, нужны молодые иногородние люди на старте карьеры. Эти люди не читают прессу, мало смотрят телевизор и точно не посещают HR-конференции и дни карьеры. Зато активно используют « ВКонтакте » или «Одноклассники». Там-то и стоит их искать. Стратегия поиска может быть разная – например, формирование «воронки продаж» с последующим приводом кандидатов на свой карьерный сайт и в офисы Пример: международная компания Sodexo (организацией питания и сервисного обслуживания офисов), создав свою воронку, которая включает карьерный сайт, социальные сети, мобильное приложение для соискателей. Результат – 233%- ный рост визитов на мобильный сайт, 1,5 млн просмотров страниц сайта за год, 107 нанятых через социальные сети сотрудников, включая внутренних кандидатов
Цель вторая: формирование репутации. Microsoft, Home Depot и многие другие компании не гонятся за количеством. Их цель – качественное привлечение и удержание лучших. Поэтому Microsoft, например, рассказывает в своем канале на YouTube о том, какую карьеру могут сделать женщины в компании. Home Depot также нацелена на поддержку репутации: в своей группе на Facebook компания отвечает не только сердитым клиентам, но и обиженным сотрудникам, не оставляя без внимания ни одной жалобы. Кстати, работа с негативными отзывами сотрудников – самая важная часть HR-брендинга. Именно эти отзывы, а не гламурные корпоративные странички, будут первым, на что наткнется потенциальный соискатель. У компании нет шансов удалить негатив из социальных сетей. Зато есть возможность поместить свой ответ : обещание разобраться в проблеме, извинения, отзыв другого – лояльного сотрудника.
В известной интернет-компании Zappos придерживаются принципа: иногда надо позволить другим работодателям инвестировать в твоего сотрудника. И никогда не считают ушедшего специалиста отрезанным ломтем. Для общения с такими людьми компания создала отдельную закрытую площадку. Это не позволяет обиженным сотрудникам вконец озлобиться и удариться в троллинг. Как говорил главный герой «Крестного отца »: держи друзей близко, а врагов еще ближе. Большинство же компаний пускают коммуникацию со своими бывшими на самотек. Итог: масса сообществ с упоминанием бренда, созданных без его участия. Вы понимаете, что ничего хорошего для бренда там не происходит?
Еще одна важнейшая, но недооцененная аудитория – это существующие сотрудники. 90% уже имеют аккаунты в социальных сетях. 10–30% активно ведут их. Это естественные союзники, лидеры мнений и «послы» любой корпорации, которые могут укрепить ее HR-бренд лучше любой рекламы. Но с ними надо работать : выявлять, обучать, направлять, мотивировать. Так, как, например, делает тот же Microsoft, обучая и сертифицируя своих экспертов для общения в блогах с внешним миром.
Большинство корпоративных страничек в социальных сетях, особенно посвященных кадровым вопросам, выполняют функцию стенгазет. Много убедительных текстов о компании, картинок, позитива. НО!! Соискатель вряд ли пойдет специально искать страницы компании, самое вероятное действие – запрос отзывов о компании в поисковике. То есть, скорее всего, он увидит негативные или (что реже) позитивные комментарии в социальных сетях, оставленные экс-сотрудниками, или напрямую пойдет на карьерную страничку компании на сайте. Если нужен охват, широкая осведомленность (например, о вакансиях), лучше работать с сайтами отзывов, дать контекстную рекламу, сделать вирусное видео или пригласить популярных блогеров в свой офис.
Сайт с хорошо проработанными кадровыми страничками (как, например, у компании Adidas) – наилучший инструмент для контакта с целевой аудиторией, для формирования позитивного отношения и привлечения потенциальных сотрудников. Наконец, вовлеченные и длительные контакты формируют лояльность, а также обеспечивают положительные рекомендации для ЦА (целевой аудитории). Их можно сформировать с помощью тематической группы или лояльных сотрудников в социальных медиа, выполняющих роль адвокатов компании. Большинство же компаний идут по проторенному пути с созданием «стенгазет» в социальных сетях, наивно полагая, что это решит все стоящие HR-задачи
Чрезмерная регламентация (закрытый доступ к социальным сетям в офисе) довольно распространена. Это не только вредно (компания выражает своим сотрудникам недоверие и лишает их инструмента для работы), но и смешно: смартфон и доступ в интернет сегодня доступны всем группам работников. Иногда приводится аргумент, что так компании экономят рабочее время, ограничивая социальную коммуникацию персонала. Но по такой же логике и с таким же «успехом» можно ограничить доступ к кулеру, курилкам, возможность пользоваться мобильным телефоном…
Другой бич – полное отсутствие регламентов и политик (правил поведения сотрудников в социальных медиа). Известный пример с увольнением «Аэрофлотом» стюардессы Екатерины Соловьевой. После крушения российского лайнера Sukhoi SuperJet 100 в Индонезии стюардесса оскорбительно высказалась в твиттере о трагедии. « Мы уволили сотрудницу по соглашению сторон, потому что кодекс не позволяет напрямую увольнять за такие вещи », – заявил тогда глава «Аэрофлота» Виталий Савельев. По-человечески действия компании понятны, но нет такой законной статьи, которая запрещала бы сотруднику публиковать свои мысли в социальных сетях. Но такие статьи можно ввести во внутренние политики и кодексы поведения, чтобы наложить на людей ответственность за свои слова.
Основатель и гендиректор компании SCVNGR (сверхуспешный разработчик приложений для смартфонов). Всегда ходит в ярко-оранжевых солнечных очках на голове. На его визитке указано, что он «шеф-ниндзя» SCVNGR, и он заполняет полки в своем кабинете модельками автомобилей. Сет Прибач (Seth Priebatsch)
Я МОГУ Знания Навыки Опыт Инструменты Нанимаем таких, обучаем, даем инструмент… Я ХОЧУ Признание заслуг Вознаграждение Статус в группе Интерес Развитие «Поглаживание человека»
Специфическая корпоративная культура, характеризующаяся готовностью и открытостью к новым идеям и экспериментам как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников Присутствие группы энтузиастов, которые смогут разработать индивидуальную для компании игровую стратегию, учитывающую ее действительные потребности, а также популяризовать эту идею среди остальных сотрудников Добровольность вовлечения в игровые механизмы Чтобы с помощью игровых методик удалось добиться ощутимых результатов, необходимо наличие нескольких факторов:
Разработка и внедрение локальных социальных сетей и интернет-порталов Корпоративное обучение, в частности, e- learning Разработка и развитие корпоративной культуры, создание коллектива единомышленников Управление знаниями и навыками Геймификация в бизнесе, ее специфические технологии помогут быстро добиться нужных результатов с наименьшими рисками в случаях, связанных со следующими направлениями :
Повысить общий уровень производительности труда Выявить лидеров в той или иной области Определить вектор развития каждого конкретного сотрудника и команды в целом и стимулировать их развиваться в этом направлении Обеспечить всех сотрудников оперативной обратной связью по результатам деятельности Повысить видимость результатов работы каждого из сотрудников Улучшить качество коммуникаций в команде Снизить количество конфликтов Объединить сотрудников общей идеей, вовлечь в командную работу Привить сотрудникам ценности компании, сформировать понимание HR-бренда на уровне уже работающих сотрудников Геймификация позволяет решить следующие задачи:
Евгения ЛЮБКО, директор по развитию корпоративной социально-мотивационной сети компании «Пряники» выделяет такие принципы использования геймификации: Принцип 1. Дать возможность тем, кто не лидеры в работе, заявить о себе, проявить дух состязательности: рейтинги Принцип 2. Давать ощущение безопасности и свободы: участие добровольное, можно выйти из игры Принцип 3. Обеспечивать фановость, давать чувство единения с коллегами: тотализатор Принцип 4. Не обещать крупные денежные премии и подарки. Их может вообще не быть Принцип 5. Производить « психологические поглаживания » : ввести систему « спасибок »
1.Google устраивает соревнования для программистов 12 лет Google проводит соревнование Google Code Jam, чтобы найти свежие таланты и пригласить их поработать в компанию. Победитель получит денежный приз в $50 тыс.,а Google использует его в своих целях, отслеживая потенциальных сотрудников с нужными навыками.
F ormaposte позволяет соискателям заранее узнать, что их ждет Formaposte запустила проект Jeu Facteur Academy, в ходе которого игроки (и потенциальные сотрудники) могли в течение недели выполнять задания курьера. Они учились рано вставать, следовать правилам почтовой службы и правильно вести себя с клиентами. Domino's выстраивает положительные ассоциации с брендом Игра Pizza Mogul предназначена для клиентов, которым хочется помечтать об идеальной пицце, но с ее помощью компания поддерживает свой бренд и дает молодым людям понять, что работать в Domino’s - это весело. Pizza Mogul позволяет создать свою собственную пиццу и получить некую сумму за каждую проданную порцию. Это сигнал потенциальным сотрудникам, что компания ценит творческий подход к работе, принимает все новые идеи.
Суть мифа Реальное положение дел Сотрудники будут тратить на игру все свое время и перестанут работать Среднее время, которое тратят сотрудники на участие в гейм-программе, – 10–15 минут в день. Эти данные получены в процессе замеров в разных компаниях, самостоятельно разрабатывающих для себя гейм-программы Организовывать в компании игры – это дорогое удовольствие Да, если речь вести о компьютерных игровых программах, тренингах, разработанных специализированными компаниями «под ключ», то это дорого ( Hard gamification ). Игры же, для которых не требуются специальные компьютерные разработки ( Light gamification ), могут быть организованы службой персонала своими силами, не требуют больших финансовых вложений Увлечь игрой на рабочем месте можно только молодежь Людей разных возрастных групп нужно вовлекать в игру по-разному. Молодежи можно прямо сказать, что это – геймификация, а вот старшему поколению лучше преподнести новую систему, к примеру, как программу признания К играм быстро привыкнут, и они наскучат Игры часто становятся органичным элементом корпоративной культуры. Например, в питерской компании i- Free виртуальную благодарственную валюту « фришки » используют уже больше четырех лет. Чтобы игра не наскучила, ее нужно развивать, перезапускать, вводить новые правила и условия
Вовлеченность. Это способ разработать системы, которые могут мотивировать людей. Эксперимент. Совершенствоваться в игре — значит экспериментировать. Всегда можно начать заново, поэтому возможность поражения не пугает. Если игра сбалансирована, не слишком сложная и не слишком простая, то игроки всегда стремятся улучшить свои результаты, находят новые способы решения задач. Результат. Геймификацию стоит использовать потому, что это работает.
https://www.youtube.com/watch?v=ZZVB0DCi3Ps Евгения Шатилова - основатель проекта «Пряники», первой отечественной корпоративной социальной сети с использованием игровых механик
Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании — вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить её не постепенно, а в разы. Джек Уэлч
Вовлечённость — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Изначально понятие вовлечённости использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к роли. Однако в дальнейшем исследование вовлечённости персонала стала использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб.
Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывая особых усилий. Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий. Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.
заинтересованы в успехе компании; удовлетворены содержанием труда; видят перспективу личного и профессионального роста; принимают и развивают корпоративную культуру; создают в коллективе здоровую рабочую атмосферу. По данным Gallup, число «вовлеченных» сотрудников в компании в среднем колеблется около цифры 60%. В компаниях-лидерах рынка — около 90%.
высокая текучка кадров и большой процент пропусков работы по болезни (сотрудникам даже не приходится симулировать головную боль или греть градусник на батарее, поскольку отсутствие рабочего энтузиазма часто приводит к психосоматическим расстройствам); регулярный срыв сроков по проектам ; отсутствие инициатив «снизу» (в любой работе можно что-то улучшить, и активный работник, знающий все о своем участке, непременно что-то предложит; такие инициативы только нужно уметь замечать); отсутствие у сотрудников интереса к обучению по специальности.
Вовлеченные сотрудники больше и лучше работают, вкладывают в свою трудовую деятельность дополнительный энтузиазм (за который им, в общем-то, не платят), Выдвигают новые идеи (которые основаны на отличном знании внутренних процессов в компании), Очаровывают клиентов и повышают их лояльность компании, Руководители вовлеченных коллективов здорово экономят на подборе персонала: текучка кадров отсутствует, а большинство открывающихся вакансий закрывают свои же сотрудники, Зарплаты в компаниях, отличающихся высоким уровнем вовлеченности персонала, находятся на среднем уровне по рынку. А прибыль в таких фирмах выше на 10-20%. По данным Gallup, ежегодные потери от отсутствия вовлеченности сотрудников американских компаний составляют от $ 272 до 340 млрд. Самые серьезные потери происходят за счет снижения производительности труда и качества обслуживания клиентов.
1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе? 2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы? 3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего? 4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю? 5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии? 6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие? 7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением? 8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы? 9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы? 10. Есть ли у вас друг на работе? 11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода? 12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
отношение к руководству компании и непосредственным руководителям («вдохновляющее лидерство») ; возможность быть услышанным («право голоса») ; уверенность в том, что компании небезразлична судьба сотрудников («доверие») ; поддержка ценностей компании и путей, которыми она развивается («идеология») ; уровень информированности о событиях и планах компании («общий путь») ; удовлетворенность организацией рабочего процесса и рабочего места («гигиена труда»).
«Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий
Повышение информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет: создание информационной среды — каналов распространения информации внутри коллектива, определение основных направлений информирования сотрудников (корпоративные новости, идеология и ценности, перспективные направления развития деятельности подразделений), формирование пула спикеров (людей, чьи мнения и суждения будут транслироваться по каналам внутрикорпоративной связи — от руководителя компании до лидеров подразделений). Стимулировать сотрудников к принятию самостоятельных решений на рабочем месте и вносить предложения по улучшению деятельности подразделений и компании в целом.
HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking) - это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. Он в равной степени включает в себя два процесса - оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают "лучшие" результаты и практики, используемые прямыми конкурентами и компаниями, работающими в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования результатов и методов работы HR-служб.
Вариант первый: деятельность HR-подразделения оценивается по выполнению поставленных задач, т. е. проводится экспертная оценка. В этом случае необходимо опросить руководителей подразделений компании и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также по отдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации и пр.). Преимуществами данного метода являются простота в использовании и невысокая стоимость, однако имеется и недостаток - возможный субъективизм при выставлении оценок.
Вариант второй: деятельность HR-службы оценивается по ключевым показателям эффективности (KPI) в сравнении с ведущими компаниями на рынке. Это и есть HR-бенчмаркинг. Целевые ориентиры для ключевых показателей эффективности определяются на основе изучения лучших практик - для этого анализируется опыт конкурирующих организаций. Такой подход целесообразен для крупных компаний, стремящихся к лидирующим позициям на рынке.
1. Бюджет HR-службы: - затраты на обучение как процент расходов на персонал; - затраты на услуги внешних провайдеров как процент расходов на персонал. 2. Подбор и адаптация персонала: - текучесть персонала; - средние расходы на заполнение одной вакансии; - время заполнения одной вакансии. 3. Мотивация персонала: - фонд оплаты труда как процент от оборота; - соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда; - стоимость пакета льгот как процент от совокупного компенсационного пакета.
4. Развитие персонала: - количество часов обучения на одного сотрудника; - затраты на обучение одного сотрудника; - процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития. 5. Кадровый резерв: - процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва; - процент позиций, на которые имеется кадровый резерв. 6. Оценка персонала: - процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности; - процент сотрудников, должность которых изменилась по результатам оценки.
рост производительности труда; уменьшение уровня абсентеизма; укомплектованность персоналом (качество и время заполнения вакансий); снижение текучести; выполнение бюджета расходов на персонал.
1) выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения - главное, чтобы само исследование было для вас "прозрачным"; 2) уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т. к. они будут слишком общими; 3) организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику; 4) начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании; 5) докажите руководителю эффективность бенчмаркинга - пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.
Персонал тащат, таланты тащат сами. Персонал пинают, таланты пинают сами. Персоналу ставят задачи, таланты ставят задачи сами Кто-то считает, что не нужно изобретать велосипед, А кто-то придумывает самолеты
Активная работа в социальных сетях Формирование сильного HR-бренда Создание яркой корпоративной культуры Активное нематериальное стимулирование Оперативная обратная связь по результатам деятельности Четкие и понятные дробленые цели
Таланты ( high potential ) - сотрудники, которые выделяются из массы себе подобных. Может стремительно и существенно расти. Талант пребывает в постоянном поиске возможностей для развития Требует и готов привносить в работу что-то новое. Отличается готовностью рисковать, способностью к нестандартным подходам и взглядам.
Высококвалифицированный сотрудник (successor) – хорошо знает профессию, большой опыт – это ключевой сотрудник, кадровый резерв, может быть наставником Высокопотенциальный сотрудник ( high potential ) – есть знания, способность обучаться и развиваться, лидерские качества, системное мышление, стратегическое видение – это талант, который можно развивать
Управление талантами (англ. talent management ) — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.
деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента Мак Кинзи не столько внедрение какой-либо системы или процедуры, сколько изменение установки по отношению к персоналу; переход от идеологии равенства к идеологии дифференциации. ЭКОПСИ
Значимо и ценно для талантов: Имидж работодателя Финансовая стабильность компании Лидерская позиция на рынке Размеры и системность компании (есть пошаговое продвижение от ступени к ступени без резких карьерных скачков) Коллектив единомышленников Отрасль (возможность сотрудников переходить в другие предприятия в рамках одной компании, либо уникальность профессии, которая заставляет долгое время пребывать в одной компании) Стратегия развития Привлечь таланты легче, чем создать и поддерживать атмосферу, способствующую достижению ими высоких результатов
Это целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе. В основе Программы лежит постулат: сотрудники – актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе.
Традиционное планирование продвижения Обоснованная оценка и продвижение талантов Встреча на полдня раз в год в центральном офисе компании Целый день в офисе каждого подразделения Обсуждение возможных преемников Обсуждение качества нынешних сотрудников Оценка работников Оценка работников и силы коллектива каждого подразделения, а также обсуждение других вопросов, например удержания или привлечения сотрудников Чопорные презентации Подробные и откровенные обсуждения Нет распределения оценок по категориям Приводит к распределению оценок Не согласовываются планы действий Для каждого подразделения пишутся планы действий, а их выполнение затем контролируется «Бумажные»отчеты Оценка так же важна и серьезна, как процесс составления бюджета, с реальной ответственностью и упором на результативность
