Ростов-на-Дону 2011-2012 уч.год ФГАОУ ВПО Южный федеральный университет Факультет психологии Кафедра социальной психологии
Доцент кафедры социальной психологии факультета психологии Южного федерального университета, кандидат психологических наук Бреус Елена Дмитриевна
1. Профессиональные революции и миссия менеджера по персоналу. 2. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента. 3. Основные типы организационной культуры.
1. Появление свободных профессий. 2. Формирование массовых профессий. 3. Появление транспрофессионалов.
1. Индивидуальная (частная) собственность. 2. Возможность продавать свой труд, свои услуги. 3. Полноправное распоряжение произведенным продуктом. 4. Способ их организации – профессиональные сообщества.
Свободные профессионалы – это люди, которые сознательно выращивают свой собственный потенциал как человеческий и социальный капитал. Их задача – содействие и помощь в преумножении капиталов других.
1. Промышленный переворот. 2. Зарождение жестко специализированного массового серийного производства.
1. Ключевой социокультурный процесс второй профессиональной революции – это процесс стандартизации. 2. Форма социальной самоорганизации представителей массовых профессий – это профессиональные союзы.
1. Появление транспрофессионалов. 2. Форма социальной организации современных профессионалов – сеть профессионалов. 3. Ключевая проблема третьей профессиональной революции – профессиональная ресоциализация.
Комплексирование методов, средств, способов мышления и деятельности под конкретную проблемную ситуацию, не имеющую стандартных вариантов решения.
1. Находить и выращивать транспрофессионалов. 2. Формировать из них разнопрофильные команды. 3. Обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем.
1. Доктрина научной организации труда. 2. Доктрина человеческих отношений. 3. Доктрина контрактации индивидуальной ответственности. 4. Доктрина командного менеджмента.
Процедуры изменений – процесс подготовки и проведения трансформации значимых элементов корпоративной (организационной) культуры.
Организационная культура – интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.
1. Бюрократическая организационная культура. 2. Органическая организационная культура. 3. Предпринимательская организационная культура. 4. Партиципативная организационная культура.
Стереотипы менеджера по персоналу : 1. Работники – лентяи, пассивны, нуждаются в манипулировании и контроле, поэтому особое внимание необходимо уделять стимулированию работы подчиненных. 2. Доминирующим мотивом для работников является экономический интерес, поэтому следует обеспечить им максимальный доход. 3. Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий. 4. Поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям организации, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей. 5. На руководящую работу могут выдвигаться те сотрудники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.
Стереотипы менеджера по персоналу: 1. Работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми. 2. Рационализация и узкая специализация производства приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе деятельности. 3. Работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства. 4. Высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива. 5. Работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребности в общественном признании.
Стереотипы менеджера по персоналу: 1. Работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к задачам организации, кроме задачи достижения максимальной прибыли. Поэтому, с ними лучше не обсуждать эти задачи, чтобы не вызывать излишнего сопротивления при их реализации. 2. Лучший способ заставить организацию работать – нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. 3. Наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, при этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников и обеспечен, в случае удачи, достойным вознаграждением. 4. Властные полномочия редко делегируются из-за опасений возможной ошибки. 5. Ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов выполнять свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подсиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы.
Стереотипы менеджера по персоналу: 1. Подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов. 2. Каждый сотрудник уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают. Они должны быть сформированы применительно к конкретной ситуации и конкретному человеку. 3. Сотрудники достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды. 4. Взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей. 5. Для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели, наличие нового типа руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды. 6. Процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.
1.Три основных концептуальных подхода в зарубежной организационной психологии. 2. Модели и особенности кадрового менеджмента. 3. Два подхода в управлении человеческими ресурсами.
1. Американская классическая школа (теория Ф.У. Тейлора, теория Г.Эмерсона ) 2.Американская социально-психологическая школа (теория «человеческих отношений» Э.Мейо, теория мотивации труда Д. Мак-Грегора, теория «обогащенной работы» Ф.Херцберга. 3. Японская школа организационной психологии.
Американская классическая школа зародилась в США в конце Х I Х- начале ХХ века. Эта школа получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. В рамках этой школы работали такие исследователи, как Ф.У.Тейлор, Л.Гьюлик, Дж.Муни, Э.Брег, Л.Ален, Л.Урвик, М.Фоллет, К. Шелтон, Г.Эмерсон. Основная цель их работы - выявление организационных, психологических и социально-психологических факторов повышения эффективности труда.
Ф.У.Тейлор (1856-1915) – американский инженер и ученый, родоначальник теории научного управления, индустриальной социологии и социальной психологии. Система Тейлора направлена на повышение эффективности производства с помощью организации труда, рационализации и интенсификации трудового процесса.
Увеличение комфорта и благосостояния человечества является главной целью производства. Предприниматели должны нести ответственность за соблюдение интересов всего общества, а не только их частного капитала. Рациональная организация производства необходима для получения максимальных прибылей и возможности выстоять в конкурентной борьбе. Система научного управления должна дать предпринимателям знания о рациональном ведении производства. Рядовой рабочий изначально ленив, невежествен, пассивен. Необходимо сочетание материальной заинтересованности и «разумного» эгоизма. Непрерывный контроль за работой конкретного исполнителя.цехов. Оперативный контроль за работой
Г.Эмерсон (1853-1931) получил образование инженера в германии, затем работал в США. В книге «Двенадцать принципов производительности» он сформулировал принципы правильной организации труда как отдельного исполнителя, так и производственного процесса организации, рассмотрел целесообразность человеческой деятельности с точки зрения производительности, предложил методику достижения максимальной эффективности управления. Главная идея Эмерсона – истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.
1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала. 2. Здравый смысл. 3. Компетентная консультация. 4. Дисциплина. 5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее: «лучше работаешь – лучше живешь». 6. Обратная связь. 7. Порядок и планирование работы. 8. Нормы и расписания. 9. Нормализация условий. 10. Нормирование операций. 11. Письменные стандартные инструкции. 12. Вознаграждение за производительность.
Американская социально-психологическая школа возникла в США в 20-е годы ХХ века. Ее представителями являются Э.Мейо, У.Мур, Ф. Ротлисбергер, У. Диксон, Д.Мак-Грегор, К.Арджайрис, Р.Лайкерт, Ф.Херцберг, А.Слоун. Социально-психологическая школа заменила свойственный тейлоризму бихевиоральный подход к человеку анализом социально-психологической деятельности. Основной принцип этой школы – «Человек – главный объект внимания на производстве». В повышении производительности труда большое значение имеют и социально-психологические факторы ( сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, СПК, удовлетворенность трудом.
Элтон Мейо (1880-1949) – американский социолог и психолог. Один из основоположников организационной социологии и социальной психологии, профессор Гарвардского университета. Основные цели работы Мейо : - повышение уровня мотивации человека к труду ; - улучшение качества организационных и управленческих решений ; - развитие сотрудничества между работниками и трудовой морали ; - содействие личностному развитию работника.
1. Человек – это « социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения. 2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией не совмастима с природой человека и его свободой. 3. Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность. 4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества – это элементы социального вознаграждения.
Д. Мак-Грегор (1906-1964) – американский индустриальный психолог, создатель теории мотивации труда. Д.Мак-Грегор подверг критике теории Тейлора и Мейо, обозначив их как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению производством. По его мнению человек по своей природе не является пассивным или сопротивляющимся нововведениям, а становится таковым в результате ошибок и просчетов в системе управления. Задача управления состоит не только в организации выпуска продукции и удовлетворении экономических запросов сотрудников, но и в создании таких организационных условий и применении таких методов, которые позволили бы человеку реализовать свой личностный потенциал, добиться профессионального роста.
1. Создание на производстве условий для интеллектуального творчества. 2. Децентрализация управления. 3.Участие специалистов разных профилей в консультациях и совещаниях. 4. Замена системы оценки подчиненных системой обучения и развития подчиненных. Внедрение системы самоуправления.
Ф.Херцберг (род. В 1921г.) – один из ведущих специалистов в области индустриальной социологии и психологии. Ф.Херцберг разработал « мотивационно-гигиеническую теорию» или теорию «обогащения работы». Ф.Херцберг выделил две группы факторов, стимулирующих человека к труду: гигиенические и мотивационные.
Санитарно-гигиенические условия работы Отношения с товарищами Заработная плата Физическое состояние во время процесса труда Обеспеченность работой
Содержание работы Осознание своих достижений и признание их окружающими Чувство ответственности Самореализация в труде Успех Продвижение по службе Творческий рост
Основные принципы японского менеджмента: Рабочие достаточно разумны, чтобы повышать продуктивность и качество своей работы. Склонные к переменам рабочие стремятся улучшить качество своей работы. Члены корпорации составляют «семью». Группа важнее отдельной личности.
Менеджер по персоналу – специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации
1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников. 2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам. 3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации.
1. Экономический 2. Органический 3. Гуманистический
- обеспечение единства руководства, - соблюдение строгой управленческой вертикали, - фиксирование необходимого и достаточного объема контроля, - соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации, - достижение баланса между властью и ответственностью - обеспечение дисциплины, - достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу, - обеспечение равенства на каждом уровне организации
1. Четкая задача для исполнения. 2. Достаточно стабильная среда. 3. Производство одного и того же продукта. 4. Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано.
Концепция управления персоналом Концепция управления человеческими ресурсами
- улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей, - взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других изменений, - выделение различных подсистем организации, - учет естественных возможностей в процессе инновации, - подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой, - повышение внимания к «экологии» внутри- и межорганизационных взаимодействий
1. Культурологический взгляд на организацию. 2. Представление об организации как культурном феномене. 3. Способность организации не только адаптироваться, но и изменять свое окружение. 4. Эффективное организационное развитие с изменением ценностей.
Рационалистический Гуманистический
1. Конфликт как инструмент развития. 2. Причины конфликтов. 3. Классификация конфликтов. 4. Стратегии поведения в конфликте.
1. Конфликт – это столкновение…, противоречие…, борьба…, противодействие…(личностей, сил, позиций, взглядов)…в силу противоположности…, несовместимости…, противостояния… 2. Конфликт – это система отношений…, процесс развития взаимодействия…, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).
Совместно используемые ресурсы Взаимозависимость заданий Различия в целях Различия в восприятиях и ценностях Различия в стиле поведения Плохая коммуникация
Снижение производительности Неудовлетворенность Снижение морального состояния Увеличение текучести кадров Ухудшение социального взаимодействия Ухудшение коммуникаций Повышение лояльности к подгруппам неформальным организациям
Субъекты конфликта: администрация организации средний управленческий персонал низший управленческий персонал основные специалисты технический персонал структурные подразделения неформильные группы сотрудников
1. Запаздывание в принятии мер по урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов. 2.Попытка разрешить конфликт без выяснения его причин 3. Применение только силы, карательных мер по «урегулированию» или, наоборот, только дипломатических переговоров. 4. Шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей. 5. Попытки при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными последствиями.
1. Конфронтационная (военная) 2. Компромиссная (политическая) 3. Коммуникативная (управленческая)
Конфликтная ситуация – развитие конфликта в определенный временной период
Конфликтность личности – готовность личности к конфликтам, степень ее вовлеченности в развитие конфликта.
Инцидент (информационный) Инцидент ( деятельностный ) Конфликтная ситуация Субъекты конфликта Предмет конфликта Конфликтные отношения
Стиль конфронтации Стиль компромисса Стиль сотрудничества Стиль уклонения Стиль приспособления
Предмет конфликта – объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая источником раздора между сторонами ; основное противоречие, из-за которого возник конфликт.
Объект конфликта – это конкретная материальная (ресурс), социальная (власть), духовная (идея, принцип, норма) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента.
Образ конфликтной ситуации – это субъективное отражение предмета конфликта в сознании субъектов конфликта
Конфронтация (соперничество) – один из стилей поведения в конфликте, характеризующийся противоборством, противопоставлением, столкновением сторон, их интересов и целей
Компромисс – один из стилей поведения в конфликте, характеризующийся готовностью субъектов идти на уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон при условии адекватной позиции и поведения оппонентов.
Ситуация равновесия в конфликте – это ситуация, в которой одновременно максимально возможно обеспечиваются интересы всех его участников.
Сотрудничество – кооперативная стратегия поведения оппонента в конфликте, заключающаяся в ориентации на совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы всех сторон.
Приспособление – одна из стратегий поведения в конфликте, характеризующаяся стремлением одного из субъектов конфликта уступить другой стороне в возникшем разногласии с целью сохранения партнерских отношений на будущее.
Избегание (бездействие) – стратегия поведения в конфликте, при которой участник находится в ситуации конфликта, но не совершает никаких активных действий по его разрешению.
1. Конфликты горизонтальные. 2. Конфликты вертикальные. 3. Конфликты смешанные.
Конструктивные (созидательные, позитивные). Деструктивные (разрушительные, негативные).
а) «подлинный» конфликт б) «случайный или условный» конфликт в) «смещенный» конфликт г) «неверно приписанный» конфликт д ) «латентный» конфликт е) «ложный» конфликт
1.Объективные конфликты (порождаются объективными причинами). Чаще разрешается конструктивно. 2. Субъективные конфликты (порождаются субъективными, личностными причинами). Разрешаются чаще деструктивно.
а) конфликты, приводящие к уничтожению одной из противоположных тенденций, установок, стереотипов, взглядов личности или группы – при антагонистическом характере конфликта б) конфликты, приводящие к модификации обеих противоположных тенденций, сторон (взаимные уступки, прибегание к личностным защитам) в) конфликты, приводящие к отсрочке реализации или переориентации одной из несовместимых в данной ситуации потребностей, тенденций, установок личности или группы и к утверждению, признанию и победе другой стороны г) конфликты, приводящие к выбору в данной ситуации одного из одновременно невозможных тенденций, линий поведения, вещей, не противоречащих друг другу
1. Классификации конфликтов. 2. Моббинг и его профилактика. 3. Формы работы с конфликтами.
а) конфликты развивающие, утверждающие, активизирующие каждую из конфликтующих личностей и группу в целом б) конфликты, способствующие самоутверждению или развитию одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц
1. Конфликты межгрупповые 2. Конфликты внутригрупповые 3. Конфликты межличностные
Конфликтогены – слова, действия или бездействия, способствующие возникновению и развитию конфликта, вызывающие возмущение, ярость, злость, и другие отрицательные эмоциональные состояния.
1. Предотвращение конфликтов. 2. Профилактика конфликтов. 3. Разрешение конфликтов.
Регулирование конфликта – вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения.
Институализация конфликта – установление четких норм и правил конфликтного взаимодействия, определение рабочих групп и комиссий по управлению конфликтом.
Работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае их возникновения, бескризисный и быстрый переход к политической, а затем к управленческой фазе, при минимальной деструктивности возможных неизбежных издержек.
Моббинг – ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации (нападкам и притеснениям) со стороны коллег и начальства.
- постоянно находятся в стрессовой ситуации, - чувствуют себя неуверенно, - от каждого ждут неприятностей, - в каждом видят врага и обидчика, - не ждут понимания и дружелюбия, - в качестве защиты, сами начинают грубить
1.Внутренняя конкуренция среди персонала. 2.Внешняя для фирмы кризисная ситуация. 3.Воспринимаемый как угроза приход нового коллеги. 4.Наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место. 5.Резкое повышение одного из коллег по службе. 6.Зависть или жажда славы. 7.Страх за свое существование. 8.Социально-политическая ангажированность. 9.Неприятие «белых ворон». 10.Активное противостояние сексуальному преследованию.
1. Руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии. 2. Руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга. 3. Руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.
1.Не отдавать предпочтения никому из своих сотрудников – это может стать поводом для моббинга. 2.Никогда не поддерживать сотрудников, если кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства. 3.Показать персоналу, что руководству фирмы против моббинга. 4.Постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга. Продемонстрировать свою поддержку не вовлеченным в конфликт сотрудникам.
1. Организация как феномен. 2. Характеристика внутренней среды организации: цель, структура, технология, финансы, управление, персонал.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Элементы организации – подструктуры, части, составляющие организации, задающие ее неповторимость, отличие от всех других.
В качестве внутренних переменных (ситуационных факторов внутри организации) авторы выделяют: - цели, - структуру, - задачи, - технологию - людей.
Конкретность и измеримость Ориентация целей во времени Достижимость
Миссия – основная, глобальная цель организации, в которой она публично провозглашает свое видение собственного общественного предназначения.
Видение организации - культивируемое в организации представление о том, как предлагается двигаться к достижению стратегических целей, основанное на предположении о путях, этапах и средствах решения основных задач.
Организационная структура – логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.
линейная (звенья связаны друг с другом последовательно); кольцевая (звенья связаны друг с другом последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого; «колесо» (в отличие от кольцевой, в центре имеется звено, связанное со всеми остальными); звездная (в отличие от структуры «колесо» в ней отсутствуют периферийные связи – «обод» - а звенья связаны между собой лишь через центральное звено); многосвязная ( в ней, в отличие от кольцевой структуры, каждое звено связано со всеми остальными); сотовая ( каждое звено связано либо с четырьмя другими, либо с тремя и имеет один внешний «выход» – «вход», либо с двумя и имеет два внешних «выхода»-«входа»); иерархическая (наличие иерархии управления); смешанная ( в различных подсистемах могут иметь место вышеназванные виды структур).
Линейная Функциональная Адаптивная
Руководители линейных подразделений – менеджеры –практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения подчиненными поставленных задач.
Адаптивная структура – организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механистической (бюрократической) структуры.
Механистическая организационная структура – традиционно-бюрократическая форма организации, в противоположность органической и адаптивной структурам.
Матричная организационная структура – тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной проектной группы несут ответственность за свою деятельность и перед своим линейным руководителем и перед руководителем самой этой группы.
Иерархическая структура – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.
Плоская структура – структура управления, имеющая малое число уровней управления и широкий объем управления на каждом из них.
Технология - средство преобразования сырья (будь то люди, информация или физические материалы) – в искомые продукты и услуги.
Единичное мелкосерийное или индивидуальное производство. Массовое или крупносерийное производство. Непрерывное производство.
Типы совместной деятельности: совместно-взаимодействующий тип совместно-последовательный тип совместно-индивидуальный тип
1. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности 2. Элементы организационной культуры 3. Типология организационных культур.
Управленческая форма – описательная характеристика способа принятия управленческих решений.
Рычаг управления – способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей.
Тип совместной деятельности Управленческая форма Рычаг управления Совместно-взаимодействующий Совместно-индивидуальный Совместно-последовательный Совместно-творческий Коллективистская Рыночная Бюрократическая Демократическая Диалоговая Авторитет Деньги Сила Закон Знания
Сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Организационная культура Управленческая форма Рычаг управления Область целеопределения Органическая (О О К) Предпринимательская (ПрОК) Бюрокритическая (БОК) Партиципативная (ПартОК ) Коллективистская (КУФ) Рыночная (РУФ) Бюрократическая (БУФ) Демократическая (ДУФ). Знаньевая (ЗУФ) Авторитет Деньги Сила Закон Знания Групповые интересы Максимальная прибыль Воля начальства Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства Поиск истины
Элементы корпоративной культуры – части, составляющие корпоративную культуру конкретной организации: цель, программа, клиенты и партнеры, специфика деятельности, особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.
Корпоративный этический кодекс – это составленный и утвержденный в фирме регулятивный документ, который включает положения, отражающие принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам и потребителям.
Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.
Деловой этикет – совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства.
Закрытая система Случайная система Открытая система Синхронная система
Культура власти Культура инициативы личности Культура задачи Культура ролевой определенности (распределения ролей)
Административная культура Культура перспектив Культура мгновенных побед Культура мелких успехов
1. Функция планирования. 2. Функция организации. 3.Функция мотивирования. 4. Функция контроля.
Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».
Планирование Организация Мотивация Контроль
Планирование – 1) процесс разработки стратегии и тактики достижения целей, а также программы их реализации ; 2) одна из основных функций управления, связанная с разработкой и реализацией планов организации.
Целеполагание – одна из функций управления, состоящая в выработке конкретных конечных состояний организационной деятельности.
Мотивирование – одна из основных функций управления, состоящая в стимулировании исполнителей на достижение общих целей организации.
Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей (одна из функций управления).
Принятие управленческого решения – процесс выбора, связанный с реализацией управленческих функций и реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо в различных формах коллегиальных решений.
Единоначалие – принцип построения организаций, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним.
Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Заблуждение «Я это сделаю лучше». Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам: 1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему. 2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Так как большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее. 3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания. 4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. 5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. 6. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов дополнительной ответственности.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
К группе содержательных теорий мотивации относятся: теория Абрахама Маслоу теория Дэвида Мак-Клелланда теория Фредерика Герцберга
Модели организационного развития: 1.Теория фазовой трансформации бизнеса Л. Грейнера 2. Теория жизненных циклов деловых организаций И. Адизеса 3. «Кривая организационного развития» Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварицыной
Под типом управления понимается характеристика того, как принимаются решения (управленческая форма) и каким способом эти решения реализуются (рычаг управления).
Теория фазовой трансформации бизнеса Л. Грейнера теория жизненных циклов деловых организаций И. Адизеса «Кривая организационного развития» Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварицыной
Стадия личного энтузиазма Стадия регулярного менеджмента Стадия делегирования полномочий Стадия координации ресурсов Стадия корпоративного сотрудничества
Период развития организации, основанный на творчестве. Основное внимание сосредоточено на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чае всего неформализованная. Стратегии основана на интуиции группы энтузиастов. Руководитель все делает сам. Сотрудники универсальные. Отсутствуют внутренние стандарты.
Период развития организации, основанный на руководстве. Период организационного роста: спланированная работа и профессиональный менеджмент. Главная стратегия – концентрация усилий в виде бизнес-плана, бюджета. Строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников. Появляется структура должностей, документооборот. Процесс очень негибок, но поделен на простейшие процедуры. Очень жесткие стандарты деятельности. Мотивация персонала эффективно поддерживается системой материальных поощрений.
Структурная перестройка. Децентрализация функций. Делегирование полномочий. Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко связаны с результатами их деятельности. Вводятся такие инструменты, как бонусы и участие в прибылях.
Изменения в системе координации функционирования подразделений. Привлечение к определению стратегии менеджеров бизнес-единиц. Мотивация реализуется за счет применения механизмов перекрестного участия в собственности, предоставления опционов, ротации. В структуре выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности, однако жестко контролируемых из центра.
Стадия синергии и сотрудничества. Высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды может произойти на основе общности интересов и ценностей. Структурная перестройка бесполезна. Создание команды единомышленников дает новый импульс к развитию. Управление переходит в иную фазу – создание альянсов и управление нематериальными активами (интеллектуальной собственностью). Компания управляет именем ( брэндом ), имиджем и технологиями.
Выхаживание (Courtship ) - этап зарождения организации. «Давай-давай» (Go-go) - стадия быстрого роста. Юность (Adolescence) - этап второго рождения организации - ее духовного перерождения. Расцвет (Prime) - оптимальная точка кривой жизненного цикла Стабилизация - первая стадия старения в жизненном цикле организации Аристократизм (Aristocracy) Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)
Модель описывает четыре этапа жизни организации в бизнесе: Этап «тусовки» Этап «механизации» Этап «внутреннего предпринимательства» Этап «управления качеством»
Стадия и цикл развития организации – описательные характеристики организации, рассматриваемой в логике процессуальности и стадийности развития, фиксирующие особенности целей и ценностей, присущих организации в определенный период своего развития.
1. Основные задачи службы управления персоналом на стадии формирования 2. Основные задачи службы управления персоналом на стадии интенсивного роста 3. Основные задачи службы управления персоналом на стадии стабилизации 4. Основные задачи службы управления персоналом на стадии спада (кризиса)
Основной задачей на этой стадии является поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, организация сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения. Появляется необходимость привлекать новый персонал или проводить переориентацию части персонала с подготовки проекта к его реализации.
Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры ; расчет потребности в персонале ; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда. Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор. Разработка системы и принципов кадровой работы: Формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; Формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников); Разработка системы сбора, хранения и использования кадровой
1. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, товар поступил на рынок. 2. Организация растет. 3. Появляются новые клиенты.
Для удовлетворения растущего спроса организация должна переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения и установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации. В связи с быстрым ростом появляется проблема управляемости организацией, включение новых подразделений, установление новых связей между ними. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создание имиджа организации, установление контактов с общественностью.
1. Привлечение нового персонала: поиск новых сотрудников ; оценка и отбор новых сотрудников; адаптация персонала ; 2. Формирование, удержание и укрепление корпоративной культуры: внедрение корпоративных правил, символов и норм поведения; разработка критериев внутриорганизационного продвижения ; введение новых сотрудников в корпоративную культуру.
1. Требуется еще больше усилий для закрепления на рынке. 2. Поиск и производство других товаров и услуг. 3. Расширение круга потребителей. 4. Закрепление собственного имиджа. 5. Готовность к конкурентной борьбе.
Стадии стабилизации достигают не все организации. Даже при обилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка. Стадия стабилизации является для организации самой желанной. Кажется, что этот период является самым спокойным: есть клиенты, есть сотрудники, понятно что и как делать. Но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решения которых организация может погибнуть.
Разработка и внедрение процедуры аттестации персонала, рабочих мест. Формирование кадрового резерва. Разработка и внедрение системы планирования карьеры. Формирование системы мотивации и стимулирования деятельности сотрудников. Организация обучения и продвижения персонала.
Если предприятие не смогло подготовить основу для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада.
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании: - гибкость организационной структуры, - принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики. О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала: - аналитичность сознания, - диалогичность сознания
Достигнутые результаты невозможно удержать, уходят клиенты, предприятие уменьшает объемы производства, сокращает персонал, минимизирует организационную структуру, сокращает затраты до минимума. Часто ситуация кризиса приводит к банкротству. В этой ситуации управленческий персонал должен провести анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Таких вариантов существует несколько: Продажа предприятия – полная ликвидация, увольнение персонала и полное прекращение деятельности. Введение внешнего управления – приглашение нового менеджера. Поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.
Работа с персоналом: диагностика кадрового потенциала предприятия ; разработка стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации; сокращение персонала, Повышение производительности труда. Разрешение конфликтов.
1. Кадровая политика. 2. Планирование потребности в персонале. 3. Анализ кадровой ситуации в регионе.
Политика организации- система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Кадровая политика – важнейшая часть стратегически ориентированной политики организации. Она определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
В широком смысле – это осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, раелизующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимодействиях между работниками и организацией в целом.
Реактивная Пассивная Превентивная Активная
Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.
Пассивная кадровая политика – связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала и сведением кадровой работы к ликвидации негативных последствий.
Превентивная кадровая политика – характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее.
Реактивная кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и предпринимает меры по локализации проблем.
Последовательность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке способов их достижения, соотнесению с корпоративной культурой и закреплению в специфических кадровых инструментах.
Нормирование Программирование Мониторинг персонала
Факторы внешней среды: - нормативные ограничения - ситуация на рынке труда Факторы внутренней среды: - цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности - стиль управления, закрепленный в структуреорганизации - условия труда - качественные характеристики трудового коллектива - стиль руководства
Кадровые мероприятия- действия руководства организации, направленные на достижение соответствия персонала задачам организации, проводимые с учетом этапа развития организации.
Планирование потребности в персонале – кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале, отвечающая на вопросы: сколько, когда и какого персонала потребуется организации.
Оценка предполагаемого объема услуг, который ожидается от работника в данной организации, соотнесенная с оценкой вероятности того, что работник останется работать в данной организации
Методы формирования кадрового состава организации Методы поддержания работоспособности персонала Методы оптимизации кадрового потенциала
Производственная программа Нормы выработки Планируемый рост повышения производительности труда Структура работ
Текущий и Оперативный Долговременный и Перспективный
Анализ: - основных профессионально-возрастных групп - регионального рынка профессий - уровня оплаты труда по категориям - уровня занятости по категориям - учебных заведений, выпускающих и переподготавливающих специалистов - демографической ситуации и демографического прогноза - национальных и культурных особенностей жителей региона
1. Методы набора персонала. 2. Методы оценки персонала. 3. Адаптация персонала.
Внешний найм Внутренний найм
Внутренний конкурс Совмещение профессий Ротация
Центры занятости Агенства по найму ( рекрутинговые агенства ) Самостоятельный поиск через средства массовой информиции
Объективность Надежность Достоверность в отношении деятельности С возможностью прогноза Комплексно
Предварительная отборочная беседа Заполнение бланка заявления Беседа по найму (интервью) Тестирование Проверка рекомендаций и послужного списка Медицинский осмотр Принятие решения
Во-первых, выборы Во-вторых, подбор В-третьих, отбор
Отбор – способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущество метода – всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности.
Подбор – способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Преимущество метода – индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидата
Выборы – наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках данной процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов.
Центры оценки персонала Тесты на профпригодность Общие тесты способностей Биографические методы Личностные тесты Интервью Рекомендации Нетрадиционные методы
Процесс включения новых сотрудников в организацию, предлагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей.
1. Оценка уровня подготовленности новичка 2. Ориентация 3. Действенная адаптация 4. Функционирование
1. Оценка результата 2. Оценка поведения. 3. Рейтинг успешности 4. Процедура ранжирования
Способ количественного и качественного измерения трудового участия работников в деятельности организации и сопоставление с заданными нормами труда.
1.Аттестация персонала. 2.Кадровый резерв. 3. Планирование карьеры.
Оценочная анкета Сравнительная анкета Анкета заданного выбора Шкала рейтингов поведенческих установок Описательный метод оценки Метод оценки по решающей ситуации Шкала наблюдения за поведением
Метод классификации Метод альтернативной классификации Сравнение по парам Метод заданного распределения
Кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности предъявляемым требованиям.
1. Консультирование по выделению существенных параметров оценки 2. Участие в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участие в работе аттестационных комиссий
Разрабатывают общие принципы оценки персонала на основе корпоративной политики Разрабатывают нормативные и методические материалы Обучают линейных менеджеров работе в аттестационных комиссиях Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации
1. Оценка труда 2. Оценка персонала
1. Подготовка 2. Проведение аттестации 3. Подведение итогов аттестации
Оценка труда Оценка персонала Сведение и обработка данных Проведение собеседования по результатам аттестации
Кадровый резерв – группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Резерв развития Резерв функционирования
Группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время Группа Б – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года
Актуальность резерва Соответствие кандидата должности и типу резерва Перспективность кандидата
Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий. Главные ведущие специалисты. Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку
Анализ потребности в резерве Формирование и составление списка резерва Подготовка кандидатов
Общая программа Специальная программа Индивидуальная программа
Кадровая информация – определенным образом организованное множество данных о персонале организации.
Карьера результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом
Планирование карьеры – процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации. Карьерограмма - это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
1. Предварительный 2. Становление 3. Продвижение 4. Завершение 5. Пенсионный
Допрофессионализм Профессионализм Суперпрофессионализм Непрофессионализм Послепрофессионализм
Оптант (фаза оптации) Адепт (фаза адепта) Адаптант (фаза адаптации, привыкание молодого специалиста к работе) Интернал (фаза интернала ) Мастер (продолжающаяся фаза мастерства) Авторитет ( фаза авторитета как и фаза мастерства, суммируется также с последующей) Наставник (фаза наставничества)
Высшая точка карьеры Длина карьеры Показатель уровня позиции Показатель потенциальной мобильности
1. Подсистема исполнителей 2. Подсистема работ 3. Подсистема информационного обеспечения
1. Стратегии реорганизации предприятия. 2. Методы проведения реорганизаций. 3. Этапы проведения реорганизаций. 4. Формы стимулирования труда.
Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Система Скэнлона Система Ракера Система Ипрошеар
Стимулирование инноваций Оплата за квалификацию (ОЗК) Социальные программы Нетрадиционные способы мотивации
Реорганизация – мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации
Изменение масштаба оперативной деятельности Изменение направлений деятельности Реорганизация всего предприятия Глобальные организационные изменения
1. Принудительный метод 2. Метод адаптивных изменений 3. Управление кризисной ситуацией 4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)
Создание образа «желаемого будущего» Планирование процесса реорганизации Начало изменений Поддержка реорганизации Мобилизация Обновление
Способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.
Фаза агитации Фаза профессионального роста Фаза интеграции
Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Недостатки :процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане. Достоинства: дает преимущества в условиях острого дефицита времени.
Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного времени. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Полезен при таком состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности можно легко предвидеть и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.
Метод «аккордеона» является промежуточным между принудительным и адаптивным методами и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному методу осуществления изменений.
Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия
