Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г — презентация
logo
Загрузить

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г — презентация

ЗАГРУЖЕНО ПОЛЬЗОВАТЕЛЕМ
Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • О ценка выполнения ППР и оценка по "5+" директора управления по работе с персоналом за 4 квартал 2012 года.
  • О ценка выполнения ППР, КПЭ и оценка по "5+" директора управления по работе с персоналом за 2012 год.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Проект по разработке профессиональных компетенций Председателей ТБ, Заместителей Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ
  • Профили компетенций для позиций Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ (проект)
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Вопросы, критичные моменты
  • Ключевые задачи на 2012 год
  • Цели ОАО «Сбербанк России» в области управления персоналом на 2013 год
  • Список основных задач ТБ на 2013 год в части HR-функции для включения в нефинансовую часть бизнес-плана
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Главные задачи Группы на период до 2018 года (на основе главных задач группы на 2013 год и гипотез по главным задачам до 2018 года)
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ДКП НА 2013 – 2015гг.
  • СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ДКП
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
  • ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
  • ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
  • ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
  • ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
  • ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
  • ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
  • LONG-LIST КПЭ – ВЫБОРКА В ЧАСТИ HR
  • LONG-LIST КПЭ – ВЫБОРКА В ЧАСТИ HR
  • СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ДКП - ИТОГ
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Единый HR цикл для руководителей
  • Единый HR цикл для руководителей
  • Компенсации и льготы
  • Управление эффективностью деятельности
  • Оценка потенциала, развитие и продвижения руководителей
  • Этап HR цикла : оценка потенциала руководителей
  • Матрица оценки профессиональных и корпоративных компетенций
  • Этап HR -цикла: планирование карьеры и развитие руководителей
  • Этап HR -цикла: Движение «зеленой» и «красной» зоны, внутренний конкурс, подбор
  • Этап HR- цикла: мониторинг выполнения целей развития и продвижения руководителей
  • Прямые коммуникации
  • Общие принципы
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Ед и ный H R ц и кл д л я ма с совых спе ц и а л ь н о с т е й
  • Ед и ный H R ц и кл д л я ма с совых спе ц и а л ь н о с т е й
  • Нов а я си с т е м а мо т и в ац ии В С П: п р о б л е мы и п у т и ре ш ения
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Ма т рица оценки п р о ф е с с и о н а л ьных и ко р п о ра т и в ных ком п е т енц и й
  • Проце с с оценки п р о ф е с с и о н а л ьных з н аний
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Р е й т инг у ч е б н ых ц е н т р о в
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Проц е сс планир о в ания карь е ры с о т р у дни к о м в S A P HR
  • Т ек у щ ие ре зу л ь т а т ы п р о ф и л иро в ания
  • Вне д рение S A P C a r e er Plan n i n g
  • 3 Э т ап HR -ц и кл а : п р одви ж ение со т р у дников и подб о р
  • Проц е сс п о дбо р а на м а с совые д о л ж н о с т и
  • Р е й т инг ТБ п о у р о вню вне д рения ВТС
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • SAP E-recruiting : Подбор персонала
  • Результаты внедрения SAP E-recruiting в ЦА
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Внутренние нормативные документы по подбору персонала
  • Направление 4. Закрытие вакансий Управляющих ГОСБ
  • Организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России »
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Концепция централизации по направлению «Работа с персоналом»
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Удаленные рабочие места
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Текущая организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
  • Предлагаемая организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
  • Организационная структура Управления по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
  • Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
  • Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
  • Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
  • Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
  • Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
1/98

Первый слайд презентации

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 2: О ценка выполнения ППР и оценка по "5+" директора управления по работе с персоналом за 4 квартал 2012 года

2 Ситникова Татьяна Валерьевна % выполнения Коэффициент выполнения ППР Проект 1 Внедрение новой системы мотивации персонала (включая систему льгот) 100% C Подпроект 1 Переход на разрядную систему оплаты труда 100% Проект 2 Развитие системы корпоративного обучения 99% C Подпроект 1 Система управленческого обучения 100% Подпроект 2 Лидерство как выбор для руководителей подразделений ТБ/ГОСБ/ОСБ, зам. управляющих ГОСБ/ОСБ 100% Подпроект 3 Внедрение программы адаптации для новых сотрудников аппаратов ТБ, ГОСБ, ОСБ 98% Подпроект 4 Система массового обучения 100% Проект 3 Внедрение нового процесса подбора и найма 100% C Попроект 3 Укомплектование вакансий 100% Проект 4 Создание системы управления карьерой. Работа с кадровым резервом 100% C Подпроект 2 Формирование кадрового резерва 100% Проект 6 Регламентация и автоматизация HR процессов 85% D Подпроект 1 Поддержание базы данных Кадрового портала в актуальном состоянии 85% Проект 7 Развитие и ротация кадров 100% C Подпроект 1 Замена руководителей 100% Проект 9 "Города России" 100% C Подпроект 100 городов России 100% ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА ППР 98% C Оценка 5+ Самооценка Оценка ДКП Управление результативностью и стратегическое лидерство B B Самосовершенствование и управление знаниями C C Инновация / оптимизация рабочего процесса C C Работа в команде C C Клиентоориентированность B B ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 5+ C C

О ценка выполнения ППР и оценка по "5+" директора управления по работе с персоналом за 4 квартал 2012 года.
Изображение слайда

Слайд 3: О ценка выполнения ППР, КПЭ и оценка по "5+" директора управления по работе с персоналом за 2012 год

3 Ситникова Татьяна Валерьевна КПЭ план факт Коэффициент выполнения КПЭ (Квп) КПЭ 1: Рост степени удовлетворенности сотрудников факторами управления персоналом (система вознаграждения, карьера, обучение) 57.4% 60.4% 3 КПЭ 2: Рост степени удовлетворенности менеджмента развитием функции управления персоналом 4.68 3.93 0.8 Оценка КПЭ 1.6 0.1 0.85 ППР % выполнения Коэффициент выполнения ППР Проект 1 Внедрение новой системы мотивации персонала (включая систему льгот) 100% C Подпроект 1 Переход на разрядную систему оплаты труда 100% Проект 2 Развитие системы корпоративного обучения 100% C Подпроект 4 Система массового обучения 100% Проект 5 Трансформация операционных функций 100% C Обеспечение сокращения персонала ТБ в рамках трансформации операционных функций в соответствие с доведенным планом 100% Проект 6 Регламентация и автоматизация HR процессов 89% D Подпроект 1 Поддержание базы данных Кадрового портала в актуальном состоянии 89% Проект 7 Развитие и ротация кадров 100% C Подпроект 1 Замена руководителей 100% Оценка ППР 98% C Итоговая оценка КПЭ/ППР К КПЭ+ППР 0.96 Оценка 5+ Самооценка Оценка ДКП Управление результативностью и стратегическое лидерство B B Самосовершенствование и управление знаниями B B Инновация / оптимизация рабочего процесса C C Работа в команде C C Клиентоориентированность B B Итоговая оценка 5+ C C

О ценка выполнения ППР, КПЭ и оценка по "5+" директора управления по работе с персоналом за 2012 год.
Изображение слайда

Слайд 4

Работа с номенклатурой Направления / Совместная работа УРФ УРП Подбор, согласование, назначение на должность Заместителей Председателей, управляющих ГОСБ / ОСБ, зам. управляющих ГОСБ/ОСБ, руководителей ССП Оценка управляющих ГОСБ, ОСБ, зам. управляющих ГОСБ/ОСБ, руководителей ССП Программа развивающих мероприятий Разработка профилей компетенций для позиций Управляющих ГОСБ, ОСБ, зам. управляющих, руководителей ССП Регламент “ Сопровождения и поддержки при оптимизации численности персонала в ТБ ” Проект “100 городов” – Положение о ключевых сотрудниках, Положение о наставничестве, Положение о стажировках и ротации кадрового резерва и высокопотенциальных сотрудников Технологическая схема “ Тиражирование ВНД ” Временная технологическая схема стажировок вновь назначенных Управляющих ОСБ Формирование кадрового резерва Мониторинг социально-психологического климата подразделений Социометрические исследования групп и коллективов Единая база данных ТБ по поступившим обращениям и жалобам от сотрудников и бывших сотрудников Разработка алгоритмов и стандартных ответов на наиболее распространенные обращения (прием на работу, присвоение звания Ветеран труда, выплаты и т.п.) Анализ поступающих обращений и план мероприятий по устранению системных причин возникновения жалоб Основные HR- направления 4   Внедрение HR процессов и программ в ТБ Совместно с подразделениями УРП Работа с обращениями

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 5

оценка по корпоративным компетенциям управляющих ОСБ. Работа с номенклатурой оценка по корпоративным компетенциям заведующих ВСП. Оценка по корпоративным компетенциям КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЯЮЩИХ ОСБ Формирование окончательной методики и итоговой матрицы комплексной оценки управляющих ОСБ с учетом результатов деятельности 01.07.2012 РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ТБ-ГОСБ-ОСБ Составлен план на 2012 год по развитию и обучению Управляющих, зам. управляющих ГОСБ/ОСБ Проведены мероприятия по изучению английского языка

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 6: Проект по разработке профессиональных компетенций Председателей ТБ, Заместителей Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ

Этап Результат Статус Часть 1. Разработка модели, профилей и инструментов оценки Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ Реализуется Разработка модели профессиональных компетенций Модель профессиональных компетенций Необходимо утверждение руководством Профилирование по корпоративным и профессиональным компетенциям Профили по профессиональных компетенциям Разработка инструментов оценки Тест, кейс, интервью-гайд Ожидает старта Разработка положения о модели проф.компетенций и методах ее оценки Положение Часть 2. Разработка модели, профилей и инструментов оценки заместителей Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ Аналогично части 1 Аналогично части 1 Ожидает старта Цели проекта Разработать модель профессиональных компетенций Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ (первая часть проекта) и их заместителей (вторая часть) C оздать профили позиций Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ и их заместителей по корпоративным и профессиональным компетенциям Создать инструменты оценки профессиональных компетенций Инициаторы: ДКП, УРФ Эксперты: Руководители ДКП,УРФ Председатели пяти ТБ Управляющие пяти ГОСБ Территориальные директора УРФ Специалисты УРФ, ДКП Эксперты от профильных подразделений Статус проекта Вес профессиональных компетенций Вес корпоративных компетенций Топ-менеджмент Средний менеджмент Линейный менеджмент Специалисты

Проект по разработке профессиональных компетенций Председателей ТБ, Заместителей Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ
Изображение слайда

Слайд 7: Профили компетенций для позиций Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ (проект)

7 Создать инструменты оценки профессиональных компетенций Что предстоит сделать Разработана модель профессиональных компетенций руководителей ТБ-ГОСБ-ОСБ Созданы профили позиций руководителей ТБ-ГОСБ-ОСБ Что сделано

Профили компетенций для позиций Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ (проект)
Изображение слайда

Слайд 8

Внедрение HR -процессов и программ в ТБ Цели и задачи “ 100 городов ” Составлен план повышения качества кадрового состава в данных городах, установлен КПЭ руководителям по повышению вовлеченности и лояльности персонала, а так же целевое значение - соотношение “красной”, ”желтой”, ”зеленой” зон по руководителям ВСП Развитие бизнеса и укрепление лидерских позиций на рынках ключевых городов РФ В целях реализации: - до 25.06.2012 г. в ППР назначенных кураторов и ответственных за реализацию Программы на уровне ТБ, Г(ОСБ) внести цели по КПЭ Программы в части их функциональных направлений. Положение о ключевых сотрудниках Положение о наставничестве Положение о стажировках и ротации кадрового резерва и высокопотенциальных сотрудников Планы в рамках реализации проекта Разработка оценки лояльности Совместно с ТБ

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 9

недопущение роста социальной напряженности и минимизация возможных конфликтов в трудовых коллективах; эффективное использование кадрового потенциала; сохранение имиджа привлекательного работодателя и лояльности действующих сотрудников; психологическая, профессиональная и материальная поддержка высвобождаемых работников; реализация социальной ответственности Банка и поддержка региональных политик занятости. Регламент “Сопровождения и поддержки при оптимизации численности персонала в ТБ” взаимодействие и сотрудничество ДКП и ТБ при создании и изменении HR – процессов; плавное внедрение HR – процессов с учетом имеющейся практики и особенностей регионов; координация, контроль и распределение ответственности при реализации HR - процессов ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА взаимодействия ДКП и ТБ при тиражировании HR- процессов сформирован кадровый резерв на должности Председателей ТБ Разработана централизованная программа развития и обучения кадрового резерва Сформирован кадровый резерв на должности Директоров УРП Реализуемые проекты Формирование кадрового резерва

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 10: Вопросы, критичные моменты

Слабый уровень коммуникаций и взаимодействия УРП и других подразделений ТБ Проведение встреч на регулярной основе (УРП) Разработка единой презентации по текущей деятельности УРП Заштатные сотрудники ( 1400 чел.!!!!) Письмо по приведению с соответствие с ТК РФ всех заштатников и механизм реализации Приведение численности в соответствии с требованиями ТК РФ (УРП) Внутренние переводы в системе Банка Технологическая схема переводов (ДКП) Приведение в соответствии с требованиями ТК РФ переводов по системе Банка (УРП) Работа с номенклатурой Описание зон ответственности при работе с номенклатурой (ДКП) Четкое соблюдение сроков приема, увольнения, согласования с ГУ ЦБ (УРП)

Вопросы, критичные моменты
Изображение слайда

Слайд 11: Ключевые задачи на 2012 год

Завершение перехода на РСОТ оставшихся подразделений ТБ (ВСП, ОПЕРУ) Изменение структуры оплаты труда (отмена месячной премии) Коммуникационная кампания по внедрению РСОТ, изменению структуры оплаты труда работников, системе «5+»

Ключевые задачи на 2012 год
Изображение слайда

Слайд 12: Цели ОАО «Сбербанк России» в области управления персоналом на 2013 год

Обеспечить развитие человеческого капитала: создать структурированную систему управления персоналом, соответствующую требованиям бизнеса. 1 Внедрить полный HR-цикл (включая подбор, обучение, оценку деятельности, планирование карьеры) и управление талантами (включая кадровый резерв) для каждой из групп сотрудников (топ-менеджмент, руководители, специалисты, массовые специальности) в масштабах Группы; 2 Обеспечить развитие Корпоративного Университета и системы Учебных центров в масштабах Группы; 3 Создать и внедрить корпоративную культуру, нацеленную на постоянное совершенствование, сотрудничество между различными функциональными направлениями; 4 Усилить фокусировку системы управления эффективностью деятельности сотрудников на достижение главных задач Группы (простота, понятность, логичная структура и взаимосвязи, ограничения по количеству целей). 12

Цели ОАО «Сбербанк России» в области управления персоналом на 2013 год
Изображение слайда

Слайд 13: Список основных задач ТБ на 2013 год в части HR-функции для включения в нефинансовую часть бизнес-плана

13 Задача Контрольный показатель Единица измерения План 01.01.2014 Комментарии К4 Рост вовлеченности сотрудников Банка п.п. +2 п.п. По данным исследования вовлеченности К4 Повышение удовлетворенности руководителей Банка сервисами HR % роста индекса удовлетворенности 10% По результатам анкетирования руководителей Задача Ключевые проекты Главный результат года П2 Переход на новую организационную структуру Банка; создание ПЦП Кадровые мероприятия осуществлены в срок и с соблюдением требований ТК РФ П2 Реализация проекта централизации HR в рамках проекта «Эверест» 100% выполнения плана проекта «Эверест» П2 Повышение эффективности системы обучения персонала массовых специальностей 100% централизованных программ в массовом обучении % курсов в дистанционном формате + 9% к значению на 01.04.2013 П2 Повышение эффективности системы развития руководителей Не менее 90 % выполнения утвержденного годового плана развития руководителей для ФБ, выполнения общекорпоративных программ Сводная оценка качества программ развития не менее 8 баллов по 10-б.шкале П2 Внедрение программы подбора выпускников («Graduate Recruitment») Сформирован внешний кадровый резерв молодых специалистов (инкубатор бизнеса) в РБ, КБ У1 Внедрение HR цикла для руководителей Выполнен на 100% ППР по внедрению HR цикла на 2013 г. У1 Внедрение HR цикла для сотрудников массовых специальностей КБ, РБ, МЦА, ОБ, УРПА, УИ Выполнен на 100% ППР по внедрению HR цикла на 2013 г. У2 Автоматизация HR процессов Тиражированы в ТБ: SAP Recruitment, УЭД на целевые аудитории, Кадровый портал. Внедрены: Базовая функциональность (МБ, ЦСКО ЮП, ЦА, 3 ТБ), SAP Career Planning, SAP LMS ( ЦСКО ЮП, ЦА, МБ, 5 ТБ)

Список основных задач ТБ на 2013 год в части HR-функции для включения в нефинансовую часть бизнес-плана
Изображение слайда

Слайд 14

Главные задачи ДКП на 2013–2015 гг. Стратегическая карта ДКП 14

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 15: Главные задачи Группы на период до 2018 года (на основе главных задач группы на 2013 год и гипотез по главным задачам до 2018 года)

П1. Обеспечить бесперебойное, надежное и качественное обслуживание клиентов Процессы и технологии Управление и развитие Ф2. Обеспечить стабильный рост операционных доходов Ф4. Обеспечить эффективное управление рисками и устойчивое развитие бизнеса К2. Повысить уровень удовлетворенности обслуживанием и улучшить восприятие Банка К3. Повысить ценность сервиса для клиента Ф1. Обеспечить высокую финансовую результативность Клиенты У3. Обеспечить развитие системы управления У1. Обеспечить развитие человеческого капитала У2. Обеспечить развитие информационных ресурсов Финансы К1. Обеспечить сбалансированный устойчивый рост бизнеса и необходимый объем ликвидности П3. Обеспечить внедрение инноваций и новых технологий К4. Повысить удовлетворенность внутренних клиентов Ф3. Повысить эффективность затрат П2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т.ч. за счет внедрения ПСС 15

Главные задачи Группы на период до 2018 года (на основе главных задач группы на 2013 год и гипотез по главным задачам до 2018 года)
Изображение слайда

Слайд 16

ВЕРОЯТНЫЕ ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ГРУППЫ ДО 2018 В ЧАСТИ HR Задачи П2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т.ч. за счет внедрения ПСС 2.0 Инициативы и измерители Обеспечить повышение производительности труда на 10 - 15% в год Продолжить внедрение ПСС Обеспечить снижение доли ручного труда при выполнении стандартных операций Обеспечить снижение стоимости обработки транзакций Обеспечить повышение эффективности за счет внедрения процессно-функциональной модели Повысить уровень автоматизации процессов Продолжить переход к безбумажным технологиям Увеличить количество транзакций на сотрудника в подразделениях поддержки Снизить долю сотрудников функциональных блоков в структуре персонала Снизить стоимость транзакций Совершенствовать методику управленческого учета Внедрить системы контроля операционных рисков Структурировать подход к управлению персоналом Модернизировать систему мотивации Запустить процесс формирования кадрового резерва и карьерного планирования Повысить эффективность реализации проектов Освободить специализированный и высокопрофессиональный персонал от непрофильного труда (вида деятельности) Увеличить долю сквозных процессов П3. Создать основу для развития новых технологий и обеспечить внедрение инноваций Завершить унификацию базовых ИТ-платформ Завершить консолидацию и синхронизацию ИТ-инфраструктуры критически важных банковских систем Построить мультиканальную модель (Бесшовные технологии) Внедрить эффективную систему работы с инновациями Создать технологическую основу для анализа больших массивов данных ( Big Data ) Обеспечить лидерство в Digital mobile за счет дальнейшего развития цифровых технологий Сформировать инновационную стратегию развития технологической платформы (в т.ч. ИТ-стратегия) Гипотезы по главным задачам группы до 2018 года Процессы и технологии Управление и развитие Клиенты Финансы 16

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 17

ВЕРОЯТНЫЕ ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ГРУППЫ ДО 2018 В ЧАСТИ HR Задачи У1. Обеспечить развитие человеческого капитала Процессы и технологии Управление и развитие Клиенты Финансы Инициативы и измерители Внедрить полный HR-цикл (включая подбор, обучение, оценку деятельности, планирование карьеры) и управление талантами (включая кадровый резерв) для каждой из групп сотрудников (топ-менеджмент, руководители, специалисты, массовые специальности) в масштабах Группы Обеспечить развитие Корпоративного Университета и системы Учебных центров в масштабах Группы Создать и внедрить корпоративную культуру, нацеленную на постоянное совершенствование, сотрудничество между различными функциональными направлениями Усилить фокусировку системы управления эффективностью деятельности сотрудников на достижение главных задач Банка (простота, понятность, логичная структура и взаимосвязи, ограничения по количеству целей) Внедрить фабрику кадров (молодые специалисты, планирование карьеры, high-potential ) У2. Обеспечить развитие информационных ресурсов Обеспечить наполнение ЦХД, продолжить формирование системы управления данными Создать лучшую в своем классе систему MIS для различных категорий пользователей Обеспечить внедрение и развитие базовых информационных систем (ERP, CRM, МDМ, SAP HR, SAP PCM) Обеспечить формирование культуры и навыков анализа больших массивов данных Запустить процесс формирования фабрики знаний Запустить платформу для дистанционного обучения У3. Обеспечить развитие системы управления Повысить результативность системы проектного управления, обеспечить интеграцию с системами стратегического управления, бизнес-планирования, управления расходами и капиталовложениями и управления эффективностью Банка, внедрить инструменты приоритезации проектов и программ, балансировки портфеля, оперативной реализации проектов Осуществить переход на расчет отчетов о прибылях и убытках по бизнес-блокам, продуктам, каналам, клиентским сегментам Обеспечить построение системы управления расходами и капиталовложениями Продолжить развитие организационной структуры и системы управления Банка и Группы Оптимизировать процесс принятия решений (ускорение процесса) Развить систему взаимодействия блоков (в т. ч. через систему мотивации) Гипотезы по главным задачам группы до 2018 года 17

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 18

ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ГРУППЫ НА ПЕРИОД 2013-2015 Процессы и технологии Управление и развитие Клиенты Финансы Повысить надежность и эффективность процессов и систем, увеличить производительность труда, в т.ч. за счет внедрения ПСС Обеспечить высокую финансовую результативность за счет повышения эффективности управления расходами, эффективного управления рисками и устойчивого развития бизнеса Обеспечить развитие отношений с клиентами, увеличить доходность и количество продуктов на одного клиента, укрепить ресурсную базу, создать основу для выхода на новые рынки C формировать кадровые, организационные и управленческие основы для создания и реализации новой стратегии 18

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 19

П1. Обеспечить бесперебойное, надежное и качественное обслуживание клиентов Ф2. Обеспечить стабильный рост операционных доходов Ф4. Обеспечить эффективное управление рисками и устойчивое развитие бизнеса К2. Повысить уровень удовлетворенности обслуживанием и улучшить восприятие Банка К3. Повысить ценность сервиса для клиента Ф1. Обеспечить высокую финансовую результативность Ф3. Повысить эффективность затрат У3. Обеспечить развитие системы управления У1. Обеспечить развитие человеческого капитала У2. Обеспечить развитие информационных ресурсов К1. Обеспечить сбалансированный устойчивый рост бизнеса и необходимый объем ликвидности П2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т.ч. за счет внедрения ПСС П3. Создать основу для развития новых технологий и обеспечить внедрение инноваций ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ГРУППЫ НА ПЕРИОД 2013-2015 Процессы и технологии Управление и развитие Клиенты Финансы 19

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 20: ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ДКП НА 2013 – 2015гг

К2. Повысить уровень удовлетворенности обслуживанием и улучшить восприятие Банка клиентами П2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т.ч. за счет внедрения ПСС У1. Обеспечить развитие человеческого капитала У2. Обеспечить развитие информационных ресурсов У3. Обеспечить развитие системы управления Развитие бренда работодателя Внедрение тренинг-аудита Реализация программ развития персонала Автоматизация HR процессов Передача функции по управлению оплатой труда и ФОТ в ТБ полностью в вертикаль ДКП Оптимизация процессов кадрового администрирования Развитие программы Здоровье Проект "ЭВЕРЕСТ" в вертикали ДКП Внедрение контактных центров по подбору персонала (" Recruitment Call Centers ") Унификация материальных выплат в Сбербанке. Унификация льгот, связанных с исполнением рабочих обязанностей Внедрение Learning Management System ( система управления обучением) и " SAP Career Planning" Внедрение системы премирования на основе реализации КПЭ подразделений 20

ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ДКП НА 2013 – 2015гг.
Изображение слайда

Слайд 21: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ДКП

Ф3. Повысить эффективность затрат К2. Повысить уровень удовлетворенности обслуживанием и улучшить восприятие Банка клиентами Развитие бренда работодателя Финансы Клиенты Процессы и технологии Управление и развитие Ф2. Обеспечить стабильный рост операционных доходов Ф4. Обеспечить эффективное управление рисками и устойчивое развитие бизнеса К1. Обеспечить сбалансированный устойчивый рост бизнеса и необходимый объем ликвидности для развития активных операций К3. Повысить ценность сервиса для клиента П1. Обеспечить бесперебойное, надежное и качественное обслуживание клиентов П3. Создать основу для развития новых технологий и обеспечить внедрение инноваций У3. Обеспечить развитие системы управления У1. Обеспечить развитие человеческого капитала. У2. Обеспечить развитие информационных ресурсов Ф1. Обеспечить высокую финансовую результативность П2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т.ч. за счет внедрения ПСС Внедрение тренинг-аудита Автоматизация HR процессов Реализация централизованных программ развития персонала К 4. Повысить удовлетворенность внутренних клиента Оптимизация процессов кадрового администрирования Внедрение контактных центров по подбору персонала Унификация материальных выплат Внедрение Learning Management System ( система управления обучением) и " SAP Career Planning" Внедрение системы премирования на основе реализации КПЭ подразделений Обеспечить передачу функции по управлению оплатой труда и ФОТ в ТБ полностью в вертикаль ДКП Внедрение проекта "ЭВЕРЕСТ" в вертикали ДКП 21

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ДКП
Изображение слайда

Слайд 22

Требования к ДКП со стороны других блоков 22

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 23: ТРЕБОВАНИЯ К ДКП

23 Блок Корпоративный и инвестиционный бизнес Проект Фабрика кадров: промышленная система подбора, развития, ротации персонала Активные продажи продуктов ТФиДО для корпоративных клиентов Совершенствование управления ОВП Внедрение системы линейно-функционального управления работой с залогами Когда 01.01.2013 1. Организация обучения продуктовых специалистов по направлению ТЭФиДО в российских и международных организациях 2. Организация обучения КМ, продуктовых специалистов, андеррайтеров по направлению ТФиДО 01.04.2013 Укомплектование штата подразделений упр f вления залогами в ТБ/Г(ОСБ) на 70% 01.07.2013 Разработка программа обучения для клиентских менеджеров и сотрудников фронт-офисных подразделений (ОВП) 01.10.2013 Укомплектование штата подразделений управления залогами в ТБ/Г(ОСБ) на 95% 01.01.2014 23

ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
Изображение слайда

Слайд 24: ТРЕБОВАНИЯ К ДКП

24 Блок Розничный бизнес Проект Построение селекционной машины для всех уровней управления Создание матричной структуры управления РБ Когда 01.04.2013 Завершено профилирование массовых должностей до уровня ТБ (включительно) Пересмотреть подходы к обучению сотрудников ЦА (обучение сотрудников АВС) Провести кадровые комитеты для рук-лей каналов на уровне ГОСБ и ОСБ Единая орг. структура ТБ/ГОСБ/ОСБ Розничного Блока утвеждена на КУП и доведена всем ТБ 01.07.2013 Проведен пилот по апробации профилей в 2 ТБ Внедрить процесс планирования и бюджетирования обучения 01.10.2013 Новый набор по утвержденным профилям в 2 ТБ Подготовлен и утвержден график тиража по ТБ на 2014 год 24

ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
Изображение слайда

Слайд 25: ТРЕБОВАНИЯ К ДКП

25 Блок Розничный бизнес (2) – предложения А. Попова и И. Бардинцева Проект Укомплектованность позиций Руководитель ВСП и Региональный менеджер в соответсвии со структурой и профилем должностей (%) Обеспечение проведения регулярного тренинг-аудита (%) Проведение аудита всех АС. Подготовка технического задания с приоретизацией создания/обновления необходимых тренажеров. Обеспечение участия специалистов ВСП в регулярной оценке (95%) Когда 01.04.2013 Завершить профилирование должностей канала ВСП. Утвердить требования к кандидатам и систему отбора (внутреннего и внешнего, с учетом результатов пилотного проекта по ротации руководителлей ВСП) 01.07.2013 Информационная кампания. Трансляция методики карьерных перемещений в регионы. 25

ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
Изображение слайда

Слайд 26: ТРЕБОВАНИЯ К ДКП

26 Блок Риски Проект Переаллокация подразделений АФЛ Обеспечение ресурсов Формирование профессиональной и лояльной команды сотрудников в связи с изменением орг. структуры Когда 01.01.2013 Обеспечение кадрового сопровождения переаллокации Оказание содействия в подготовке мультипликаторов и наставников подразделений андеррайтинга силами внешних провайдеров Обеспечение подбора персонала с привлечением ресурса кадровых агентств, в т.ч. в ТБ Обучение руководителей подразделений андеррайтинга по программам, направленным на повышение уровня управленческих компетенций 01.04.2013 01.07.2013 01.10.2013 01.01.2014 01.01.2015 26

ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
Изображение слайда

Слайд 27: ТРЕБОВАНИЯ К ДКП

27 Блок Территориальное развитие (1) Проект Кластеризация 100 городов Оценка вовлеченности сотрудников ТБ в части удовлетворенности руководителями ТБ/ГОСБ Город будущего Внедрение модуля «Система анализа и визуализации развития бизнеса Банка в городах РФ» MIS Сбербанка России Когда 01.01.2013 Экспертиза и согласование проектных решений Определены показатели КПЭ на 2013 г. Проведение исследования вовлеченности сотрудников ТБ в части удовлетворенности руководителями ТБ/ГОСБ, определение значения индекса вовлеченности Реализация Программы в соответствии с утвержденным при открытии базовым и ресурсным планом Экспертиза и согласование проектных решений 01.04.2013 Предложения по корректировке функционала, содержания, алгоритма работы системы по итогам тестирования, экспертиза и согласование проектных решений 01.07.2013 Экспертиза и согласование проектных решений 01.10.2013 01.01.2014 Определены показатели КПЭ на 2014 г.

ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
Изображение слайда

Слайд 28: ТРЕБОВАНИЯ К ДКП

28 Блок Территориальное развитие (2) Проект Формирование кадрового резерва на должности Председателей ТБ, зам. Председателей ТБ - руководителей блока "Развитие и управление филиалами", управляющих ГОСБ Укомплектованность вакантных должностей - Председателей ТБ, зам. Председателей ТБ - руководителей блока "Развитие и управления филиалами", Управляющих ГОСБ Снижение количества управляющих ГОСБ в "красной зоне" Снижение количества управляющих ОСБ в "красной зоне" Когда 01.01.2013 – 01.01.2016 Подбор кадров, отбор кандидатов совместно с УРФ, проведение оценочных процедур кандидатов, представление кандидатов руководству Банка, согласование кандидатов в ЦБ Подбор кадров, отбор кандидатов совместно с УРФ, проведение оценочных процедур кандидатов, представление кандидатов руководству Банка, согласование кандидатов в ЦБ Организация работы в ТБ по подбору кадров, проведению оценочных процедур кандидатов, представлению кандидатов руководству ТБ 01.04.2013 Разработка страндартных требований succession planning для руководителей ТБ Разработка succession planning для кадрового резерва председателей ТБ, зам. председателей ТБ 01.07.2013 Участие в разработке страндартных требований succession planning управляющих ГОСБ и обучение председателей ТБ по их применению 28

ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
Изображение слайда

Слайд 29: ТРЕБОВАНИЯ К ДКП

29 29 Блок / Подразделение Административный блок Дирекция банковского страхования Проект Создание единого Архивно-логистического центра Проведение международных конференций по Банковскому страхованию и НПФ Построение вертикали по банковскому страхованию Когда 01.01.2013 Выделены в необходимом объеме денежные средства для заключения договоров ГПХ 01.04.2013 Разработана типовая структура вертикали по банковскому страхованию и НПФ 01.07.2013 Конференция проведена Утверждена типовая структура вертикали по банковскому страхованию и НПФ 01.10.2013 В сети ОАО "Сбербанк России" сформирована вертикаль по банковскому страхованию и НПФ 01.01.2014 Конференция проведена 01.01.2015 01.01.2016 Конференция проведена

ТРЕБОВАНИЯ К ДКП
Изображение слайда

Слайд 30: LONG-LIST КПЭ – ВЫБОРКА В ЧАСТИ HR

ФЗ. Повысить эффективность затрат К2. Повысить уровень удовлетворенности обслуживанием и улучшить восприятие Банка клиентами К4. Удовлетворенность внутренних клиентов П2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т.ч. за счет внедрения ПСС Доля расходов на персонал (или АХР) Показатель уровня восприятия: «В этом банке квалифицированные, знающие сотрудники», п.п. Индекс удовлетворенности внутренних клиентов Комплексный показатель производительности труда Расходы на одного сотрудника (Персонал, АХР) Рост удовлетворенности внутренних и внешних клиентов уровнем корпоративного сервиса Увеличение уровня производительности труда по отдельным процессам на 15-40%, Повышение соотношения чистого операционного дохода к фонду оплаты труда, % Доля сотрудников функциональных подразделений в структуре персонала Количество (доля) сотрудников имеющих кадровый резерв Количество (доля) сотрудников имеющих карьерный план ( succession plan ) Структурировать подход к управлению персоналом Модернизировать систему мотивации Количество руководителей в "красной зоне" Процент реализации проекта по оптимизации функционала специализированного и высокопрофессионального персонала 30

LONG-LIST КПЭ – ВЫБОРКА В ЧАСТИ HR
Изображение слайда

Слайд 31: LONG-LIST КПЭ – ВЫБОРКА В ЧАСТИ HR

У1. Обеспечить развитие человеческого капитала У2. Обеспечить развитие информационных ресурсов У3. Обеспечить развитие системы управления Внедрить полный HR-цикл (включая подбор, обучение, оценку деятельности, планирование карьеры) и управление талантами (включая кадровый резерв) для каждой из групп сотрудников (топ-менеджмент, руководители, специалисты, массовые специальности) в масштабах Группы Завершить создание системы дэшбордов (проект «Навигатор» в MIS) по всем направлениям и обеспечить их внедрение в цикл управления эффективностью Развить систему взаимодействия блоков (в т.ч. на основе системы мотивации) Степень вовлеченности сотрудников в части удовлетворенности руководителями ТБ/ ГОСБ Запустить процесс формирования фабрики знаний Рост степени удовлетворенности менеджмента развитием функции управления персоналом Запустить платформу для дистанционного обучения Обеспечить развитие Корпоративного Университета и системы Учебных центров в масштабах Группы Внедрить фабрику кадров (молодые специалисты, планирование карьеры, high-potential ) Текучесть кадров 31

LONG-LIST КПЭ – ВЫБОРКА В ЧАСТИ HR
Изображение слайда

Слайд 32: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ДКП - ИТОГ

Ф3. Повысить эффективность затрат К2. Повысить уровень удовлетворенности обслуживанием и улучшить восприятие Банка клиентами Развитие бренда работодателя Финансы Клиенты Процессы и технологии Управление и развитие Ф2. Обеспечить стабильный рост операционных доходов Ф4. Обеспечить эффективное управление рисками и устойчивое развитие бизнеса К1. Обеспечить сбалансированный устойчивый рост бизнеса и необходимый объем ликвидности для развития активных операций К3. Повысить ценность сервиса для клиента П1. Обеспечить бесперебойное, надежное и качественное обслуживание клиентов П3. Создать основу для развития новых технологий и обеспечить внедрение инноваций У3. Обеспечить развитие системы управления У1. Обеспечить развитие человеческого капитала. У2. Обеспечить развитие информационных ресурсов Ф1. Обеспечить высокую финансовую результативность П2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т.ч. за счет внедрения ПСС Внедрение тренинг-аудита Автоматизация HR процессов Реализация централизованных программ развития персонала К 4. Повысить удовлетворенность внутренних клиента Оптимизация процессов кадрового администрирования Внедрение контактных центров по подбору персонала Унификация материальных выплат Внедрение Learning Management System ( система управления обучением) и " SAP Career Planning" Внедрение системы премирования на основе реализации КПЭ подразделений Обеспечить передачу функции по управлению оплатой труда и ФОТ в ТБ полностью в вертикаль ДКП Внедрение проекта "ЭВЕРЕСТ" в вертикали ДКП 32

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ДКП - ИТОГ
Изображение слайда

Слайд 33

2.1. Задачи председателя ТБ в части работы с персоналом Уровень «Руководители» (уровень -1, 2) Уровень «Сотрудники» Основная задача председателя ТБ, как создателя управленческой команды, системы ценностей и принципов поведения в команде – формирование эффективной команды вовлеченных сотрудников.

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 34

2.2. Стандарты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников Система управления эффективностью деятельности (СУЭД) : Председатель ТБ принимает личное участие во всех этапах СЭУД (постановка целей, мониторинг целей, оценка выполнения целей, обратная связь) для руководителей аппарата ТБ / управляющих (Г)ОСБ, включая соответствующие мероприятия в свой календарный план и соблюдая сроки, установленные ВНД Банка Коучинг (менторство) : Председатель ТБ осуществляет коучинг заместителей председателя ТБ (кураторов функциональных блоков), управляющих ГОСБ и курируемых руководителей аппарата банка не реже 2 раз в квартал с отражением данных мероприятий в своем календарном плане. Председатель ТБ проводит коучинг в соответствии с типовым шаблоном (стр.32), заполняя бланк коучинга по каждой проведенною активности. Кадровые комитеты : Председатель ТБ принимает личное участие во всех решениях кадрового комитета, в оценке кадрового потенциала, в формировании карты кадрового потенциала ТБ, включая соответствующие мероприятия в свой календарный план и соблюдая сроки, установленные ВНД Банка Поиск, развитие и продвижение талантов HiPo (от англ. High Potential) — высокопотенциальные сотрудники. Председатель ТБ принимает личное участие в отборе высокопотенциальных сотрудников и в заключении с ними своего рода «эмоциональный контракт»: в том случае, если человек будет развивать свои способности и достигать поставленных результатов, Банк предоставляет ему шанс со временем занять позицию на определенном иерархическом уровне, включая соответствующие мероприятия в свой календарный план и соблюдая сроки, установленные ВНД Банка

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 35

2.3. Матрица полномочий Категория персонала /Мероприятия Заместитель председателя ТБ Управляющий ГОСБ Управляющий ОСБ Руководитель ССП аппарата ТБ Заместитель управляющего ГОСБ Заместитель управляющего ОСБ Оплата труда Аудит и безопасность Премирование СУЭД Оценка Деятельности Оценка потенциала Кадровый резерв Развитие (коучинг) Обучение Подбор Продвижение, ротация Управление вовлеченностью Вовлечение в корпоративную культуру - полностью полномочия ТБ - предложения ТБ, решение ЦА - Предложения (реализация) ЦА, решение ТБ

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 36

2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2.4.1. Система управления эффективностью деятельности Установление КПЭ В течение месяца после утверждения перечня показателей бизнес-плана на год Предоставление прогноза КПЭ для оценки председателя ТБ за 4 квартал и год - - - до 09 ноября до 09 ноября Самооценка председателя по ППР и «5 +» До 19 числа первого месяца, следующего за отчетным кварталом до 09 ноября до 09 ноября Оценка управляющих ГОСБ (оценка «5+» Председателем ТБ и обратная связь) До 15 числа второго месяца, следующего за отчетным кварталом до 26 ноября до 26 ноября Итоговая о ценка управляющих ГОСБ с учетом уточнений оценки со стороны руководителя блока ТР ЦА До 20 числа второго месяца, следующего за отчетным кварталом до 10 декабря до 10 декабря Оценка заместителей председателя ТБ с учетом обратной связи с руководителями блоков ЦА (финальная оценка «5+») До 23 числа месяца, следующего за отчетным кварталом до 10 декабря до 10 декабря Утверждение коэффициентов премирования управляющих ГОСБ До 26 числа второго месяца, следующего за отчетным кварталом до 12 декабря до 12 декабря Утверждение коэффициентов премирования заместителей председателя До 26 числа второго месяца, следующего за отчетным кварталом до 12 декабря до 12 декабря Премиальная комиссия До 22 числа первого месяца, следующего за отчетным кварталом до 20 декабря до 20 декабря 2 квартал 3 квартал 4 квартал 1 квартал год Премиальный период Активность

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 37

2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2.4.1. Система управления эффективностью деятельности Предоставление обратной связи подчиненным – это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом! Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь. Правила обратной связи: 1. Обратная связь должна быть! 2. Обратная связь должна быть своевременной. 3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое - ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника. 4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности ("вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь"), а говорить о поступках ("я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно"). 5. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не "у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма", а "я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения". 6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным, надо подготовиться. 7. Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится "Я же Вам вчера сказал!". К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения. 8. Дайте подчиненному возможность высказаться, вынести свои предложения, потому что это способствует проявлению ответственности и инициативы.

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 38

2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2.4.2. Карта кадрового потенциала Уровень результатов деятельности Уровень потенциала низкий средний высокий низкий средний высокий Высокопотенциальные сотрудники Высокопотенциальные сотрудники 1 5 2 4 7 8 6 3 9 Кадровый резерв ДАЛЬНЕЙШИЕ ДЕЙСТВИЯ РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ «ЗЕЛЕНОЙ ЗОНЫ» (с целью продвижения) Индивидуальный карьерный план (ИКП) Индивидуальный план развития (ИПР) Мониторинг развития и продвижения РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ «ЖЕЛТОЙ ЗОНЫ» (на текущей должности) Модульные программы обучения по   2-м наиболее провальным компетенциям Мониторинг результатов деятельности Мониторинг руководителей с компетенциями ниже 1 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ План увольнения – 7,9 зона План исправления ( Recovery Plan ) – 8 зона Комплексная оценка руководителей Зоны 1-2-3 Зоны 4-5-6 Зоны 7-8-9

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 39

Оценка компетенций низкая средняя высокая Оценка Результативности низкая Принятие решение о соответствии должности после заслушивания ( в т.ч. по нижестоящим руководителям) Принятие решение о соответствии должности после заслушивания (в т.ч. по нижестоящим руководителям) Принятие решение о ротации после заслушивания (в т.ч. по нижестоящим руководителям) средняя Дополнительное обучение, обмен лучшими практиками Обучение в соответствии с ИПР, обмен лучшими практиками Обмен лучшими практиками высокая Дополнительное обучение Обучение в соответствии с ИПР Материальное и нематериальное поощрение (в т.ч. нижестоящих руководителей) Выполнение КПЭ за последние 2 квартала Выполнение ППР за последние 2 квартала Относительная оценка результативности за последние 2 квартала** Оценка результативности* низкая менее 90% менее 90% ниже среднего (нижний квартиль рейтинга) средняя 90-110% 90-110% средняя (медиана рейтингов) высокая более 110% более 110% выше среднего (верхний квартиль рейтинга) Критерии оценки результативности подчиненных руководителей Оценка 5+ Оценка 360 Динамика оценки 5+ за последние 2 квартала Оценка компетенций низкая E-D Плохо улучшений нет средняя С Удовлетворительно есть улучшения или стабильно средняя высокая A-B Хорошо есть улучшения или стабильно высокая * при нелинейной комбинации критериев в полномочиях Председателя ТБ провести экспертную оценку их значимости; ** для относительной оценки руководителей бизнес-блока/ГОСБ используются рейтинги блоков/рейтинги ГОСБ среди всех ТБ; Относительная оценка результативности других категорий руководителей производится при наличии показателей для сравнения 2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2.4.2. Карта кадрового потенциала

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 40

40 25 чел. 62 чел. 62 чел. 9 1 чел. 28 4 чел. 94 чел. 45 чел. 46 чел. 3 3 чел. 3 0 чел. 107 чел. 64 чел. 11 1 чел. 3 63 чел. 94 чел. 59 чел. 55 чел. 32 чел. 2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2.4.2. К адровый комитет Система оценки сотрудников, позволяющая принимать точные, справедливые и объективные кадровые решения Р е з у л ь т а т П о т е н ц и а л Оценка бизнес-результатов и ранжирование Ранжирование и оценка возможностей карьерного развития Прошлое Будущее Оценка персонала Планирование карьеры и преемственности

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 41

Коучинг со стороны Председателя ТБ – ясное доказательство того, что он воспринимает развитие сотрудников как свою личную ответственность 1. Планирование 3. Развивающий диалог 2. Наблюдение Суть Цели Развитие лидерских навыков подчиненных руководителей. Повышение эффективности подчиненных руководителей. Соблюдение стандартов работы подчиненных руководителей. Развивающий диалог с целью стимулировать обучение через баланс самостоятельных выводов и обратной связи подчиненному. Процесс основан на наблюдении за поведением руководителя с целью выявления и развития того или иного навыка. того. или иного навыка. До 30-го числа текущего месяца Согласно календарному плану (1 раз в месяц) 1 раз в месяц, в день проведения наблюдения Составлен график наблюдений за работой руководителя Руководители ознакомлены с графиком Проведено наблюдения в соответствии со стандартами коучинга Итоги наблюдений внесены Лист наблюдения Составлен лист наблюдения Руководитель самостоятельно заполнил раздел «Цели для саморазвития» (план мероприятий) 2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2.4.3. Коучинг (менторство)

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 42

Методика поиска эффективных решений GROW Процесс коучинга руководителей должен быть направлен на повышение их управленческих навыков и эффективности в обеспечении  трёх областей управления - трех обязанностей лидера: 1. Коммуникативная область, предусматривающая намерения, видение и цели организации в ключевых составляющих, а также основные принципы управления  изменениями. 2. Выстраивание взаимоотношений и взаимодействия, приводящие к высокоэффективной работе команды. 3. Обеспечение высокой эффективности и получения результатов в бизне се – в развитии собственных бизнес навыков и  работе его подчиненных. Методика обратной связи SOAK Этап Содержание G oal ( Цель ) Выясняем, какую цель преследует руководитель R eality ( Ситуация ) Просим подробно описать сложившуюся ситуацию O ptions ( Варианты решения ) Просим предложить все варианты достижения цели и описать их плюсы и минусы W ay forward ( План действий Помогаем выбрать оптимальный вариант из предложенный и составить конкретный план действий Этап Содержание S tandart ( Стандарт ) Как нужно делать шаг/решение по стандарту? O bservation ( Наблюдение ) Как по факту действует руководитель? A ssessment ( Оценка ) Как фактические действия руководителя соотносятся со стандартом? C onclusion ( Вывод) Действуй по стандарту и достигнешь большего 2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2.4.3. Коучинг (менторство)

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 43

Процесс Содержание процесса Планирование 1. Заранее планируем дату и время коучинга, дата и фамилия руководителя отражены в месячном календаре Outlook. Тема и примерная дата отражены в предыдущем листе коучинга. 2. На основании предыдущего бланка коучинга определяем конкретную цель на день, т.е. какой навык развиваем. 3. Сообщаем руководителю о предстоящем коучинге, напоминает тему и план самостоятельного развития навыков. 4. Имеем при себе : лист последнего коучинга, стандарт работы руководителя и бланк коучинга на данную сессию. Знает персональные задачи руководителя. 5. Если необходимо, озвучиваем регламент коучинга, информирует, что в течение встречи будем делать записи для повышения эффективности ОС. 6. При помощи вопросов проверяем, развил ли руководитель навыки по теме предыдущего коучинга и его знания по теме сегодняшнего коучинга. Даем ОС. 7. При выборе темы коучинга руководствуемся принципом последовательности, т.е. не переходим к шагу № 2, если в шаге №1 есть зоны роста. 8. Если в начале дня в ходе беседы/наблюдения понимает, что есть зоны роста в предыдущих шагах визита, то можем скорректировать тему коучинга, но не позднее первой трети запланированного на наблюдение времени. Об этом сообщает не позднее первой обратной связи. Мотивирование Создаем положительный настрой, подчеркиваем важность совместного проведения наблюдения*, деля акцент на том, что коучинг это обучение, а не аудит. 2. Знаем уровень мотивации руководителя на настоящий момент. Если необходимо, при помощи вопросов выявляем потребности руководителя. 3. Увязываем потребности с необходимостью развития. 4. Договариваемся о том, что руководитель будет играть ключевую роль, а задача коуча наблюдать со стороны, не вмешиваясь. Наблюдение 1. Наблюдаем за руководителем, не вмешиваясь в процесс совещания/рабочей встречи и пр. (за исключением экстренных случаев). 2. При необходимости вмешательства демонстрируем ролевую модель, показывая пример того, как можно достичь результат. 3. Наблюдаем за действиями руководителя, сравниваем их со стандартом по всем шагам и заполняет поля обратной связи в форме коучинга. 4. В течение наблюдения ведем записи конкретных ситуаций/примеров поведения и высказываний руководителя для использования их при предоставлении ОС. 5. Во время наблюдения может выполнять другие функции (звонки, работа с документами т.д.) только в том случае, если это не влияет на качество наблюдения. Постановка вопросов и слушание 1. Задаем отрытые вопросы для того, чтобы руководитель учился самостоятельно анализировать, делать выводы и находить правильные решения. 2. Активно и заинтересованно слушаем ответы руководителя. 3. Побуждаем руководителя к поиску эффективных решений, а не даем готовых советов и указаний. 4. В нестандартных ситуациях (в которых применение стандарта не гарантирует достижение цели) SV использует технологию GROW. Обратная связь (ОС) 1. Предоставляя ОС, фокусируемся на выбранной теме коучинга, даже если по другим шагам есть возможности для развития. 2. Предоставляем ОС после каждого логического этапа завершения процесса (встречи, совещания и т.д.). 3. Предоставляя ОС последовательно проходим через 6 ступеней обратной связи: спрашиваем общую самооценку своих навыков по итогам предыдущих визитов, для того чтобы руководитель оценил свои действия в целом. спрашиваем, как руководитель оценивает свои сильные стороны. предоставляем ОС руководителю по сильным сторонам, используя методику SOAC. спрашиваем, как руководитель оценивает свои возможности для развития. предоставляет руководителю ОС по возможностям развития, используя SOAC. совместно подводим итог беседы и определяем, что конкретно руководитель должен делать иначе в следующих наблюдениях. Завершение 1. Создаем позитивную атмосферу перед итоговой ОС, чтобы заинтересовать руководителя в дальнейшем развитии. 2. Предоставляя итоговую ОС последовательно проходим через 6 ступеней ОС. 3. В ходе итоговой ОС совместно определяем сильные стороны и возможности для развития руководителя, фиксируя их в бланке коучинга. 3. Совместно составляем план развития руководителя с обозначением сроков. Фиксирует договоренности в бланке коучинга. 4. Сообщаем руководителю тему и дату следующего коучинга, фиксирует их в бланке коучинга, вместе расписываются в бланке коучинга. 5. Мотивирует руководителя к самостоятельной отработке навыков между сессиями коучинга. 6. После окончания сессии коучинга предоставляет руководителю копию бланка коучинга. * Наблюдение за руководителем может происходить в процессе проведения им совещаний, встреч с клиентами и подчиненными, проведении полевых визитов или при личных встречах 2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2.4.3. Коучинг (менторство)

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 44

2.4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2.4.5. Привлечение, развитие и продвижение высокопотенциальных работников

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 45

2.5. Корпоративная культура Председатель ТБ является лидером корпоративной культуры территориального банка.

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 46

Внедрение HR- цикла для руководителей

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 47: Единый HR цикл для руководителей

47 HR -цикл – с истема карьерного развития руководителей, предусматривающая отлаженное взаимодействие следующих систем Мотивация и оплата труда Управление эффективностью деятельности Оценка потенциала Планирование карьеры и развитие Продвижение сотрудников и подбор Единый HR цикл для руководителей

Единый HR цикл для руководителей
Изображение слайда

Слайд 48: Единый HR цикл для руководителей

48 Оптимизация и стандартизация HR процессов, ПСС 2.0 Автоматизация процессов на платформе SAP, облачных решениях SABA и Microsoft Централизация HR функции Единый корпоративный календарь HR событий

Единый HR цикл для руководителей
Изображение слайда

Слайд 49: Компенсации и льготы

49 ПЛАНЫ НА 2013 – 2014 гг : унификация процессов управления фондами оплаты труда; развитие системы премирования на основе выполнения КПЭ; унификация социальных программ территориальных банков; унификация статусных льгот; коммуникация. ЧТО СДЕЛАНО: внедрена разрядная система оплаты труда; определена единая структура доходов (оклад/премии), внедрено для большинства блоков унификация ДМС; запуск программы «Здоровье»; страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний; корпоративная пенсионная программа; политика компенсаций при переездах. Сотрудник/ Должность

Компенсации и льготы
Изображение слайда

Слайд 50: Управление эффективностью деятельности

50 ПЛАНЫ НА 2013-2014гг: усовершенствование системы УЭД; запуск медиа-курса СУЭД дальнейшее каскадирование процесса УЭД на базе SAP HR ЧТО СДЕЛАНО: СУЭД (система управления эффективностью деятельности) каскадирована до уровня начальников управления в ЦА и до уровня Зампредов и Управляющих ГОСБ в ТБ Реализовано на SAP HR Проведены обучающие конференции для Председателей ТБ, зампредов по развитию ТБ, руководителей РБ (всего ок 170 человек) До конца года будут обучены на конференциях Директора УРП ТБ, Управляющие ГОСБ, руководители ИТ, КИБ, ОБ (более 500 чел)

Управление эффективностью деятельности
Изображение слайда

Слайд 51: Оценка потенциала, развитие и продвижения руководителей

51 ПЛАНЫ НА 2013-2014гг: Внедрить HR -цикл по всей система Банка Автоматизация всех процессов HR -цикла ( SAP HR ) ЧТО СДЕЛАНО: Внедрен HR- цикл для руководителей Для блоков : Розничный бизнес, Корпоративный бизнес, Операционный, Территориальное развитие Сформирован кадровый резерв на стратегически важные позиции Стартовала программа развития кадрового резерва Сформированы матрицы преемственности на стратегически важные позиции

Оценка потенциала, развитие и продвижения руководителей
Изображение слайда

Слайд 52: Этап HR цикла : оценка потенциала руководителей

Задачи этапа: Определить вместе с руководителями функциональных блоков целевые группы руководителей для комплексной оценки Провести комплексную оценку руководителей Сформировать карту кадрового потенциала функционального блока Этап HR цикла : оценка потенциала руководителей 52 Сотрудник/ Д олжность

Этап HR цикла : оценка потенциала руководителей
Изображение слайда

Слайд 53: Матрица оценки профессиональных и корпоративных компетенций

53 Оценка при подборе Барьерометрия, отсев «худших» Оценка управленческого потенциала руководителей, 1 раз в 2 года Цели оценки Оценка уровня профессиональных знаний и навыков РБ | КИБ | ОБ Ежегодная комплексная оценка Топ-менеджмент 18-23 разряд Линейный Менеджмент 10-12 разряд Менеджмент среднего звена 13-17 разряд Web- ассессмент Touch- ассессмент Light- ассессмент Инновационная оценочная конференция Full- ассессмент Оценка методом 360° Интервью по компетенциям Интервью по компетенциям Е--Тестирование На входе По итогам периода адаптации 1 раз в полгода Профессиональное тестирование по приоритетным темам Индивидуальный ассессмент 1 раз в год Оценка результатов деятельности Оценка корпоративных компетенций Оценка профессиональных компетенций Оценка личностных характеристик ( психотип ) К О Г О О Ц Е Н И В А Е М ? К О Г Д А О Ц Е Н И В А Е М ? И нтервью с бизнес-экспертами

Матрица оценки профессиональных и корпоративных компетенций
Изображение слайда

Слайд 54: Этап HR -цикла: планирование карьеры и развитие руководителей

Задачи этапа: Утвердить у руководителей блоков «зеленую» зону - кадровый резерв, определить степень их готовности к продвижение ( RN - сейчас, R1 - через год) Утвердить у руководителей блоков целевую позицию для продвижения каждого резервиста - матрицу преемственности Закрепить за каждым резервистом ключевых руководителей в роли менторов Составить Индивидуальные карьерные планы и Индивидуальные планы развития Запустить программы развития «зеленой» и «желтой» зоны Инициировать высвобождение руководителей «красной» зоны Этап HR -цикла: планирование карьеры и развитие руководителей 54 NEW Сотрудник/ Д олжность

Этап HR -цикла: планирование карьеры и развитие руководителей
Изображение слайда

Слайд 55: Этап HR -цикла: Движение «зеленой» и «красной» зоны, внутренний конкурс, подбор

Задачи этапа: Составить план по перемещениям и  ротациям Начать продвижение руководителей «зеленой» резервистов Мониторить высвобождение руководителей «красной» зоны Организовать внешний подбор руководителей на позиции, на которые нет кадрового резерва (красная зона в матрице преемственности) Этап HR -цикла: Движение «зеленой» и «красной» зоны, внутренний конкурс, подбор 55 Сотрудник/ Д олжность

Этап HR -цикла: Движение «зеленой» и «красной» зоны, внутренний конкурс, подбор
Изображение слайда

Слайд 56: Этап HR- цикла: мониторинг выполнения целей развития и продвижения руководителей

56 Задачи этапа: Провести мониторинг выполнения целей развития и продвижения руководителей Собрать обратную связь от руководителей блоков об удовлетворенности HR циклом Спланировать деятельность на следующий год по каждому этапу HR цикла Сотрудник/ Д олжность

Этап HR- цикла: мониторинг выполнения целей развития и продвижения руководителей
Изображение слайда

Слайд 57: Прямые коммуникации

Очные мероприятия: карьерные сессии, совещания, фасилитационные и  модерационные сессии Обучение: организация очного обучения с передачей ключевых технологий ВКС: представление новых методик и инструментов, вопросы-ответы, последующее направление е-материалов Адресная рассылка целевой аудитории по корпоративной электронной почте Цель: создать для всех сотрудников Банка единое информационное пространство и единое понимание возможностей своего карьерного роста, сделать систему работы с кадровым резервом прозрачной и открытой Прямые коммуникации 57 HR – бизнес-партнер блока Управление по работе с персоналом в филиалах Банка HR - директор ТБ HR – директор ТБ Руководство блока Руководство ТБ Целевые аудитории сотрудников Банка Как Кому Кто

Прямые коммуникации
Изображение слайда

Слайд 58: Общие принципы

58 Взаимодействие ЦА и ТБ при определении потребности, проведении оценки, формировании матрицы преемственности и т.д. Кадровый резерв – общий кадровый резерв Сбербанка Руководитель управляет ресурсами. Кадровый резерв – ответственность каждого руководителя.

Общие принципы
Изображение слайда

Слайд 59

H R — ци к л м ас с овых специальн о с т ей

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 60: Ед и ный H R ц и кл д л я ма с совых спе ц и а л ь н о с т е й

60 Сотрудник/ Д о л жность О пти м изация и с т анда р тизац и я H R про ц ес с ов, ПСС 2.0 А в т о м а тизац и я про ц ес с ов на пл а тфор м е SAP и M i crosoft Ц е н трализа ц и я H R ф у н к ц и и Е д и н ый к орпор а тивный к алендарь H R с обытий

Ед и ный H R ц и кл д л я ма с совых спе ц и а л ь н о с т е й
Изображение слайда

Слайд 61: Ед и ный H R ц и кл д л я ма с совых спе ц и а л ь н о с т е й

61 Ед и ный H R ц и кл д л я ма с совых спе ц и а л ь н о с т е й Сотрудник/ Д о л жность Ч Т О С ДЕ Л А Н О : вн е дрена р а з р я дн а я с и с т е м а о п л а ты т р у да; у н и ф и ц и ро в ан Д МС ; за п ущ ено стра х о в ан и е о т не с час тн ых сл у чаев и т я ж е лых заб о ле в ан ий ; п о д д ер жи в а е т ся к ор п ор а т и вная п енс и онная п рогра м м а ПЛ А Н Ы Н А 2013-2014г г : у н и ф и к ац и я п ро ц ес с ов у п ра в ления фонда м и о п л а ты т р у да; • у н и ф и к ац и я с оц и альных п рогра м м т ерр ит ор и а л ь н ых б ан к ов; у н и ф и к ац и я с оц и альных ль г о т к о м м у н и к ац и я

Ед и ный H R ц и кл д л я ма с совых спе ц и а л ь н о с т е й
Изображение слайда

Слайд 62: Нов а я си с т е м а мо т и в ац ии В С П: п р о б л е мы и п у т и ре ш ения

62 Нов а я си с т е м а мо т и в ац ии В С П: п р о б л е мы и п у т и ре ш ения Про б л е м ы П у т и ре ш ения Р а з м ытые и п р о т и в ор е ч и вые п р и ор ит е ты, сл и ш к ом м но г о к рит ер и ев п ро в ер к и и п ре м и ро в ан и я У т о чнен и е с т анда р т ов раб о ты В С П в р а зр е з е д о л ж нос т е й (4 к в. 2012 – 1 к в. 2013). С и с т е м а т и зац и я и нфо рм ац и онно г о п о т о к а в В С П (с и с т е м а о дно г о н а чальни к а) Бы л о с в я зано с вн е дрени е м, и с п ра в л я л и сь ошиб к и. Пра й с -л и ст и КПЭ б у д у т м ен я ть с я не ча щ е 1 р а за в к в а р т ал РБ ЦА о т сл е ж и в а е т в р а зр е з е Т Б, ч т обы п о д « обн у л ят о р » п о п адало не б о льше 20-25%. При э т ом б о льшая часть с о т р у дни к ов п о л у ча е т п ре м и ю на у ровне л и бо ВЫШЕ ц е ле в о г о у ровня пре м ии. С ущ ест в у е т е же м ес я чный к онтр о льный м е х ан и з м. У с о в ершенс т в о в а н и е с и с т е м ы п ланир о в ан и я «до В С П» с у ч е т ом п о т енц и ала В С П, г ео м ар к е т и н г а и т.д. Ада пт ац и и нор м а т и в ов п р о даж и о п ерац и й ( п лан 1 п о л у г о д и е 20 1 3) С о з дание с и с т е м ы к о м м у н и к ац и й с с о т р у дни к а м и В С П ( д о к онца 20 1 2). Р а зра б о т к а и за п у ск к у р с ов ( о чный и д и с т анц и онны й ) д л я р у к о в о д ит е лей В С П. « Сп ра в о чн и к р у к о в о д ит е ля В С П», с о дер ж ащ и й ре к о м ендац и и п о основным э т а п ам H R ц и к ла д л я с о т р у дни к ов В С П. Р а зраб о т к а и вн е дрение « А С М О Т И В АЦИ Я » (201 3 -014 г о д) Частые и з м енен и я с и с т е м ы п ре м и ро в ан и я М но г о с о т р у дни к ов п о п ада ю т п о д « обн у л ят ор», не вы п о лня ю т нор м а т и вы п р о даж Н ор м а т и вы пр о даж и о п ерац и й, и с п о ль з у е м ые д л я с и с т е м ы п ре м и ро в ан и я, не у ч и ты в а ю т о с о б енн о с т е й В С П Н е до п он и м ан и е с о т р у дни к а м и но в ой с и с т е м ы м о ти в ац и и М но г о р у чно г о т р у да и, с о о т в е тс т ве н н о, ошиб о к

Нов а я си с т е м а мо т и в ац ии В С П: п р о б л е мы и п у т и ре ш ения
Изображение слайда

Слайд 63

63 Сотрудник/ Д о л жность Э т ап H R ц и кл а : п о с т ановка ц е л е й и оценка з н аний и навыков Зад а чи э т апа: Про в ести к омпле к с н у ю о ц енк у : р е з у л ь т а т о в д еят е л ь но ст и п рофес с и онал ь ных знан и й п рофес с и онал ь ных навы к ов Сформ и ро в а ть к а р т у к адро в о г о п о т ен ц иала

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 64: Ма т рица оценки п р о ф е с с и о н а л ьных и ко р п о ра т и в ных ком п е т енц и й

64 Ма т рица оценки п р о ф е с с и о н а л ьных и ко р п о ра т и в ных ком п е т енц и й Ба т арея т е ст ов т ес т ы с п осо бн ос т е й п ро ф есси о на л ь н ы е т ес т ы Оце н к а п ри п од б оре Барьер о м е т рия, о тсе в «х у д ш и х » Оце н к а у правле н ч е ского по т е н циала 1 р а з в 2 года Цели оце н к и Оце н к а у ровня зн а ний Ко м пле к с н ая оце н к а 1/2 раза в год Л ин е йные Р у к ово д и т ели Ключ е вые р у к ово д и т ели, средн е го зве н а р у к ово д и т ели с п еци а лис т ы 13 - 1 7 разр я д 18 - 23 разр я д 9 - 1 2 разр я д Ин т ервью по Ин т ервью по к о м п ет е н ци я м к о м п ет е н ци я м Ин т ервью с Е -- Т е ст ир о ва н ие б изн ес - э к с п ер т а м и Web- а с с е с см е н т Ин н овац и он н ая оце н оч н ая Оце н к а м е т одом 360 T ouc h- а с с е с см е н т к он ф еренция Индивид у альный Ligh t - а с с е с см е н т Full- а с с е с см е н т а с с е с см е н т Про ф е с сиональное т е ст ир о ва н ие по приори т е т ным т е м ам Т е ст ир о ва н ие Д е лов а я игра О прос н ики Оце н к а ре з у ль т а т о в д ея т е льн о ст и О ц е н к а корпора т и вных компе т е н ци й О ц е н к а про ф е сс и о н а льн О ц е н к а ых ко м пе т е н ц и й л и чностных х арак т ер и ст и к (п с и х о т и п ) К О Г О О Ц Е Н И В А Е М ? К О Г Д А О Ц Е Н И В А Е М ? М а с совые с п еци а лис т ы ≤ 8 разр я д Оце н к а у ровня н а вы к ов

Ма т рица оценки п р о ф е с с и о н а л ьных и ко р п о ра т и в ных ком п е т енц и й
Изображение слайда

Слайд 65: Проце с с оценки п р о ф е с с и о н а л ьных з н аний

65 Проце с с оценки п р о ф е с с и о н а л ьных з н аний О п редел ен ие дол ж нос т ей и к о м п ет е н ций для оце н к и Р азра б о т к а и ак т у ализ а ция т е ст ов Залив к а т е ст ов в ин ф ор м ационн у ю си ст е м у ( А в т о мат и зиров анн а я си ст е м а п овы ш е н ия к вали ф икаци и ) Т е ст ир о ва н ие Переда ч а рез у ль т а т ов т е ст ир о ва н ия в Це нт р подго т овки п ерсон а ла ЦА Подг о т о вка о т че т а д л я Би з неса: - р ез у ль т а т ы о ценки, - с т а т ис т ика п о се щ ае мо с т и. Пла н ир о ва н ие о б у ч е ния с у ч ет ом ре з у ль т а т ов оце н к и Би зн ес Би зн ес + ЦПП ЦПП + УЦ ТБ Со т р у д н ики УЦ ТБ ЦПП Би зн ес + УЦ ТБ По д го т о в ка О ц е н ка По дв е д е н и е и т огов Ба з а вопро с ов для с л у чай н ой выборки : m in 20 M ax 10 компе т е н ций Рабочее ме с т о Учеб н ая площадка ТБ Ц ПП – Ц ентр п од г от о вки пе р с она л а м ас с овых спец и а л ьностей УЦ Т Б – Уч е бн ы й Ц ентр Т е р р и то ри а л ьно г о банка

Проце с с оценки п р о ф е с с и о н а л ьных з н аний
Изображение слайда

Слайд 66

66 Сотрудник/ Дол ж ност ь Э т ап HR -ц и кл а : планир о в а ние карь е ры, о б у ч е ние и разв и т ие Зад а чи э т апа: Опр е д е лить с о о т в е т ствие с в ое г о проф и ля проф и лю с в оей д о лжности Со с т авить Ин дивид у ал ь ные к арьер н ые пла ны в с о о т в е т ствии с к арьер н ыми лестн и ца м и Со с т авить пла ны о б у че н ия и зап у ст и ть програ м м ы

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 67: Р е й т инг у ч е б н ых ц е н т р о в

67 Р е й т инг у ч е б н ых ц е н т р о в Т ЕРР И Т О Р И А ЛЬ НЫ Й БА Н К % це нт ра л и з о в а нных п ро г ра мм ( В е с = 0, 4 ) П рои зв о д и т е л ь н о сть УЦ ( В е с = 0, 2 ) Пл а н и ро в а н и е в АС ( В е с = 0, 2 ) П о с е щ ае мость п ро г ра мм об у че н и я ( В е с = 0, 1 ) П о с е щ ае мость оце н оч ных ме ро п ри я т и й ( В е с = 0, 1 ) Ит о г С еве ро -Кав к а з с к и й Б анк 0,4 0,2 0,2 0,1 0,1 1 Зап а дн о - Си б и р ск и й Б анк 0,4 0,2 0,2 0,1 0,05 0,95 Си б и рс ки й Б анк 0,4 0,1 0,2 0,1 0,05 0,85 Юг о -Западн ы й Б анк 0,4 0,1 0,2 0,1 0,05 0,85 В ос т очн о - Си б и рс ки й Б анк 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,8 П о волжс к и й Б анк 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,8 С р е днер у сс к и й Б анк 0,4 0,2 0 0,1 0,1 0,8 Б а й к альс к и й Б анк 0,2 0,2 0,2 0 0,1 0,7 В ол г о - В ятс к и й Б анк 0,4 0,1 0,1 0,1 0 0,7 М ос к овс к и й Б анк 0,4 0,1 0,2 0 0 0,7 С еве ро -Западный Б анк 0,2 0,1 0,2 0,1 0,05 0,65 Цент р ально- Ч е р нозе м ный Б анк 0,2 0,1 0,2 0,1 0,05 0,65 С еве ро - В ос т очный Б анк 0,4 0 0 0 0 0,4 У р а льск и й Б анк 0 0 0,2 0,05 0,1 0,35 Д альневосточный Б анк 0 0 0,2 0,1 0 0,3 Западно- У р а льск и й Б анк 0 0,2 0 0,1 0 0,3 С еве р ный Б анк 0 0 0,2 0 0,1 0,3 С РЕД Н Е Е З Н АЧЕ Н ИЕ 0,25 0,12 0,16 0,07 0,06 0,65

Р е й т инг у ч е б н ых ц е н т р о в
Изображение слайда

Слайд 68

68 Сотрудник/ Дол ж ност ь 2 Э т ап HR -ц и кл а : планир о в а ние карь е ры, о б у ч е ние и разв и т ие Зад а чи э т апа: О пр е д е лить с о о т в е т ствие с в ое г о про ф иля про ф илю с в оей д о лжности Сос т авить Индивид у ал ь ные к арьер н ые пла ны в с о о т в е т ствии с к арьер н ыми лестн и ца м и

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 69: Проц е сс планир о в ания карь е ры с о т р у дни к о м в S A P HR

69 24 Проц е сс планир о в ания карь е ры с о т р у дни к о м в S A P HR Ли ч ный кабинет с о т р у д ника П р о ф и л ь ко м пет е нций с о т р у д ника С р а внение с пр оф и л ем с л е д у ю щ ей позиции Ж ел т ая з о н а Р аз в итие в тек у щ ей п о зи ци и П р о д виж е ние Зе л е н ая з о н а Ур о вень резул ь та т о в деятел ь н о с т и н изкий с р е дн ий выс о кий Ур о вень п о тенциа л а н изкий с р е дн ий выс о кий Резе рв исты 4 2 1 Высоко п оте нци а льн ы е сот рудни к и 7 5 3 Высоко п оте нци а льн ы е сот рудни к и 9 8 6

Проц е сс планир о в ания карь е ры с о т р у дни к о м в S A P HR
Изображение слайда

Слайд 70: Т ек у щ ие ре зу л ь т а т ы п р о ф и л иро в ания

70 П рофессиона л ь н ые компе т енц и и Умени я, нав ы ки Техноло г ические нав ы ки Зна н ия П рофессиона л ь н ые качес т ва Корпо р а т ив н ые компе т енц и и Ф орма л ь н ые т ре б ования ( опы т, образование, сер т ифика т ) Пр о ф и л ь д о л ж н о с т и Пр оф и л и д о л жн о с т ей не о б х о д имы: при построен и и к арьер н ых лестн и ц при п о дборе В 20 1 1 -2012 г о ду п ро в е дено п ро фи л и ро в ан и е 85 7 д о л ж нос т е й Д о к онца 2012 г о да за п ланир о в ано п ро в ести п ро фи л и ро в ан и е 18 5 д о л ж нос т е й Т ек у щ ие ре зу л ь т а т ы п р о ф и л иро в ания П р офесс и ональные к о м пет е нц и и Ко р пор а т и вные к о м пет е нц и и и фо рм альные т р ебования

Т ек у щ ие ре зу л ь т а т ы п р о ф и л иро в ания
Изображение слайда

Слайд 71: Вне д рение S A P C a r e er Plan n i n g

71 26 Р а зр а б о т ка м е т о д о л ог и и с и с т е м ы кар ь ер н о г о р а зв и т и я Про ф и л и ро в а н и е д о л ж н о с т ей в Г(О С Б), а пп арат ТБ 2012 г о д З а п у ск S A P Car e er Pl a nning в М Б/ Ц А / ЦСКО В н е д рен и е S A P C are e r Planning в 5 ТБ 2013 г о д 1 п о л у г о ди е Обра т н ая с в я зь о т б и зн е с а. C т а т у с раб о т ы S A P Car e er Pl a nning Пр о ф и л и р о в ан и е д о л ж н о с т ей ЦА и а пп ара т ов ТБ > 1000 д о л ж н о с т ей 20 1 1 г о д Про ф и л и ро в ан и е м ассо в ы х д о л ж н о с т ей ( В СП) 2 п о л у г о ди е - 2014 В н е д рен и е S A P Car e er Pl a nning в 5 ТБ За п у ск S A P Car e er Pl a nning в МБ/ Ц А / ЦСКО М е т о д о л ог и я Про ф и ли S A P С д е л ано Не с д ела н о План

Вне д рение S A P C a r e er Plan n i n g
Изображение слайда

Слайд 72: 3 Э т ап HR -ц и кл а : п р одви ж ение со т р у дников и подб о р

72 За д а чи э т апа: Сос т авить план по пере м е щ ен и ям и р о т ац и ям Об есп е ч и ть пр о движен и е с о т р у д н иков Сотрудник/ Дол ж ност ь 3 Э т ап HR -ц и кл а : п р одви ж ение со т р у дников и подб о р О р г ан и з о в а ть внешн и й п о дбор с о т р у д н иков н а п о зи ц и и, н а к о т орые н е т к адро в о г о р е з ер в а Об есп е ч и ть адап т ац и ю вновь н а зн а че н н ых с о т р у д н иков

3 Э т ап HR -ц и кл а : п р одви ж ение со т р у дников и подб о р
Изображение слайда

Слайд 73: Проц е сс п о дбо р а на м а с совые д о л ж н о с т и

73 Э т апы пр о ц е с с а Проц е сс п о дбо р а на м а с совые д о л ж н о с т и 28 T O B E 1 2 ра б. д н е й T O B E M A Х 1 7 ра б. д н е й 1. Ра з меще н ие и н ф. в С М И / а н ализ ре зю ме / первич н ый о т с ев 2. Проведе н ие т елефо нн о г о и нт ервью с ка н дида т ами 3. Т е с т ирова н ие / оце н ка / а н ализ ре з у ль т а т ов 4. П ро в е д е н и е и нт ер вью с ка нд и д а т а ми в В С П 5. П ро в ерк а в У пра вл е н и и бе з опа сн о сти 6. Прием н а рабо т у П р еи м у щ е с т в а но в о г о пр о ц е с с а п о д бор а 2 дня 1 день 1 день 1 день 5 дней 2 дня 3 дня 2 дня 2 дня 2 дня 5 дней 3 дня

Проц е сс п о дбо р а на м а с совые д о л ж н о с т и
Изображение слайда

Слайд 74: Р е й т инг ТБ п о у р о вню вне д рения ВТС

74 Р е й т инг ТБ п о у р о вню вне д рения ВТС 1 БАЛЛ Ш кала о цен к и ВЫСО К ИЙ УРОВЕ Н Ь Ст а нда р т ы со б лю да ю т с я п о л но с т ью СР Е Д Н ИЙ УРОВЕ Н Ь Ст а нда р т ы со б лю да ю т с я ча ст ично Н ИЗ К ИЙ УРОВЕ Н Ь Е ст ь г р уб ы е нару ш ения ст анда рто в/ ин ф ор м ация не п р ед ос т а в л ена 3 БАЛЛА 2 БАЛ Л А А у дит № 3 ( к о н ец III к в. 2012 ) Р е з у л ь т а т ы внед р ения в р е мен н о й т е хн о л о гич е с к о й с х е мы А у дит № 2 ( а в г у ст 2 0 1 2 ) А у дит № 1 ( и ю ль 2 0 1 2 ) И з ме р я л и Использование у тве р жденных м а к е т ов в С М И/ на л и ст о вк а х /пла к а т а х /в и з и т к ах Отр а бо тк а и внедр е н и е с к р и пт о в проведения т е лефонного и нтервью У ст а новка много к анальных т е лефонов, авт о о т ветч и к ов, единых почтовых ящ и к ов 29 Система оцен к и У ровень И нд и к а т ор Высо к ий от 9 0% Средний 70 - 90% Низкий д о 7 0 % СевБ 98% МБ 92% ЗУБ 91% ВВБ 90% Ц Ч Б 88% УБ 85% С Р Б 84% ЗСБ 81% ББ 80% Си б Б 74% ДВБ 71% ПБ 70% ЮЗБ 63, 8 % СЗБ 58% ВСБ 57% СВБ 50% СКБ 44% Ц Ч Б 96% МБ 94% ВВБ 93% ПБ 92% ББ 92% ЗУБ 91% ДВБ 88% СевБ 88% УБ 87% Си б Б 86% СЗБ 84% ЮЗБ 81% ВСБ 78% ЗСБ 77% С Р Б 75% СКБ 71% СВБ 71% ДВБ 95% УБ 78% СевБ 78% С Р Б 77% СКБ 77% ВСБ 77% МБ 74% Ц Ч Б 73% ВВБ 71% ЮЗБ 65% ЗУБ 65% ЗСБ 63% ПБ 63% СЗБ 63% СВБ 61% Си б Б 60% ББ 59%

Р е й т инг ТБ п о у р о вню вне д рения ВТС
Изображение слайда

Слайд 75

75 30 КБ А н деррай т и н г Т е с т ы сп о с об н о с т ей П ро ф е сси о нальные т е с т ы ОКР ( м алый и м и к ро б и знес) к р е д и тн ы й и нспе к т о р ( м ал ы й и ми к ро к л и ентс к и й м енеджер ( м алый и м и к ро б и знес) б и знес) анде р р а й т е р (внедре н о Т Б октябрь 2012) Р е з у л ь т а т ы а у ди т а в н е д рен и я Т е с т ов с п о собн о с т ей (се н т я бр ь ) 0 % 60 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 82 % 25 % 60 % 50 % 71 % 75 % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 ВВ Б ПБ СКБ ЮЗ Б ДВБ ЗСБ МБ СВБ СЗБ СРБ ЦЧБ Б Б ВСБ ЗУБ С е вБ С и бБ УБ И н с т р у ме н т ы оценки п р и подб о ре персо н а л а на ма с совые дол ж н о с т и Р е з у л ь т а т ы а у ди т а в н е д рен и я п ро ф е сс и о н ал ь ны х т е с т ов КБ (се н т я бр ь ) Т е с т общих с по с об н о с т ей Ли чностн ы й о п ро сн и к Определен и е у р о вня р а зв и т и я вн и м ан и я, анал и т и чес к и х способнос т ей к р а бо т е с ч и словой и вербальной и нфо рм ац и е й. Определен и е и н д и в и д у альн о - пс и х ол о г и ч е с ки х к а ч е с тв (проф и ля л и чнос т и ) по 5 основным фа к т о р а м л и чнос т и РБ С пеци а л и ст по прям ы м продажам ( DSA) ВВБ ПБ СКБ Ю З Б ДВБ З СБ МБ СВБ С З Б С Р Б Ц Ч Б ББ ВСБ З УБ СевБ СибБ УБ      X  X        X       X  X        X 

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 76

Подбор персонала в территориальные банки ОАО «Сбербанк России»: приоритетные направления работ

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 77: SAP E-recruiting : Подбор персонала

77 Стандартизация процесса подбора, отбора и найма в ЦА и ТБ Единая база вакансий Сбербанка по всей России, удобный для кандидатов поиск Единая база данных всей информации по кандидатам Возможность отслеживать прохождение кандидатом всех этапов отбора в едином интерфейсе Сокращение сроков закрытия вакансий Возможность самостоятельно отслеживать статус своего рассмотрения на вакансии Отклик кандидата SAP Сотрудник Сбербанка Оценка Безопасность Руководитель Вышестоящий руководитель Плюсы от использования системы Процесс подбора Оформление Специалист по подбору

SAP E-recruiting : Подбор персонала
Изображение слайда

Слайд 78: Результаты внедрения SAP E-recruiting в ЦА

Работа участников процесса осуществляется в 4 базах данных Коммуникации между участниками через СЭОДО, Outlook, бумажный документооборот Сложности в получении обратной связи (по результатам собеседования, оценки, проверки СБ) Необходимы большие трудозатраты для подготовки сводной отчетности по закрытию вакансии Публикация вакансий на сайте и портале Сбербанка через УОС Было Стало Единая система для работы c кандидатами для всех участников процесса подбора Основное взаимодействие всех участников процесса в единой системе, минимизация бумажного документооборота Возможность отслеживать прохождение кандидатам всех этапов отбора в режиме On-line Автоматическое формирование отчетов Публикация вакансий на сайте и портале Сбербанка нажатием кнопки в SAP Результаты внедрения SAP E-recruiting в ЦА

Результаты внедрения SAP E-recruiting в ЦА
Изображение слайда

Слайд 79

79 79 ПРОЕКТ открыт на КПТ Старт продуктивной эксплуатации в ТБ Тираж 16 ТБ Тираж 16 ТБ Тираж 16 ТБ Тираж 16 ТБ Тираж 16 ТБ Тираж 16 ТБ Тираж 16 ТБ 24.09.12 Работы: Развертывание рабочих мест пользователей Обучение пользователей Запуск в промышленную эксплуатацию 16 ТБ Обучение ИЮНЬ 2012 ИЮЛЬ 2012 АВГУСТ 2012 СЕНТЯБРЬ 2012 07.06.12 Промышленная эксплуатация SAP E-recruiting : ЦА МБ ФЕВРАЛЬ-МАЙ 2012 SAP HR : Подбор персонала. План тиражирования.

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 80

Оптимизированный процесс массового подбора Сроки подбора не детерминированы Все этапы процесса подбора осуществляются последовательно (один за другим) 1 2 Определены конкретные сроки (количество дней) как по процессу подбора в целом, так и по каждому из этапов Этапы процесса возможно осуществлять параллельно, что позволяет сократить сроки подбора Было Стало Отсутствует единое понимание распределения ответственности сторон в процессе подбора 3 Нет единого процесса, отсутствует стандартный подход Регламентирована единая процедура подбора сотрудников на массовые должности в территориальных банках ОАО «Сбербанк России» Распределены роли и ответственность участников процесса 4

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 81

Инициативы процесса массового подбора Инициатива Результат Повышение информированности кандидатов об открытых вакансиях Увеличение потока кандидатов Унифицированный подход к использованию основных источников размещения информации о вакансиях (вузы, печатные издания, Интернет, ТВ (радио), Ярмарки вакансий (центры занятости)) Обеспечение информированности кандидатов об открытых вакансиях в нерабочие и праздничные дни Использование автоответчиков на имеющейся МТБ ТБ Создание унифицированного адреса электронной почты во всех ТБ Увеличение количества откликов кандидатов на электронную почту ТБ Формирование имиджа привлекательного работодателя * * * Автоматизация процесса массового подбора персонала на базе SAP Е- recruiting Создание Регламента подбора и приема персонала в ТБ, включающего описание процесса подбора персонала на массовые должности с использованием SAP !

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 82: Внутренние нормативные документы по подбору персонала

ВНД Данные по утвержденным ВНД дата утверждения номер ВНД во внутренней нормативной базе дата введения в действие Регламент подбора, отбора и найма персонала в центральный аппарат ОАО "Сбербанк России" 01.11.2011 № 2381 01.01.2012 Технологическая схема к регламенту подбора, отбора и найма персонала в центральный аппарат ОАО "Сбербанк России" 17.02.2012 № 2403 20.02.2012 Временная технологическая схема подбора персонала на массовые должности в территориальные банки ОАО «Сбербанк России» 26.02.2012 № 2402 01.03. 2012 Внутренний стандарт ОАО Сбербанк России" Подбор персонала на массовые должности в территориальные банки ОАО "Сбербанк России" 26.02.2012 № ВСБ 5.6.1-12 01.03.2012 Действующие: 1 2 3 4 В разработке: Технологическая схема взаимодействия с кадровыми агентствами в рамках процесса подбора персонала в ОАО "Сбербанк России" Регламент подбора и приема персонала в территориальные банки ОАО "Сбербанк России" Технологическая схема проведения внутренних конкурсов в ОАО "Сбербанк России" 5 6 7 Ввод в действие (план)

Внутренние нормативные документы по подбору персонала
Изображение слайда

Слайд 83: Направление 4. Закрытие вакансий Управляющих ГОСБ

Назначение кандидата Идентификация кандидатов MAPing по России 1 Интервью с HR ЦА Оценка кандидата 2 Кадровые агентства Телефон, Skipe Очная встреча 3 Т alentQ Интервью по компетенциям Интервью с Зам. Директора ДКП по работе с ТБ (Астахова С.Л. ), с Председателем ТБ 4 Интервью с Заместителями Председателя Правления (Артамонов И.Г., Горьков С.Н.) 5 Финальное интервью с Президентом Банка 6 7

Направление 4. Закрытие вакансий Управляющих ГОСБ
Изображение слайда

Слайд 84: Организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России »

Приложение к Постановлению Правления от 19 ноября 2012 г. № § 84

Организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России »
Изображение слайда

Слайд 85

Центр персонального и статистического учета Управление персоналом Подход к формированию целевой организационной структуры (принципы программы «Эверест») Управление по работе с персоналом в филиалах Банка ( курирует УРП ТБ и ОРП ЦСКО/МСЦ) Банковский центр подготовки персонала Центры внедрения Управление подбора персонала и карьерного развития Управление мотивации персонала и корпоративных льгот ЦА Branches Branches ОСБ ГОСБ / ОСБ ГОСБ / ОСБ ГОСБ Центр подготовки персонала массовых специальностей Организационно-кадровое управление Подразделение/группа специалистов по администрированию кадрового учета Департамент кадровой политики Управление/отдел по работе с персоналом ТБ Отдел по работе с персоналом ГОСБ Подразделение/группа HR -дженералистов Подбор, оценка и карьерное развитие персонала Мотивация персонала Обучение персонала массовых специальностей Администрирование кадрового учета** Управленческое и профессиональное обучение ТБ ТБ ЦСКО/МСЦ* * - подразделения центрального подчинения ЦСКО/МСЦ. ТБ ТБ ТБ ** - централизация кадрового администрирования возможна при одновременной централизации функции УБУиО по расчету заработной платы в межрегиональном сервисном центре HR- партнеры функциональных блоков Центры компетенций Возможность рабочих мест для крупных населенных пунктов при соответствии установленным критериям Возможность разделения специалистов по функциональным направлениям для крупных населенных пунктов при соответствии установленным критериям Центры оценки на базе филиалов КУ Корпоративный университет Recruitment Call-Центры Сектор по организационно-кадровому обеспечению Группа специалистов по мотивации персонала Сектор/группа специалистов по подбору, оценке и карьерному развитию Отдел по работе с персоналом ЦСКО/МСЦ Группа специалистов по обучению

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 86: Концепция централизации по направлению «Работа с персоналом»

Текущая ситуация Целевое состояние Уровень Кол-во мест присутствия ПШЕ % от всей численности ТБ 1 33 23% ГОСБ 4 51 35% ОСБ 34 60,4 42% ИТОГО 39 144,4 100% Уровень Кол-во мест присутствия ПШЕ % от всей численности ТБ 1 45 32% ГОСБ 4 96 68% в т.ч. УРМ 7 16 11% ИТОГО 1 141 100% Логика трансформации По состоянию на 01.11.2012 По состоянию на 01.04.2013 Стандартизация, оптимизация и автоматизация HR -процессов, в том числе за счет внедрения SAP HR и других ИТ решений Перемещение HR служб с уровней ГОСБ/ОСБ на уровни ТБ, развитие HR служб ТБ как центров внедрения, создание института Администраторов кадрового учета на уровне ОСБ Централизация методологии всех HR функций, учета персональных данных и формирования статистической отчетности на уровне ТБ Необходимость преобразования функции: Низкий уровень стандартизации и автоматизации HR -процессов, процессы не ориентированы на внутренних клиентов; Преобладание функции кадрового администрирования, недостаточное развитие современных HR -функций в ТБ; Квалификация сотрудников кадровых служб ТБ не соответствует требованиям развития HR функции Выгоды трансформации Повышение управляемости HR функцией за счет централизации методологии, стандартизации и автоматизации процессов, стандартизации структур Перераспределение высвобождаемой численности на реализацию HR -процессов, обеспечивающих создание ценности для внутренних клиентов и развития Банка Эволюция HR службы от роли кадрового администратора к роли агента изменений и стратегического партнера бизнеса

Концепция централизации по направлению «Работа с персоналом»
Изображение слайда

Слайд 87

Решение принимается ТБ по согласованию с ДКП Решение принимается ТБ по согласованию с ДКП Менее 100 ед. 100 – 300 ед. 300 – 600 ед. Более 600 ед. Менее 100 км транспортного сообщения  Численность работников ОСБ Удаленность местонахождения ОСБ от ГОСБ или ОСБ, ответственного за ведение бизнеса Решение принимается ТБ по согласованию с ДКП Решение принимается ТБ по согласованию с ДКП   100-300 км транспортного сообщения Более 300 км транспортного сообщения Управление персоналом Матрица размещения удаленных рабочих мест* администраторов кадрового учета и HR- дженералистов  для ОСБ в городах, приоритетных для развития бизнеса Банка Решение принимается ТБ по согласованию с ДКП Решение принимается ТБ по согласованию с ДКП  для ОСБ в городах, приоритетных для развития бизнеса Банка  для ОСБ в городах, приоритетных для развития бизнеса Банка  - Рабочее место - Рабочее место отсутствует * В соответствии с финансовой моделью предполагаемое количество УРМ (без учета Московского банка) составляет 374 шт.ед.

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 88: Удаленные рабочие места

Предложение по размещению сотрудников HR- службы Информация о точках размещения сотрудников HR- службы Кол-во обслуживаемых ОСБ Шт. числ. обслуживаемых ОСБ Численность сотрудников УРМ Нагрузка (ПШЕ на 1 сотрудника) 1 2 Новосибирск (8047) 7 2567,9 - - Куйбышев (5966) 4 473,7 2 239,1 Новосибирская область Горно-Алтайск (8558) 1 294,3 - - 1240 км Кемерово (8615) 5 1665,9 - - Новокузнецк (2363) 3 1126,5 5 219,8 Прокопьевск (7387) 2 672 3 220 Кемеровская область Томск (8616) 1 1301,8,5 - - Томская область ГОРНО-АЛТАЙСК БАРНАУЛ НОВОСИБИРСК КЕМЕРОВО ТОМСК НОВОКУЗНЕЦК ПРОКОПЬЕВСК Куйбышев БИЙСК Рубцовск 7 2386,3 - 200,8 2 643,3 2 321,65 3 500,3 2 250,15 Алтайский край Томская область Кемеровская область Республика Алтай Алтайский край Новосибирская область 900 км Барнаул (8644) Бийск (153) Рубцовск (270) ГОСБ, площадка ОРП ОСБ, ответственное за бизнес, площадка УРМ ОСБ, «100 городов», площадка УРМ ОСБ, площадка УРМ 3 482 2 241 Славгород (179)

Удаленные рабочие места
Изображение слайда

Слайд 89

89 Удаленные рабочие места Информация об организации УРМ в филиалах Банка Субъект РФ Наименование ГОСБ/ГО/ОСБ (ответственные за ведение бизнеса в субьекте РФ) Наименование филиалов, в которых распологаются подразделения по работе с персоналом или УРМ Наименование обслуживаемых отделений Удалённость ОСБ от обслуживающего (Г)ОСБа или УРМа, км Штатная численность на 01.09.2012, шт. ед. Численность работнкиов ОРП/УРМ, шт.ед Алтайский край Алтайское отделение №8644 (головное, филиал) Алтайское отделение №8644 0 1 486.2 9.0 Заринское отделение №8417 122 153.4 Павловское отделение №2307 57.7 98.0 Каменское отделение №176 190 121.0 Алейское отделение №2301 130 189.6 Новоалтайское отделение №7492 26.9 275.2 Усть-Пристанское отделение №2327 161 62.9 Славгородское отделение №179 466 257.6 2.0 Благовещенское отделение №5943 367 150.5 Ключевское отделение №2269 180 74.4 Рубцовское отделение №270 299 308.2 2.0 Змеиногорское отделение №2313 89.5 101.1 Поспелихинское отделение №2318 90.1 91.0 Бийское отделение №153 158 447.0 2.0 Смоленское отделение №2328 189 196.3 Горно-Алтайское отделение №8558 (отделение, ответственное за ведение бизнеса в субъекте РФ) Горно-Алтайское отделение №8558 254 294.3 2.0 Новосибирская область Новосибирское отделение №8047 (головное, филиал) Новосибирское отделение №8047 0 826.0 8.0 Искитимское отделение №5949 55.5 324.5 Дзержинское отделение №6695 0 383.0 Центральное отделение №139 0 627.0 Коченевское отделение №2295 70.7 132.1 Тогучинское отделение №2291 107 120.0 Ордынское отделение №2297 104 155.3 Куйбышевское отделение №5966 332 137.8 2.0 Татарское отделение №2260 179 109.9 Чановское отделение №2262 127 90.5 Карасукское отделение №2275 250 135.5 Кемеровская область Кемеровское отделение №8615 (головное, филиал) Кемеровское отделение №8615 0 904.0 8.0 Анжеро-Судженское отделение №2356 104 227.9 Ленинск-Кузнецкое отделение №2364 92.2 261.0 Юргинское отделение №5963 117 106.5 Мариинское отделение №7388 171 166.5 Городское отделение №2363 (Новокузнецк) 235 784.0 5.0 Междуреченское отделение №7763 264 242.5 Таштагольское отделение №6244 170 100.0 Городское отделение №7387 (Прокопьевск) 204 432.5 3.0 Беловское отделение №2359 144 239.5 Томская область Томское отделение №8616 (голвное, филиал) Томское отделение №8616 0 1 301.8 4 Общая численность ОКО 47.0 в том числе - в ГОСБ 31.0 - на УРМ 16.0

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Слайд 90: Текущая организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Управление по работе с персоналом Сибирского банка 33 ед. Отдел по работе с персоналом Новосибирского ГОСБ №8047 7 ед. Отдел по работе с персоналом Кемеровского ГОСБ №8615 12 ед. Управление по работе с персоналом Алтайского ГОСБ №8644 19 ед. Отдел по работе с персоналом Томского ГОСБ №8616 13 ед. Куйбышевское ОСБ №5966 – 1 ед. Коченевское ОСБ №2297 – 1 ед. Ордынское ОСБ №2297 – 1 ед. Карасукское ОСБ №2275 – 1 ед. Искитимское ОСБ №5949 – 2 ед. Дзержинское ОСБ №6695 – 2 ед. Центральное ОСБ №139 – 5 ед. Татарское ОСБ №2260 – 1 ед. Чановское ОСБ №2262 – 1 ед. Тогучинское ОСБ №2291 – 1 ед. Городское ОСБ №2363 ( г.Новокузнецк ) – 6 ед. Городское ОСБ №7387 ( г.Прокопьевск ) – 3 ед. Междуреченское ОСБ №7763 – 2 ед. Ленинск-кузнецкое ОСБ №2364 – 2 ед. Беловское ОСБ №2359 – 2 ед. Анжеро-Судженское ОСБ №2356 – 2 ед. Мариинское ОСБ №7388 – 1 ед. Юргинское ОСБ №5963 – 1 ед. Таштагольское ОСБ №6244 – 1 ед. Бийское ОСБ №153 – 3,5 ед. Каменское ОСБ №176 – 1 ед. Павловское ОСБ №2307 – 1 ед. Алейское ОСБ №2301 – 2 ед. Ключевское ОСБ №2269 –1 ед. Рубцовское ОСБ №270 – 2,5 ед. Славгородское ОСБ №179 – 2 ед. Смоленское ОСБ №2328 – 2 ед. Усть -Пристанское ОСБ №2327 – 1 ед. Поспелихинское ОСБ №2318 – 1 ед. Змеиногорское ОСБ №2313 – 0,9 ед. Благовещенское ОСБ №5943 – 1,5 ед. Новоалтайское ОСБ №7492 – 1,5 ед. Заринское ОСБ №8417 – 1 ед. Горно-Алтайское ОСБ №8558 – 2,5 ед. Итого: 23 ед. Итого: 32 ед. Итого: 43,4 ед. Общая штатная численность сотрудников Сибирского банка 15 341,6 ед. Численность сотрудников подразделений по работе с персоналом: 144,4 ед. 90

Текущая организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
Изображение слайда

Слайд 91: Предлагаемая организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Управление по работе с персоналом Сибирского банка 45 ед. Управление по работе с персоналом Новосибирского ГОСБ №8047 18 ед. Управление по работе с персоналом Кемеровского ГОСБ №8615 30 ед. Управление по работе с персоналом Алтайского ГОСБ №8644 34 ед. Отдел по работе с персоналом Томского ГОСБ №8616 14 ед. УРМ в Городское ОСБ №2363 (г. Новокузнецк) – 5 ед. УРМ в Городском ОСБ №7387 (г. Прокопьевск) – 3 ед. УРМ в Рубцовском ОСБ №270 – 2 ед. УРМ в Бийском ОСБ №153 – 2 ед. УРМ в Славгородском ОСБ №179 – 2 ед. Итого: 18 ед. Итого: 30 ед. Итого: 34 ед. Новая численность подразделений по работе с персоналом - 14 1 ед. УРМ в Куйбышевском ОСБ №5966 – 2 ед. Группа специалистов по работе с персоналом Горно-Алтайское ОСБ №8558 - 2 ед. Итого: 14 ед. 91 Численность сотрудников отделений на территории Новосибирской области - 3041,5 ед. Численность сотрудников отделений на территории Кемеровской области - 3553,85 ед. Численность сотрудников отделений на территории Алтайского края и республики Алтай - 4306,4 ед. Численность сотрудников отделений на территории Томской области - 1301,8 ед.

Предлагаемая организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
Изображение слайда

Слайд 92: Организационная структура Управления по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Управление по работе с персоналом Сибирского банка 33 ед. Организационно-кадровый отдел 11 ед. Сектор мотивации и социальных программ 4 ед. Сектор обучения 8 ед. Сектор организации обучения 6 ед. Группа карьерного развития и оценки персонала 2 ед. Центр обучения персонала 15 ед. Управление по работе с персоналом Сибирского банка 45 ед. Организационно-кадровый отдел 9 ед. Отдел мотивации и социальных программ 8 ед. Сектор организации обучения 6 ед. Сектор массового обучения 12 ед. Сектор карьерного развития и оценки персонала 4 ед. Центр обучения персонала 1 9 ед. до внесения изменений после внесения изменений Сектор подбора персонала 4 ед. Директор управления Директор управления 92 Численность управления по работе с персоналом Сибирского банка увеличивается на 12 ед.

Организационная структура Управления по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
Изображение слайда

Слайд 93: Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Отдел по работе с персоналом Новосибирского ГОСБ №8047 7 ед. Организационно-кадровое направление 2 ед. Направление мотивации и социальных программ 1 ед. Направление карьерного развития и оценки персонала 0,5 ед. Направление обучения персонала 1 ед. Управление по работе с персоналом Новосибирского ГОСБ №8047 18 ед. Организационно-кадровый отдел 8 ед. Сектор мотивации и социальных программ 3 ед. Направление карьерного развития и оценки персонала 2 ед. до внесения изменений после внесения изменений Группа подбора персонала 2 ед. Начальник управления Начальник отдела 93 Направление подбора персонала 1,5 ед. УРМ в ОСБ №5966 – 2 ед. Подразделения по работе с персоналом ОСБ Новосибирской области - 16 ед. Численность сотрудников ПРП на территории Новосибирской области сокращается на 5 ед. Численность сотрудников отделений на территории Новосибирской области - 3041,5 ед.

Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
Изображение слайда

Слайд 94: Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Отдел по работе с персоналом Томского ГОСБ №8616 13 ед. Организационно-кадровое направление 4 ед. Направление мотивации и социальных программ 1 ед. Направление карьерного развития и оценки персонала 1 ед. Направление обучения персонала 4 ед. Отдел по работе с персоналом Томского ГОСБ №8616 14 ед. до внесения изменений после внесения изменений Начальник отдела 94 Направление подбора персонала 2 ед. Начальник отдела Организационно-кадровое направление 4 ед. Направление мотивации и социальных программ 2 ед. Направление карьерного развития и оценки персонала 1 ед. Направление обучения персонала 5 ед. Направление подбора персонала 1 ед. Численность сотрудников ПРП на территории Томской области не изменяется Численность сотрудников отделений на территории Томской области - 1301,8 ед.

Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
Изображение слайда

Слайд 95: Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Отдел по работе с персоналом Кемеровского ГОСБ №8615 12ед. Организационно-кадровое направление 4 ед. Направление мотивации и социальных программ 1 ед. Направление карьерного развития и оценки персонала 1 ед. Направление обучения персонала 5 ед. Управление по работе с персоналом Кемеровского ГОСБ №8615 30 ед. Организационно-кадровый отдел 8 ед. Сектор мотивации и социальных программ 3 ед. Направление карьерного развития и оценки персонала 1 ед. до внесения изменений после внесения изменений Направление подбора персонала 2 ед. Начальник управления Начальник отдела 95 Направление подбора персонала 0 ед. УРМ в Городском ОСБ (г. Новокузнецк №2363 – 5 ед. УРМ в Городском ОСБ (г. Прокопьевск) №7387 – 3 ед. Отдел обучения персонала 7 ед. Подразделения по работе с персоналом ОСБ Кемеровской области - 20 ед. Численность сотрудников ПРП на территории Кемеровской области сокращается на 2 ед. Численность сотрудников отделений на территории Кемеровской области - 3553,85 ед.

Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
Изображение слайда

Слайд 96: Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Управление по работе с персоналом Алтайского ГОСБ №88644 19ед. Организационно-кадровый отдел 6 ед. Сектор мотивации и социальных программ 3 ед. Группа карьерного развития и оценки персонала 2 ед. Центр обучения персонала 7 ед. Управление по работе с персоналом Алтайского ГОСБ №88644 34 ед. Организационно-кадровый отдел 9 ед. Сектор мотивации и социальных программ 3 ед. Группа карьерного развития и оценки персонала 2 ед. до внесения изменений после внесения изменений Направление подбора персонала 2 ед. Начальник управления Начальник управления 96 УРМ в Рубцовском ОСБ №270 – 2 ед. . УРМ в Бийском ОСБ №153 – 2 ед. Отдел обучения персонала 9 ед. УРМ в Славгородском ОСБ №179 – 2 ед. Подразделения по работе с персоналом ОСБ Алтайского края и республики Алтай – 24,4 ед. Численность сотрудников ПРП на территории Алтайского края и республики Алтай сокращается на 9,4 ед. Группа специалистов по работе с персоналом Горно-Алтайское ОСБ №8558 2 ед. Численность сотрудников отделений на территории Алтайского края и республики Алтай - 4306,4 ед.

Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
Изображение слайда

Слайд 97

Управление персоналом Логика трансформации на уровне ОСБ HR- generalist Специалист кадрового учета Ключевые функции: Коммуникация с кандидатами при подборе и оценке ; Проведение коммуникаций и предоставление обратной связи по вопросам системы оплаты труда, льгот, администрирование процесса управления корпоративными льготами ; Поддержка администрирования и координации постановки целей руководителей в SAP, коммуникация и предоставление обратной связи по системе управления эффективностью деятельности Коммуникация с участниками управленческого и профессионального обучения, сбор обратной связи по итогам обучения; Взаимодействие с менеджерами по обучению ТБ по вопросам организации массового обучения на учебной площадке ГОСБ ; Поддержка управления карьерным развитием в соответствии с карьерными лестницами массовых категорий. Оформление приема, внутренних переводов, увольнения, отсутствия; Ознакомление с приказами, контроль подписания сотрудником; Формирование и ведение личных дел ; Сбор и ввод первичных данных в учетную систему; Ведение трудовых книжек

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда

Последний слайд презентации: Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г

Управление персоналом Необходимые ресурсы Потребность в персонале Увеличение штатной численности Административных подразделений на осуществление социально-бытового обслуживания и осуществления пересылки первичной документации Внедрение SAP HR для автоматизации процессов Доработка существующего ПО «Кадры и зарплата» Прочие потребности Инвестиции Оценка HR служб, высвобождение специалистов кадровых служб, подбор новых HR -специалистов в ТБ, HR- дженералистов в ГОСБ, а также HR - специалистов в ПЦП Обучение HR- дженералистов корпоративным HR технологиям Инвестиции в реконструкцию рабочих мест, в создание информационных площадок, уголков

Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17-18 января 2013 г.
Изображение слайда
Количество слайдов: 98

Похожие презентации

Дисциплина « Латинский язык »
Дисциплина « Латинский язык »
Интегрированный HR. HR как бизнес-партнер.
Интегрированный HR. HR как бизнес-партнер
ТЕМА 7: Организационная структура и боевые возможности разведывательных подразделений. Силы и средства разведки подразделений мсбр. Основы их боевого
ТЕМА 7: Организационная структура и боевые возможности разведывательных
Сегодня понедельник, 18 февраля 2019 г.
Сегодня понедельник, 18 февраля 2019 г
ЛЕКЦИЯ 2 Диагностика туберкулеза
ЛЕКЦИЯ 2 Диагностика туберкулеза
Болезнь Паркинсона СНК кафедры неврологии НОИ КМ им.Н.А. Семашко Подготовила
Болезнь Паркинсона СНК кафедры неврологии НОИ КМ им.Н.А. Семашко Подготовила
Загрузить презентацию
Презентации загружены пользователями сайта. Администрация не отвечает за достоверность информации в них. Все права принадлежат авторам презентаций. Обращаясь по вопросам авторских прав, укажите ссылку на презентацию. Правообладателям

Политика в отношении cookie
2017–2025 © ShowSlide
doc-share@rambler.ru
Презентации по месяцам
Статьи