Лекционный курс
Тема 1 Основы изменений в организации
Изменения - это состояние, альтернативное стабильности; переход системы из одного состояния в другое; преобразование, обновление. Изменения определяются: масштабом направлением длительностью скоростью. настоящее будущее
усилия менеджмента по адаптации организации к постоянно изменяющейся среде с целью использования новых возможностей, развития организации в соответствии со стратегией. Аналоги в практике : пульсирующий менеджмент риск-менеджмент преобразующий менеджмент раскрепощенный менеджмент
Изменение — природный феномен. Изменение непрерывно и поступательно. Цель изменения — способствовать выживанию и росту. Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды. Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду. Обучение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменений. Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.
Согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Руководству определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Управление изменениями должно включать решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
Тема 2 Модели организационных изменений
Побудители изменений Ограничители изменений Сокращение объема продаж Культура организации не приветствует инициативы Снижение качества продукции Менеджеры не осознают альтернатив Текучесть кадров Жесткая централизация полномочий Возрастание издержек и т.п. Отсутствие у работников стимулов к предпринимательству и т.п.
Создать атмосферу безотлагательности действий (проанализировав внутреннюю и внешнюю среду изменений) Сформировать влиятельные команды реформаторов Создать видение Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов) Создать условия для претворения нового видения в жизнь Спланировать и достичь ближайшие результаты Закрепить достижения и расширить преобразования Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
Поведенческие шаги (работа лидера) : Envisioning — создание видения (формулирование) Activating — активация (запуск) Supporting — поддержка Функциональные шаги (работа менеджера) : Implementing — внедрение (установка: появление детальных задач) Ensuring - обеспечение (закрепление) Recognizing — одобрение, признание
Изменение состоит из трех фаз: Окончание старых процессов Нейтральная зона Новое начало
Твердые (стабильные, устойчивые) S : структуры, системы, стратегии, ценности. Мягкие (динамичные, гибкие) S : способности, сотрудники, стиль.
Организация - это, как четыре взаимозависимые подсистемы : Работа. Ежедневные обязанности сотрудников Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы. Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы. ! Работая над одной подсистемой — влияем на все другие Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние
Характеристики Теория «Е» Теория «О» Цель изменений Рост прибыли Раскрытие организационных способностей и потенциала организации Лидерство Сверху вниз (централизованное авторитарное управление) Участвующее ( партисипативное ) Объект изменений Структуры, системы, правила («жесткие» элементы) Организационная культура, нормы, традиции, ценности («мягкие» элементы) Планирование изменений Программируемые, планируемые, моделируемые изменения (процессы функции, структуры) Спонтанные изменения (реакция на открывающиеся возможности) Мотивация изменений Финансовые стимулы Гибкое сочетание стимулирования и мотивации персонала Участие консультантов Использование консультантами готовых технологий и схем решения проблем Вовлечение сотрудников в процесс подготовки, принятия и реализации решений
Сопротивление изменениям
Инерционность организации - трата огромных усилий на воспроизводство самой себя (сохранения стабильного, неизменчивого состояния). Это вызвано Внутренними факторами: — Необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал — Динамика развития политических коалиций — Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов Внешними факторами: — Барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее — Инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование — Легитимность деятельности — Потеря институциональной поддержки Гомеостаз (способность открытой системы сохранять постоянство своего внутреннего состояния ) защищает организацию от рисков, связанных с изменениями.
Реакция на изменения Позиция пассивная активная Неприятие перемен Открытость к переменам Традиционалист Противник Наблюдатель Сторонник
Хранители истории – приверженцы прошлого, проверенных рецептов, ценители регламентов и правил, их принцип – «от добра добра не ищут». Активные противники всего нового. Интеллектуалы-интроверты, создающие ценности в своих подразделениях или на рабочих местах. Интерес к переменам может возникнуть лишь в купе с опасностью разрушения уютной норы. Пассивные противники перемен. Гонители скуки –шумные и эмоциональные. Потенциально позитивны не к самим переменам, а к процессу их обсуждения. Нестабильны и непредсказуемы. Равнодушные к переменам труженики – готовы участвовать в них только если: «хозяин» скажет «надо»; это дает работу.
Верующие в чудо - сострадательные, мнительные, обидчивые, склонны к благотворительности. Расположены к безболезненным переменам, от которых «всем будет хорошо». В переменах не участвуют, они их переживают. Пассивно позитивны. Хорошо самоорганизованные ценители дисциплины и порядка – девиз «время-деньги». Принимают участие лишь в тех инициативах, которые просчитаны, распланированы по времени, принесут личную финансовую выгоду. Сторонники перемен, участники. «Патологически скромные», на первый взгляд обычные люди с хорошей интуицией. Через прямое манипулирование могут провоцировать и проводить изменения просто для развлечения. Теневые сторонники перемен собственного авторства. Неугомонные экспериментаторы – разрушители канонов, призванные лидеры-управленцы. Не всегда вдумываются «зачем», лишь бы вперед. Активные сторонники и инициаторы.
Размораживание ----- изменение ----- замораживание Помоги избавиться от прошлого, принять новую реальность Минимизируй эффект шок Информируй о планах Покажи преимущества нового Ожидай сопротивление Помоги адаптироваться Слушай, обсуждай, сопереживай, поддержи, научи Обратная связь Обучение Внедряй новые процедуры и системы Поддержи выполнение новых ролей Отмечай успехи Стимулируй осмысление перемен и обучение Закрепляй новые модели поведения ШОК ОТРИЦАНИЕ ОСОЗНАНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ПРИНЯТИЕ ПРОВЕРКА ИНТЕГРАЦИЯ
Сопротивление – это сознательные действия или бездействие человека, направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации Допустимый уровень сопротивления изменениям: 30% поддерживают перемены 50% не определились или нейтральны 20% активно сопротивляются переменам
Причина Результат Реакция Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений “Политическое” поведение, появление групп давления Неправильное понимание целей и стратегии изменений Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи Различная оценка последствий осуществления стратегии Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации Открытое несогласие Низкая терпимость к изменениям Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
Страх перед неизвестным; Потребность в гарантиях; Отрицание необходимости перемен и опасения явных потерь; Угроза сложившимся социальным отношениям; Невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».
Инертность сложных организационных структур; Трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; Взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно « несинхронизированное » изменение тормозит реализацию всего проекта; Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в «балансе власти»; Прошлый отрицательный опыт; Сопротивление изменениям, «навязанным» консультантами из вне.
Подход Это обычно используется в ситуациях: Достоинства Недостатки Информирование и общение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений Требует много времени, если вовлекается большое количество людей Участие и вовлеченность инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения; другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения Любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Может потребовать много времени Помощь и поддержка Люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем с адаптацией к новым условиям Лучше подходит при решении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени
Подход Это обычно используется в ситуациях: Достоинства Недостатки Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда это сравнительно простой путь избежать сильного сопротивления Подход может стать слишком дорогостоящим, если цель - добиться согласия только путем переговоров Манипуляции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Возникают дополнительные проблемы, если люди чувствуют, что ими манипулируют
Обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп и отдельных лиц в поиск оптимального решения; Определение общей перспективы – отображение желательного направления изменений; Установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений; Обеспечение информацией и обучение персонала; Постоянная проверка ключевых параметров организации; Обеспечение участия в процессе изменений; Гарантия стимулов – параллельно должны обеспечиваться стимулы, содействующие внедрению и институциональному закреплению изменений.
Самообучающаяся организация
Индустриальное предприятие (корпоративные атрибуты) Интеллектуальное предприятие (корпоративные атрибуты) Крупномасштабное производство Малые бизнес-единицы Стандартизация работ Адаптация работ Стандартизация рабочей силы Гибкая рабочая сила Главная ценность - финансовые ресурсы Главная ценность – человеческие ресурсы Штаб-квартира - контролер Штаб-квартира-лидер и советник Иерархическая пирамидальная структура Гибкая сетевая структура Сотрудники – издержки Сотрудники - ресурс Управление сверху вниз, интравертное Разветвленное управление, экставертное Ориентация на индивидуальную работу Ориентация на командную работу Информация выдается по запросам Открытая информационная система Вертикальная система принятия решений Разветвленная система принятия решений Акцент на стабильность Акцент на изменения
По оценкам Delphi Group : 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников - 24% существуют в виде бумажных документов 38% времени сотрудника в среднем тратится на поиск информации 50% (?!) умений сотрудника устаревают в течение 3-5 лет Без использования на практике и тренировки люди забывают 25% изученного через 6 часов и 33% через сутки По материалам компании Motorola : На каждый доллар, потраченный на обучение, прирост производительности составляет около $30 за 3 года По материалам Fortune : Средняя компания теряет около $64 миллионов в год из-за неэффективного управления знаниями В ближайшие годы роль e-learning возрастет до 60% от всего объема корпоративного обучения в мире Сегодня ведущие предприятия закладывают на обучение от 5% до 30% рабочего времени
Характеристики организации Традиционная организация Самообучающаяся организация Основные общефирменные ценности Прибыльность, эффективность Мастерство, организационное развитие Командная стратегия Работающая группа, план достижения уровня эффективности Синергетическая команда, план обучения Персонал Люди, которые знают и умеют Люди, которые учат Формирование навыков Адаптационное обучение Обучение творчеству и навыкам самообучения Система измерений (как оценивается успех) Успешность оценивается по финансовым отчетам Успешность оценивается по сбалансированной таблице баллов, очков, числовых показателей ( в том числе и финансовых) Стиль управления Ставит цели, контролирует, оценивает выполнение, корректирует, поддерживает (сохраняет власть ) Уполномочивает, наделяют властью для решения проблем, развивает общее видение, обеспечивает ресурсами, распределяет ответственность, лидер –является катализатором: содействует генерации идей и их реализации
Сильные стороны Слабые стороны Высокая подвижность и инновационность организации Организация принуждена налаживать дорогостоящую систему сложных отношений между людьми и внутренними структурами Для служащих работа становится вызовом, стимулирует жизненные силы Под давлением обстоятельств и быстроменяющихся факторов работники могут ощущать нарастание стресса
Изменения: законы, стратегии, принципы, модели
Первый закон Ньютона: всякое тело продолжает удерживаться в состоянии покоя или равномерного и прямолинейного движения, пока и поскольку оно не принуждается приложенными силами изменить это состояние. Второй закон Ньютона: изменение количества движения пропорционально приложенной силе и происходит по направлению той прямой, по которой эта сила действует, и обратно пропорциональный к его массе. Третий закон Ньютона: действию всегда есть равное и противоположное противодействие, иначе, взаимодействия двух тел друг на друга между собой равны и направлены в противоположные стороны.
Преодоление естественной инерции в организациях требует постоянного применения сил для продвижения изменений. Чем больше инерция или сопротивление преобразованиям, тем больше необходимые силы для изменения. Способ общения агентов изменений со своими противниками является способом, который они будут использовать для обращения к агентам изменения.
Осознание проблемы неэффективности менеджмента и необходимости изменений может происходить на основе заблаговременного анализа логики процессов, протекающих на рынке и внутри компании. Такой вариант наиболее привлекателен тем, что предприятие может заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса. Тогда внешние перемены из угрозы благополучию превращаются в благоприятные возможности для развития. Управление изменениями становится активным. А сама программа преобразований оказывается связана с меньшими затратами, давая при этом наибольший эффект. Методами выявления угроз в данном случае является прогнозирование развития ситуации. Как правило, пересмотра деловой практики предприятия требуют кардинальные внешние изменения, в условиях которых прежний опыт успешного управления теряет актуальность. Поэтому наиболее полезной при прогнозировании развития ситуации является понимание логики происходящих процессов и хорошая интуиция управляющих. Использование статистические методов и количественной информация тоже необходимы, но они играют скорее вспомогательную роль.
Альтернативный вариант - идентификация проблемы потери эффективности и необходимости изменений состоит в реакции «постфактум», то есть в результате состоявшегося ухудшения показателей деятельности компании. Данное ухудшение означает, что внешние неблагоприятные факторы уже стали действовать или деградация существующих рутинных процессов зашла довольно далеко. В этом случае главным ограничением для программы изменений становится период времени, в течение которого бизнес сможет сохранять финансовую устойчивость. Иначе говоря, затраты на реализацию программы изменений в совокупности с убытками от оперативной деятельности не должны привести к критическому снижению стоимости активов, после которого самостоятельная деятельность предприятия оказывается невозможна. Такое управление изменениями принято называть реактивным
Время
Стратегии Подход Способ реализации Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов Проектная работа, например: по новым системам оплаты; по использованию станков; по новым информационным системам Стратегия, ориентированная на действия Общее определение проблемы, попытка найти решение большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества
Исходное качество организации Характеристика содержания траектории Конечное качество организации «Конструкторы» Организации, в которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно - конструкторских достижениях, развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции. Примеры: Xerox «Лудильщики» «Строители» Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии, рано или поздно –оказываются сильно вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов. Примеры: Довгань «Застройщики» «Пионеры» Организации, имеющие в своем составе превосходные научно-исследовательские подразделения, позволяющие им добиваться создания выдающихся продуктов, развивая только эту сильную сторону, однажды оказываются заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей. Примеры: Polaroid. «Отшельники» «Коммивояжеры» Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками, сосредотачиваясь исключительно на развитии этих качеств, теряют цель своего существования, из-за чего страдает дизайн и качество их продукции, а все их функционирование сосредотачивается вокруг обслуживания заказов. Примеры: Procter and Gamble, General Motors « Дрейфовщики »
Действие Новое поведение Этап 1 Внушить необходимость срочных перемен Люди начинают говорить друг другу : «Давай же, нам надо многое изменить!» Этап 2 Собрать группу лидеров Группа людей, облеченных достаточными полномочиями, чтобы провести большие преобразования, сформирована и они успешно работают вместе Этап 3 Разработать правильное (разделяемое) видение будущего Группа лидеров разрабатывает видение и стратегию попытки проведения изменений Этап 4 Информировать о своих планах, чтобы привлечь сторонников Люди начинают проникаться идеей перемен, и это проявляется в их поведении Этап 5 Дать полномочия и действию Все больше людей чувствуют себя готовыми действовать, и они реализуют видение Этап 6 Добиваться скорых побед В ходе реализации видения рождается воля к победе, и противников перемен становится все меньше Этап 7 Не останавливаться на достигнутом Люди добиваются перемен шаг за шагом, пока не реализуется видение Этап 8 Заставить перемены прижиться Новая форма поведения победителя укореняется, несмотря на груз традиций, отход от дела реформаторов и так далее
Характеристики Теория «Е» Теория «О» Цель изменений Увеличение прибыли (экономические цели) Развитие организационных способностей Лидерство Сверху вниз ( автократичное ) Участвующее ( партисипативное ) Объект изменений Структура и системы ("жесткие" элементы) Организационная культура ("мягкие" элементы) Планирование изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) Мотивация изменений Финансовые стимулы Сочетание разных стимулов Участие консультантов Консультанты используют готовые технологии и решения Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений
Яхонтова Елена Сергеевна, д.с.н., профессор РАНХиГС при Президенте РФ ЗНАНИЯ ЛИДЕР КОМАНДА
Непонимание необходимости изменений Отсутствие поддержки со стороны ключевых фигур Отсутствие фокусирования на правильно выбранной цели Непонимание необходимости учитывать временные рамки Неспособность изменить статус-кво Отсутствие способа измерения результатов Прожектерство Расхождение между словом и делом Копирование других Сосредоточенность только на части процесса Стремление совершить невозможное Отсутствие сфокусированности Отсутствие воли Неспособность противостоять неблагоприятным факторам в работе.
