Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Северо-Западная академия государственной службы Старший преподаватель кафедры «Управление персоналом» Бондарук Александр Феодосьевич Управление персоналом лекция
Внутренняя среда организации Цели Технологии Капитал Люди Технико-экономическая система Структура Система социальной организации Объект управления Субъект управления
Управление ресурсами в организации Человеческие ресурсы (в отличие от материальных и природных) 1. Могут думать, осмысливать действительность → управление имеет двусторонний характер 2. Способны к развитию → обеспечивается рост эффективности труда и организации 3. Имеют свои цели и потребности → хотят достигать и удовлетворять их в организации Материальными (финансами, оборудованием, недвижимостью) Природными (земельными, продуктовыми, энергетическими) Человеческими (мотивами, эмоциями, поведением, деятельностью)
Управление персоналом ― неотъемлемая часть качественных систем управления (менеджмента). Синонимы: управление человеческими (трудовыми) ресурсами управление человеческим капиталом кадровый менеджмент менеджмент персонала Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM ) — область тео - рии и практики, направленная на обеспечение организации «качественными» человеческими ресурсами и оптимальное их использование. ,
Объект Формирование теоретических знаний и навыков по построению, изменению, совершенствованию системы управления персоналом предприятия, технологии управления человеческими ресурсами Цель учебной дисциплины Предмет Трудовые ресурсы в отечественной народно-хозяйственной системе и персонал хозяйствующих субъектов различных организационно-правовых форм и форм собственности. 1. Процесс управления национальными ресурсами, включающие управление человеческим капиталом предприятий и организаций, формирование кадро-вой политики и кадровых стратегий, 2. Проектирование системы управления персоналом,
Различают три группы теорий: 1. Классические теории с 1880 по 1930 гг. (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев ) 2. Теории человеческих отношений с 1930-х гг. (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) 3. Гуманистические теории c 1970-х гг (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор)
Отец научного менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 - 1915) Принципы научного управления по Тейлору: 1. Выявление наиболее рациональных приемов выполнения работы. 2. Установление нормативов, определяющих требования к рабочим результатам. Нормативы основываются на "правильных", наиболее рациональных способах выполнения работы. 3. Обучение работников рациональным приемам работы. 4. Отбор наиболее подходящих работников. 5. Усовершенствование орудий труда. 6. Создание наилучших условий труда. 7. Четкая и понятная связь размера оплаты и результатов труда. 8. Система учета количества выполненной работы. 9. Предоставление работникам полной информации о том, что от них требуется, и о достигнутых ими результатах. 10. Установление хороших отношений между администрацией и работниками.
Анри Файоль (1841-1925) 14 ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА ФАЙОЛЯ 1. Разделение работы (Division of work).. 2. Полномочия (Authority). 3. Дисциплина (Discipline). 4. Единство команды (Unity of Command).. 5. Единство направления (Unity of Direction). 6. Субординация индивидуального интереса (Subordination of individual interest 7. Вознаграждение (Remuneration).. 8. Централизация (Centralization) (или Децентрализация). 9. Скалярная цепь (Scalar Chain) (вертикаль полномочий. 10. Порядок (Order). Необходимы материальный порядок и социальный порядок.. 11. Справедливость (Equity). 12. Стабильность персонала (Stability of tenure of personnel). Сотрудники работают лучше при наличии обеспеченности работой и развития карьеры. 13. Инициатива (Initiative). 14. Корпоративный дух (Esprit de corps). Французский инженер и предприниматель Анри Файоль {1841-1925) создал административную теорию управления. Он утверждал: управлять — значит вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов. Управление, по его мнению, включает такие виды деятельности: техническую, коммерческую, финансовую, защитную, Бухгалтерскую, Административную.
Гарингтон Эмерсон (1853-1931) Не производство должно подстраиваться к управлению, а управление должно обслуживать производство Двенадцать принципов производительности: Первый - точно поставленные идеалы или цели Второй - здравый смысл Третий - компетентная консультация Четвертый - дисциплина Пятый - справедливое отношение к персоналу Шестой - быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет Седьмой - диспетчирование Восьмой - нормы и расписания Девятый - нормализация условий Десятый - нормирование операций Одиннадцатый - писаные стандартные инструкции Двенадцатый - вознаграждение за производительность
Создатели данной школы основывались в своих подходах на двух принципах. Первый - принцип вертикального разделения труда - за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения поставленной задачи. Второй принцип - принцип измерения труда. Суть его заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.
Классические теории подразумевают технико-экономический (технократический) подход к управлению кадрами предприятий Основные задачи руководства Строгий контроль и наблюдение за работниками Разложение задач на простые и понятные элементы Жесткое разделение управленческих и исполнительских функций Использование авторитарного стиля руководства Обеспечение материального стимулирования работников Учет некоторых интересов работников и соблюдению их прав
Постулат теории Задачи руководителей организации Ожидаемые результаты Труд для большинства индивидов не приносит морального удовлетворения Строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Руководитель организации должен 1. Разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, 2. Разработать простые процедуры труда и проводить их в практику Индивиды 1. Могут перенести свой труд при условии, если - будет соответствующая заработная плата, - руководитель будет справедлив. 2. Смогут соблюсти фиксированные нормы производ - ства, если задачи будут в достаточной мере упрощены
В первой трети XX века развиваются более отвечающие требованиям производственно-экономических процессов компаний концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теории школы человеческих отношений. В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала. .
В основу доктрины "человеческих отношений" положены следующие принципы: Человек - это " социобильное существо", ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой. Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения. Элтон Мэйо (George Elton Mayo, 1880 — 1949 )
Постулат теории Задачи руководителей организации Ожидаемые результаты Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды Сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Руководитель организации должен 1. Информировать своих подчиненных о планах, 2. Учитывать их предложения по улучшению этих планов, 3. Предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций 1. Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. 2. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством
Термин " менеджмент человеческих ресурсов" возник в 60-е годы XX века В одной из статей американского социолога Р. Майлза модель "человеческие отношения" противопоставлялась модели "человеческие ресурсы" (это две модели, возникшие в процессе изучения фактора труда). Р. Майлз говорит о том, что в модели "человеческие отношения " основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника. в модели же " человеческие ресурсы " сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не является важ-нейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности работающего. .
Постулат теории Задачи руководителей организации Ожидаемые результаты Труд для большинства индивидов приносит моральное удовлетворение Лучшее использование человеческих ресурсов. Руководитель организации должен 1. Создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, 2. Содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконт-роль у своих подчиненных 1. Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства.. 2. Удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы
Кадры безропотные исполнители Персонал кадры, имеющие биологические и социальные потребности Теоретические и концептуальные основы управления персоналом Человеческие ресурсы персонал, способный к саморазвитию и творчеству (личности) Винтики нанимают перемещают мин. з /плата Создают условия труда (физические, социальные, психологические) Создают условия саморазвития
Персонал – издержки Принуждение Минимизация Малый период планирования Результаты Количество Негибкий Зависимый Персонал – ресурс Целесообразность Оптимизация Длительный период планирования Средства + результат Качество Гибкий Автономный
Основные парадигмы кадрового менеджмента в ХХ в
Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: - подсистему общего и линейного руководства; - подсистему планирования и маркетинга персонала; - подсистему найма и учета персонала; - подсистему трудовых отношений; - подсистему условий труда; - подсистему развития персонала; - подсистему мотивации поведения персонала; - подсистему социального развития; - подсистему развития организационных структур управления; - подсистему правового обеспечения; - подсистему информационного обеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. Система управления персоналом
это - совокупность элементов и подсистем управления персоналом, взаимодействующих между собой и обеспечивающих эффективное использование потенциала рабочей силы на уровне организации Система работы с персоналом Система управления персоналом это - совокупность логически и организационно взаимосвязанных практических действий, процессов и операций, призванных обеспечить реализацию целей и принципов, выдвигаемых кадровой политикой Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта
Система управления персоналом Подсистема общего и линейного руководства организацией функциональные подсистемы Подсистема планирования и маркетинга персонала Подсистема найма и учёта персонала Подсистема трудовых отношений Подсистема условий труда Подсистема развития персонала Разработка кадровой политики Организация найма персонала Анализ и регули - рование групповых и личностных взаимоотношений Соблюдение требо - ваний психофизиоло-гии труда Обучение персонала Разработка стратегии управления персоналом Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда Организация кадрового планирования Планирование и прог - нозирование потреб - ности в персонале Организация рекламы Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Организация собеседования, оценки, отбора и приёма персонала Учёт приёма, пере - мещений, поощрений и увольнений персонала Профессиональная ориентация персонала Организация раци - онального исполь - зования персонала Управление занятостью персонала Делопроизвод-ственное обеспечение системы управления персоналом Анализ и регули - рование отношений руководства Управление производ-ственными конфликтами и стрессами Социально-психологи-ческая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзами Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды Военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц Переподготовка и повышение квали-фикации персонала Введение в должность и адаптация новых работников Оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров Организация рационализации и изобретательства Реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения Организация работы с кадровым резервом Состав подсистем управления персоналом крупной организации и их основные функции
Функции подсистемы общего и линейного руководства Управление организацией в целом Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями
Подсистема планирования и маркетинга персонала Разработка кадровой политики Разработка стратегии управления персоналом Анализ рынка труда Анализ кадрового потенциала Организация кадрового планирования Планирование и прогнозирования потребности в персонале Организация рекламы Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами
Подсистема найма и учета персонала Организация найма персонала Организация собеседования оценки, отбора и приема персонала Профессиональная ориентация персона Учет приема, перемещений увольнений персонала Организация рационального использования персонала Управление занятостью персонала Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
Подсистема трудовых отношений Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзами
Подсистема условий труда Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды Военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц
Подсистема развития персонала Обучение персонала Переподготовка и повышение квалификации персонала Оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров Введение в должность и адаптация новых работников Организация рационализации и изобретательства Реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения Организация работы с кадровым резервом
Подсистема мотивации поведения персонала Управление мотивацией трудового поведения Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Разработка форм участия персонала в прибылях и капитале Разработка форм материального поощрения персонала Организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом
Подсистема развития организационных структур управления Анализ сложившейся организационной структуры управления Проектирование новой организационной структуры управления Разработка штатного расписания Формирование организационной структуры управления Разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства
Подсистема правового обеспечения Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по управлению персоналом Проведение консультаций по юридическим вопросам Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Подсистема информационного обеспечения Ведение учета статистики персонала Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом Организация работы органов массовой информации Обеспечение персонала научно-технической информацией Организация патентно-лицензионной деятельности
это - совокупность элементов и подсистем управления персоналом, взаимодействующих между собой и обеспечивающих эффективное использование потенциала рабочей силы на уровне организации Система работы с персоналом Система управления персоналом это - совокупность логически и организационно взаимосвязанных практических действий, процессов и операций, призванных обеспечить реализацию целей и принципов, выдвигаемых кадровой политикой Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
Нормативная база для разработки системы работы с персоналом Система управления предприятием Планы экономического и социального развития предприятием
Кадровая политика Устав предприятия Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Договор учредителей Бизнес-план предприятия Философия предприятия Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор Положение об оплате труда Структура управления предприятием Штатное расписание предприятия Матрица распределения функций Положение о подразделениях Должностные инструкции Регламенты предприятия Модели рабочих мест рабочих и служащих Контракты сотрудников Модели служебной карьеры Заключения аттестационной комиссии Программы обучения персонала Годовой отчёт предприятия
Поли́тика ( греч. Πολιτική — «искусство управления государством») Политика искусство управления государством и обществом, совокупность социальных идей и обусловленная ими целенаправленная деятельность, связанная с формированием жизненно важных отношений между государствами, народами, нациями, социальными группами. Сферы политики. Уровни политики. Политические цели Носители политики Способ политических действий (внутренняя и внешняя, экономическая, культурная, техническая, кадровая и т.д.) (общинная, региональная, федеральная и т.д.) (П. разрядки, П. мира, оборонная П. и т.д.) (П. правительства, П. оппозиции и т.д.) (конфронтационная П., П. компромисса и т.д.)
Кадровая политика Политика — совокупность мер и действий, направленных на достижение заведомо заданного результата Сфера политики Кадровая политика - целенаправленные действия по созданию трудового коллектива, в котором наилучшим способом совмещаются приоритеты организации и работников (требования, принципы, ограничения, ценности) Уровень политики Государственная кадровая политика Кадровая политика организации ик Стратегическая цель кадровой политики – увеличение и рациональное использование кадрового ресурса
Кадровая политика Государственная кадровая политика Кадровая политика предприятия (организации) Совершенствование форм и методов работы с персоналом. Формирование стратегии кадровой работы Установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны Совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Кадровая политика какой производственный коллектив нужен организации определяет как должна быть организована работа с персоналом, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели Кадровая стратегия определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал Кадровое планирование Процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии долгосрочное (стратегическое) среднесрочное (тактическое) краткосрочное (оперативное) Кадровая политика
Государственная кадровая политика Кадровая политика предприятия (организации) Формируется формируется Парламентом Правящей партией Правительством Советом директоров Правлением Директором предприятия Кадровая политика Государственным контролем Законодательными актами Системой подготовки кадров Государственная кадровая политика оказывает воздействие
требования, предъявляемые к персоналу; количественное и качественное планирование персонала; маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение или увеличение штатов; обучение персонала; кадровый контроль; политику стимулирования; социальную политику; информационную (или коммуникационную) политику
полное доверие к сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности организации определяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегирование функций сотрудникам; совершенствование мотивации труда работников
Организация и информация о кадрах Высвобождение кадров Сохранение кадров Определение потребности в кадрах Привлечение кадров Использование кадров Развитие кадров КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Кадровая политика Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. Источник:Кибанов А.Я.
Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение Программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.
Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.
разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров; создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга; формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда; обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров; анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Кадровая политика Государственная кадровая политика Кадровая политика предприятия (организации) в значительной степени определяется Охлократия (греч. O chlos - толпа, дословно власть толпы) Автократия (от греч. athor – автор неограниченную власть в обществе одного лица ). Демократия (demos – народ «власть народа» на основе общественного самоуправления ) оказывает существенное влияние на типом власти в обществе Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль стратегию и стиль руководства Ситуативный (смешанный) стиль
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
. Типы власти в обществе Автократия (греч. autokrateia — самовластие, самодержавие ) Модификации автократии Основной принцип - глава государства соединяет в себе законодательную и исполнительную власть форма правления с неограниченным, бесконтрольным полновластием одного лица или группы лиц Тирания (Нерон, Иван Грозный); Недовольство в массах всегда приводит к смене или ужесточению политического режима Диктатура (Гитлер, Сталин) Монархия (Петр 1, Наполеон) социальные аспекты появления Рост безработицы приводит к росту недовольства среди основного электората - рабочего класса Социальная несправедливость, высокий уровень инфляции, политическая пассивность Национализм (национальный экстремизм)
Типы власти в обществе . Охлократия ( от греч. οχλος — толпа и Κρατος — власть ) ) Возникает всегда в периоды крушения может существовать только весьма непродолжительное время, причём чаще всего является промежуточной формой в бурные времена после падения старого порядка и до замены его новым, более или менее правильно организованным вырожденная форма демократии, основанная на меняющихся прихотях толпы, постоянно попадающей под влияние демагогов. империй критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали, институтов власти государств институтов власти В её основе апелляция к примитивным, часто низменным интересам людей: «Грабь награбленное», «Мы старый мир разрушим…»
Типы власти в обществе . Демократия ( от греч. δῆμος — народ и κράτος — власть ) Исторически определились два типа демократии форма политической организации общества, основанная на признании народа в качестве источника власти, на его праве участвовать в решении государственных дел и наделении граждан достаточно широким кругом прав и свобод Общинная (общенародная), базирующаяся на подчинении личности коллективу, меньшинства большинству Либеральная, основанная на приоритете личности, личных прав и свобод над интересами совокупного народа и государства В её основе признании таких принципов, как Формой ее реализации выступает республиканское правление с разделением властей, развитой системой народного представительства. верховенство конституции и законов народовластие и политический плюрализм, свобода и равенство граждан неотчуждаемость прав человека.
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
Стили руководства . Авторитарный (от лат. autoritas — влияние, власть ) Наиболее ярко авторитарность проявляется в характеристика личности, или стиля руководства, ею осуществляемого, выражающаяся в стремлении максимально подчинить своему влиянию подчинённых., а также - партнёров по взаимодействию и общению автократическом давлении руководителя (лидера) на подчинённых (ведомых) устранении других людей от участия в решении важнейших вопросов, как стратегических, так и тактических Авторитарный руководитель строго контролирует решение любой задачи жёстко пресекает инициативу членов группы, воспринимая её как акт своеволия и посягательство на его авторитет и достоинство субъективно оценивает достигнутые результаты, руководствуясь собственными установками
Стили руководства . Демократический ( от греч. δῆμος — народ и κράτος — власть ) Характерные черты стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц. предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы Руководитель ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания).
Стили руководства . Анархический (либеральный) (от греческого слова αναρχία, означающего «без правителя») форма руководства, при которой лидер отстраняется от активного управления группой, предоставляя членам группы свободу в принятии собственных решений, определении своих целей и в контроле за своей работой. минимальное участие в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны Для руководителя характерно невмешательство в дела подчиненных, отсутствие особой активности, когда он выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями непоследовательность в действиях, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение отсутствие сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных
Параметр взаимодействий руководителя с подчиненными Стиль Авторитарный (директивный) Демократический (коллегиальный) Либеральный (попустительский) Способ принятия решений Решает единолично Советуется или решает с сотрудниками Ждет указаний руководства или решений совещания Сообщение информации Доводит часть Сообщает полностью Сообщает полностью Форма указаний Приказы Убеждения, просьбы Уговоры, просьбы Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет в соответствии с полномочиями Снимает с себя всякую ответственность Контроль Непрерывное наблюдение Контролирует результат при самоконтроле групп Контролирует результат (самоконтроль индивидов, группы) Стили руководства
Параметр взаимодействий руководителя с подчиненными Стиль Авторитарный (директивный) Демократический (коллегиальный) Либеральный (попустительский) Отношение к инициативе Подавляет Поощряет Отдает подчиненным Отношение к кадрам Боится квалифицированных Подбирает профессионалов Подбором не занимается Отношение к себе Все знает, все умеет Повышает квалификацию Пополняет знания Отношение к группе Держит дистанцию, необщителен (над группой) Дружески настроен, общителен (внутри группы) Боится общения (в стороне от группы) Отношение к дисциплине Формальная, жесткая Стремится к разумной Требует формальной Стили руководства
Параметр взаимодействий руководителя с подчиненными Стиль Авторитарный (директивный) Демократический (коллегиальный) Либеральный (попустительский) Поведение в коллективе Д иктуется настроением Ровен в поведении (самоконтроль) Мягок, покладист Взаимодействие Осуществляет разделение труда. Общий план только у руководителя Ставит общую цель. Каждый знает свою работу и работу других Ставит общую цель. Каждый рассчитывает на себя Оценка факторов ситуаций Оценивает сам или прибегает к помощи экспертов Узнает точки зрения подчиненных и обменивается с ними мыслями Оценка формируется под влиянием, идущим сверху или от подчиненных Отношение к моральному воздействию на подчиненных Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных Использует различные виды стимулов Использует различные виды стимулов Стили руководства
Демократический стиль возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия решений Эффективен В стандартных условиях управление должно быть наиболее централизованным и однонаправленным, поскольку в экстремальных ситуациях бывает важнее действовать, чем обсуждать возможные решения. Авторитарный стиль В экстремальных условиях, при которых главным ресурсным ограничением является лимит времени В экстремальных ситуациях Не эффективен Эффективен Эффективность стилей управления
Эффективность стилей управления при смене руководства и назначении нового руководителя «со стороны» ориентация руководителя на невмешательство позволяет выявить скрытые тенденции в отношениях сотрудников к Эффективен деятельности когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами В таком случае важным оказывается сопряжение индивидуальных представлений сотрудников о сущности продукта (результата) деятельности, а любое навязывание этих представлений извне (даже со стороны непосредственного руководителя) может быть воспринято как недоверие к уровню профессиональной компетентности Анархический (либеральный) стиль при смене организационной структуры организации при формировании новых направлений деятельности В указанных ситуациях управлению друг к другу
Недостатки стилей управления Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления Анархический стиль управления подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что среди подчиненных нарастает напряжение, конфликтность. Ориентация руководителя на формальные способы воздействия приводит к тому, что основные решения принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». несмотря на коллегиальность приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность ориентация руководителя на демократические процедуры предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления уход руководителя от исполнения управленческих ролей полная самостоятельность подчиненных в принятии решений и определении форм их исполнения. руководитель не принимает на себя никакой ответственности
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала Философия организации — это Философия управления персонала удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом в наиболее полном удовлетворить потребности работников
Философия организации – своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно либо в процессе трудового воспитания всем персоналом организации Цели и задачи организации Декларация прав сотрудников Поощрения и запреты Деловые и нравственные качества Условия труда и организация рабочих мест Оценка и оплата труда Социальные блага и гарантии Возможности реализации увлечений, условий отдыха
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
Регламенты и методы управления персоналом Регламент организации – это совокупность норм и правил, определяющих порядок деятельности организации и оформленных в виде административных и организационных документов. регулирующая деятельность организации как единого юридического лица; регулирование работы персонала как совокупности взаимосвязанный элементов; регулирующая деятельность информационного обеспечения; регулирование порядка работы с оргтехникой; нормирование процесса управления.
Цель предприятия (организации) – обеспечение полного материального и морального благополучия, всестороннего развития рабочих и служащих на основе выпуска (производства) и реализации качественной продукции (работ, товаров, услуг) Коллективный договор и соглашение – это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый между сторонами социального партнерства (работниками и работодателями в лице уполномоченных в установленном порядке представителей Соглашение – это правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними экономических взаимоотношений, заключаемый между полномочными представителями работников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом и территориальном уровнял в пределах их компетенции Регламенты и методы управления персоналом
75 Методы управления персоналом
Административно-правовые методы управления Способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на властных отношениях, дисциплине и системе административно- правовых взысканий
Социально-психологические методы управления Способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии Науки, составляющие основы социально-психологических методов управления
Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. для работников в возрасте до шестнадцати лет - не более 24 часов в неделю; для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет - не более 35 часов в неделю; для работников, являющихся инвалидами I или II группы, - не более 35 часов в неделю; для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, - не более 36 часов в неделю. Сокращенная продолжительность рабочего времени
Время отдыха - время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. Функции коллективного договора защита интересов сторон трудовых отношений организация (упорядочение) трудовых отношений обеспечение стабильности отношений
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации
Кадровое планирование Определение конкретных целей каждого работника, вытекающих из кадровых задач и кадровой стратегии Основы стратегии организации. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников, осуществление принципа эффективности индивидуального труда Обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала в надлежащем месте и в надлежащее время, требуемых для достижения целей организации План мероприятий способствующих реализации конкретных целей каждого работника Задачи Цели Стратегия Мероприятия
Цели планирования
Штатные должности, всего: занятые должности; вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.). Текущая потребность или избыток рабочей силы. Необходимость замены работников в связи : с уходом на пенсию; призывом в армию; среднестатистической текучестью; среднестатистической смертностью. Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности. Высвобождение кадров в связи с сокращением должностей. Всего потребность или избыток кадров. Общая потребность в кадрах определяется по следующей схеме
Структура персонала
Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; Какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (это определяется с помощью профессионально-квалификационной модели должностей); Каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; Как использовать кадры в соответствии с их потенциалом, обеспечить его развитие, повысить квалификацию работников; Как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы - каких затрат потребуют проводимые мероприятия. С помощью планирования персонала определяется:
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
93
Анализ работы – это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять Анализ работы – это процедура систематического отбора и анализа информации о содержании работы, требованиях к работникам и условиях, в которых работа выполняется
Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе используются при создании описания работы (в чем заключается работа) спецификаций работы (каких людей на нее нанимать)
АНАЛИЗ С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА ЗАДАЧУ АНАЛИЗ С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА РАБОТНИКА для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения работы АСПЕКТЫ
Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем Шаг 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем Шаг 3. Отбор типичных РМ Шаг 4. Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных Шаг 5. Описание РМ Шаг 6. Создание спецификации РМ Шаг 7а. Использование информации для проектирования РМ Шаг7б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ Стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места
Качественные методы сбора информации для анализа работ Интервью. Для сбора данных используется три типа интервью: индивидуальное интервью с каждым работником; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности, опрос руководящих работников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе 2. Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о требованиях, предъявляемых к работнику 3. Опросные листы Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа " информационный стандарт анализа рабочего места ". Её заполняют работники на данном рабочем месте. Ежедневник/журнал респондента. . . Методы сбора информации для анализа работ
100
Составление описание работы и ее спецификация Описание работы — это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему. К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Последовательность и назначение анализа и описания работы Разработка квалификационных требований к персоналу (анализ рабочих мест)
Разработка квалификационных требований Анализ работы (должности) Ролевой анализ Анализ компетенций Личная спецификация Профессиографический анализ Должностная инструкция
Принятие решения об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов: Этап 1 — Профессиографический. Этап 2 — Критериальный. Этап 3 — Технологический. Заключение Этапы психологической диагностики
Понятие “профессиография” включает профессиографическое исследование и его результат – профессиограмму. Профессиографический анализ - метод установления требований профессии к работнику, его возможностям и способностям. Профессиография изучает профессиональную деятельность, профессии и специальности с целью создания их оптимальных моделей. При этом она: исследует их социальную и социально-психологическую сущность, основные функции, операционный состав; осуществляет классификацию профессий и специальностей; проводит специально организованное всестороннее и документированное описание различных профессий и специальностей, результатом которого должна стать профессиограмма ; определяет требования, предъявляемые обществом и данной профессиональной деятельностью к личности, уровень развития ее профессионально важных качеств, обеспечивающих успех в данном виде деятельности и др. Профессиография и профессиографический анализ
Профессиограмма – перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности Профессиографический анализ Основные виды профессиограмм Информационная – краткие, обобщенные и описательные характеристики Коррекционная – характеристики основных источников опасного поведения в данной профессии Диагностическая – ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, социально-психологических характеристик труда Формирующая – применяется в процессе профессионального обучения, аналитическая проработка деятельности
Разработка квалификационных требований к персоналу Профессиограмму целесообразно разрабатывать по определенной методологической схеме: профессионально значимые требования к работнику профессионально важные качества (ПВК) уровень требований к соответствующим профессии психофизиологическим свойствам (ПФС) методы исследования ранжирование уровня развитости ПФС нормы оценки ПВК психограмма профессиональный отбор и адаптация работника Прогнозирование профессионального маршрута виды и формы дополнительной подготовки (переподготовки, повышения квалификации) профессия
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТНИКАМИ Найм работников, которые необходимы Сохранение работников, которые необходимы Развитие персонала Увольнение персонала Набор персонала Отбор персонала Введение в должность
Уяснение актуальности и необходимости оценки (Нужен ли отбор? Каковы его цели?) Выбор и разработка психодиагностических методик оценки профессионально важных качеств Профессиография и создание модели личности специалиста (перечень профессионально важных качества) Организация и проведение процедуры оценивания Проверка эффективности методик оценки (валидности) и процедуры отбора
Чем больше угроза жизни и здоровью специалиста в процессе профессиональной деятельности, тем обоснованнее отбор. Чем выше ответственность (должность, функции), тем обоснованнее отбор. Чем больше материальный и моральный ущерб вследствие ошибок профессиональной деятельности, тем обоснованнее отбор. Чем выше стоимость обучения и переподготовки специалиста, тем обоснованнее отбор.
Обосно- ванность оценки (отбора) персонала Риск проф. деятельности Ответственность Стоимость обучения Должностной статус
Профессиональный отбор и на й м персонала НАБОР КАДРОВ – процедура массового привлечения на работу претендентов на вакантные должности в любую организацию НАЙМ (прием на работу) – ряд действий, направленных на привлечение претендентов на вакантные должности, обладающими качествами, необходимыми для достижения целей, сформированных менеджментом организации Процесс набора кадров
Набор персонала – массовое привлечение на работу персонала в организацию, которое предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала: 1. Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; 2. Формулирование квалификационных требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности) и подготовки описания этой работы, 3. Определение сроков и условий набора; 4. Определение основных источников поступлений кандидатов; 5. Выбор методик оценки и отбора кадров. Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: - предварительное собеседование; - анализ анкетных данных; - наведение справок о кандидате; - проверочные испытания, тестирование; - медицинское освидетельствование; - основное собеседование; - подготовку экспертного заключения
Технология отбора персонала
Адаптация персонала Обучение персонала Оценка персонала Работа с кадровым резервом Развитие персонала Принципы развития персонала организации: планомерность ; учет условий внешней и внутренней среды; активность; структурированность; гибкость; каскадность
содержания, смысла и значимости работы; оригинальности и творческого характера работы; увлекательности и интенсивности работы; степени независимости, прав и властных отношений на работе; степени ответственности и риска; престижности работы и социального статуса; безопасности и комфортных условий работы; признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и премий; социальной защищенности и других социальных благ; гарантий роста и развития; дисциплины и других нормативов взаимоотношений; конкретных лиц, работающих в организации. Адаптация персонала в организации Сотрудник ожидает от организации удовлетворения по поводу :
Адаптация персонала в организации
Типы адаптации персонала В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют четыре типа адаптации Отрицание – непринятие никаких норм и ценностей Конформизм – полное принятие всех норм и ценностей Мимикрия – соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных Адаптивный индивидуализм – полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
Кадровый резерв - группа работников: - потенциально способных к руководящей деятельности; - отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; - подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Кадровые резервы предприятий и организаций Кадровые резервы органов государственной (муниципальной) власти Федеральные и региональные управленческие резервы
или ресурс ее инновационного развития !? Кадровый резерв – фактор обеспечения стабильного функционирования организации
Зачем кадровый резерв нужен «резервистам»!? Пример – «Отношение резервистов к зачислению в резерв» 47% положительно 35 % БЕЗРАЗЛИЧНО 5% НЕГАТИВНО 13% ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
1. наличие четких перспектив назначения на конкретную вышестоящую должность 2. возможность продемонстрировать свой управленческий потенциал перед руководителями высокого уровня 3. возможность пройти управленческую подготовку, повышающую конкурентоспособность на внутриорганизационном и внешнем рынке труда 4. возможность принятия управленческих решений более высокого управленческого уровня, чем занимаемый в данный момент 5. различного рода «ценные призы»
Определение количества «резервистов» на основе РЕАЛЬНОЙ потребности организации Построение модели компетенций, которым должны соответствовать «резервисты» Определение источников привлечения «резервистов» Др.
Ориентация на решение задач развития Способность к профессиональному росту и саморазвитию Способность работать напряженно Коммуникативная компетентность Развитые навыки управления
1. Целеполагание при формировании кадрового резерва 2. Планирование кадрового резерва 3. Отбор в состав кадрового резерва 4. Подготовка кадрового резерва 5. Использование кадрового резерва 6. Исключение из состава кадрового резерва 7. Оценка эффективности организации работы с кадровым резервом
КПД первых паровозов!!! Эффективность некоторых программ составляет 2 – 4 %
1. Отсутствие четких целей формирования кадрового резерва и, соответственно, критериев оценки эффективности организации этой работы 2. Высокий уровень затрат на формирование кадрового резерва несоизмеримый с уровнем эффектов от использования этого резерва 3. Формальное отношение к формированию кадрового резерва, сочетающее в себе выполнение значительного объема рутинной (часто бумажной) работы и минимизацию усилий участников этого процесса – кадровых служб, руководителей подразделений, первых лиц организаций и самих резервистов
100% II Низкая компетентность = исключение из состава кадрового резерва III Высокая компетентность + высокая мотивация = ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗЕРВА I Низкая компетентность + снижение мотивации = исключение из состава кадрового резерва IV Снижение мотивации = исключение из состава кадрового резерва 100% М О Т И В А Ц И Я К О М П Е Т Е Н Т Н О С Т Ь
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
Оценка трудового процесса и результатов деятельности сотрудника Оценка профессиональных, психологических и интенциональных характеристик сотрудника Оценка персонала Оценка – всегда сравнение либо сотрудников между собой, либо характеристик сотрудников с требованиями (стандартами) работы. Аттестационная оценка – сравнение только со стандартами работы
5.Оценка корпоративной культуры и организационной структуры Аудит с целью совершенствования стилей управления и эффективности организации 1.Аттестация и квалификационный экзамен Периодическая оценка для определения соответствия специалиста требованиям должности или классного чина 4.Текущая оценка руководителем Выявление уровня профессиональной компетентности сотрудников для разработки программ повышения квалификации 6.Сокращение персонала Процедура выявления сотрудников, не соответствующих требованиям должности 2.Отбор и расстановка персонала Оценка кандидатов для укомплектования вакантных должностей 3.Формирование резерва кадров Выявление кандидатов на вышестоящую должность
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
Аттестация это метод оценки работников организации, используемый руководителем (работодателем) с целью оценки эффективности выполнения должностных обязанностей на основе квалификационных требований Аттестация это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работников и установление степени их соответствия занимаемой должности Аттестация это кадровые мероприятия, направленные на принятие решений по управлению персоналом: планирование, расстановка кадров, развитие инициативы и творческой активности работников, мотивации, достижения экономической и социальной эффективности организации.
Типы аттестаций Аттестация государственного служащего оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда Аттестация научных и научно педагогических работников процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Аттестация персонала организаций процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.
Цели аттестации обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами их труда, стимулирование роста квалификации, профессионализма и творческой инициативы у работников, повышение качества обучения персонала, наиболее рациональное использование кадров, повышение эффективности труда персонала, повышение ответственности за порученное дело. улучшение подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение идейнополитического уровня персонала, развитие профессиональных, духовно нравственных и личностных качеств работников, усиление материальной и моральной заинтересованности работников в ускорении научнотехнического прогресса, выделение трудового вклада работников.
Наименование целей Характеристика целей 1. Административные повышение; перевод; понижение; прекращение трудового договора. Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху. Расширение опыта работника. Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, но учитывая его стаж и заслуги в прошлом. Сокращение штатов. 2. Информационные Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации. З.Мотивационные Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда Звинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Цели аттестации
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
Расстановка персонала Под расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации дифференциации и интеграции труда, а также с учетом способностей, психофизиологических и деловых качеств работника, отвечающих требованиям выполняемой работы Принципы расстановки персонала Принцип соответствия Принцип перспективности Принцип сменяемости
Профессиональная карьера Внутриорганизационная карьера Управление деловой карьерой Карьера – индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом Вертикальная Горизонтальная Центростремительная
Функции управления деловой карьерой Составление планов по управлению деловой карьерой и резервом кадров Принятия мер поощрения или взыскания за выполненную работу по резерву кадров Совершенствование организации замещения должностей Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей Изучения движения кадров Составление отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом Проработка схем замещения и проработка индивидуальных планов развития деловой карьеры Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров Выполнение программы работы с кадровым резервом Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв Оформление в резерв и перемещение по служебной лестнице Создание резервов на выдвижение Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьеры и кадровым резервом
- стремление к достижению личных успехов в какой-либо сфере деятельности, вызванное корыстными соображениями и целями, неуёмной погоней за получением желаемых чинов, должностей, званий. Статусное положение является самоцелью, а не результатом достижения в сфере деятельности. Компенсация профессионально-квалификационной незрелости протекционизмом. Высокая скорость статусного продвижения с «проскоками» промежуточных уровней. Неразборчивость в средствах и методах достижения статусных целей. Использование возможностей достигнутого статуса преимущественно в личных целях Основные симптомы карьеризма
Система работы с персоналом Подбор персонала Оценка персонала Расстановка персонала Обучение персонала Кадровая политика Расчёт потребности в кадрах Оценка потенциала работников Планирование служебной карьеры Профессио-нальная подготовка Тип власти в обществе Модели рабочих мест (должностей) Оценка индивидуаль-ного вклада Условия и оплата труда Повышение квалификации Стиль руководства Профессиональ - ный подбор кадров Аттестация кадров Движение кадров Переподготов-ка кадров Философия предприятия Формирование резерва кадров Послевузовс-кое допол-нительное образование Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор
Определение и виды обучения персонала Целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, руководителей и специалистов Профессиональная подготовка Повышение квалификации Переподготовка кадров
Классификационный признак Вид обучения В зависимости от участников обучения Внутреннее – готовится и проводит работникам предприятие Внешнее – проводится с привлечением внешних специалистов Самообучение – проводится сотрудником самостоятельно В зависимости от совмещения учебного процесса и работы С отрывом от производства Без отрыва от производства В зависимости от целевого назначения Первичная подготовка – обучение сотрудника без образования в первый раз Переподготовка – обучение сотрудника, имеющего образование, новой специальности (профессии) Повышение квалификации – получение новых знаний, умений и навыков в рамках своей специальности Адаптационное обучение – обучение с целью профессиональной и социально-психологической адаптации сотрудника в организации В зависимости от времени обучения Краткосрочное – не более 5 дней (до 40 часов) Среднесрочное – не более 6 месяцев Долгосрочное – более 6 месяцев В зависимости от количества обучаемых Индивидуальное Групповое
Название формы Характеристика Лекция (презентация) Пассивная форма обучения, используемая для изложения теоре-тических знаний, с участием преподавателя (руководителя, лектора) Семинар (конференция) Активная форма обучения, развивающая мышление и способствующая выработке новых способов поведения Тренинг Активная форма обучения, направленная на выработку профессиональных навыков Деловая игра Обучение манере вести себя в различных производственных ситу-ациях с целью расширения спектра альтернативных точек зрения Самообучение Самостоятельная форма обучения Стажировка Форма обучения, когда сотрудник направляется для обмена опытом в другую организацию (чаще в работе с кадровым резервом) Программа обучения МВА ( Master of business administration) Специализированные долгосрочные программы для подготовки профессиональных руководителей к практической деятельности (с глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса) Получение квалифика-ции бакалавра, специалиста, магистра Обучение по долгосрочным академическим программам в ВУЗах Интерактивное ( дистан-ционное ) обучение Основано на использовании современных информационных технологий без непосредственного контакта с лектором (наставником) Наставничество Процесс передачи опыта от специалиста новичку
Наставничество - процесс передачи опыта от специалиста к новичку Институт наставничества в организации обеспечивает : Сокращение сроков адаптации новичков Улучшение эффективности труда наставников Сплочению сотрудников и уменьшение текучести кадров Для эффективной работы института наставничества нужно: Позитивное отношение руководства к наставничеству как проекту; Наличие профессионалов, которые хотят и умеют обучать; Обеспечение длительности и непрерывности процесса; Увеличение инвестиций в наставников Позиция руководства люди время деньги
Фундаментальный, основательный процесс накопления знаний в корпорации, поощряемый руководством компании как в виде самостоятельного повышения уровня знаний и квалификации, так и за счет форм корпоративного обучения при свободном распространении этой информации (знаний) в компании
Организационные Экономические Содержательные Стимулирующие
Уровень оценки Название Сущность Метод оценки 1 уровень Reaction Повышение удовлетворенности потребителей ( реакция обучаемого) Интервьюирование и анкетирование сразу после обучения 2 уровень Learning Изменение установок, знаний и навыков участников Тестирование до и после обучения, отчет руководителя структурного подразделения 3 уровень Behavior Изменение поведения участников на рабочем месте Наблюдение руководителя и HR - специалистов 4 уровень Results Изменение результатов деятельности (бизнеса) Внутренняя сертификация (оценка эффективности труда с выдачей сертификата) и прибыль (результат)
Инновационные технологии обучения Управление проектами Обучение действиям Коучинг (наставничество) Обучение через интернет и видеокурсы Модель обучающейся организации (обучение стало неотъемлемой и перманентной составляющей) Отдельные программы обучения сотрудников Корпоративное обучение Обучающаяся организация
Коучинг — это процесс сотрудничества, партнерства между коучем и сотрудником организации, который желает и готов участвовать в коучинге, с тем, чтобы развивать свой потенциал для достижения личных и корпоративных бизнес-результатов. Управление проектом — это целенаправленное управление изменениями. Проект представляет собой завершенную часть работы внутри стратегического направления. Эта технология может выступать как метод обучения, если в ходе осуществления проектов будет учитываться опыт изменений, который будет использован в других проектах. «Обучение действием» предполагает осуществление каждым сотрудником собственного проекта. Планирование дальнейших действий и обсуждение результатов происходит в автономной рабочей группе с переменным составом. Таким образом, сотрудники обучаются за счет обмена опытом и контролируют деятельность друг друга. В конце программы происходит заключительная конференция, где результаты деятельности каждого сотрудника оцениваются всем коллективом организации, а также клиентами.
Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности и управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и целями организации Эффективность управления персоналом Оценка достижений целей Метод оценки компетенций Изучение статистики человеческих ресурсов Оценка издержек Методы оценки эффективности управления персоналом
Критерии эффективности руководства Психологические Непсихологические (эффективность коллектива ) Удовлетворенность коллективом Самооценка коллектива Мотивация персонала Авторитет руководителя Действенность Экономичность Качество Производительность Прибыльность Независимо от размера, типа или вида организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров
Подходы к оценке эффективности управления персоналом
Итог жизнедеятельности коллектива – его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им Методы оценки управленческого труда Источник: Кричевский Р. Л., 1996 КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ КАЧЕСТВЕННЫЕ (ОПИСАТЕЛЬНЫЕ) КОМБИНИРОВАННЫЕ (ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ) Балльный Система устных и письменных характеристик Метод стимулирующих оценок Коэффициентный Метод эталона Метод группировки работников Метод рангового порядка Матричный и биографический методы Тестирование Система графического профиля Метод групповой дискуссии Метод «эксперимента»
Умение управлять другими основывается на оценке их психологических и профессиональных компетенций, мотивационных и волевых качеств. На основе правильной оценки принимаются адекватные решения и совершаются выверенные действия
