Выполнил: Сагиров Роман с тудент 3 курса УП
Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала. Однако, при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока ), возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши.
М енеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокращения — дискомфортом даже у тех, кто не был уволен, поскольку каждый из оставшихся сотрудников организации начинает «примерять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: 1. жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), 2. палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), 3. свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).
- Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного (нежесткого) сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, преодоление негативного отношения о возможностях ухода из организации. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.
Каждой организационной культуре будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения: Предпринимательская: увольнения в соответствии с условиями, закрепленными в контракте Органическая: психологический контракт – поэтапная реорганизация Партиципативная : к омандообразование — формирование команд под проекты
Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, то как быть? С активными, ориентированными на достижение, сотрудниками важно заключить контракт (договор) о том, что они приносят организации, что организация им за это обязана предоставить.
Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы достижения сотрудника, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту. В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства — по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда, т.д.).
Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация.
Можно выделить следующие основные правила аттестации: 1) коллективность аттестации — проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление 2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон. Если внешние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объективности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается; 3) возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудниками. В основе оценки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, клиентов; 4) длительность подготовки процедуры аттестации. Все сотрудники должны знать, кто и когда будет проходить аттестацию, и иметь время на подготовку; 5) обязательный результат аттестации — не только сокращение неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.
Сотрудники делят коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет находиться.
Такой вопрос индивидуального самоопределения очень важен, так как сотрудники должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.
Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, — чем он сам может быть полезен организации и коллегам.
Сокращение по функциональному признаку Уменьшение количества уровней в организационной иерархии. Равномерное процентное сокращение штата Сокращение персонала на основе анализа
Увольнение отдельных групп должностей, ликвидация ненужных или неэффективных сотрудников. Такой вариант в большей степени касается сотрудников территориальных подразделений, отделов продаж и маркетинга.
Одновременно с сокращением осуществляется совмещение (отдел кадров — офис-менеджмент, продажи — маркетинг — мерчендайзинг, бухгалтерия — касса, логистика всех уровней) и увеличение (сервис-инженер, секретарь, ассистент, специалист по продажам) обязанностей некоторых категорий сотрудников.
Э тот метод используется при упрощении организационной структуры — сокращении административного и управленческого персонала, но с его помощью не всегда удается сократить большое количество сотрудников и избавиться от ненужных функций внутри подразделений.
С амый быстрый, простой в нашей стране способ: руководство требует от всех или части подразделений сократить какую-то долю сотрудников. Данный способ прост, но коварен. Заданные сверху параметры сокращения штатов оказываются неэффективными, так как не учитывают реальное положение дел в подразделениях.
Всегда находятся подразделения, которых сокращение не касается по причине личных предпочтений начальства (например, секретари в приемной), что неблагоприятно сказывается на психологическом климате в коллективе.
Сокращение затрат, связанных с персоналом, за счет устранения тех видов деятельности, которые не создают добавленную стоимость. Особенно действенной программа сокращения издержек оказывается на предприятиях, в которых доля фонда оплаты труда в общей структуре затрат и в подразделениях высока, где функции сотрудников сложно стандартизировать. Персонал сокращается на 15-20 %, соответственно снижаются издержки.
Многие работодатели полагают, что увольнения являются единственным и быстрым способом сокращения затрат и рационального использования трудовых ресурсов. Тем не менее, не стоит забывать и о риске появления судебных тяжб, в которые могут быть вовлечены компании, если процесс сокращения рабочих мест будет проходить с ошибками. Владельцы бизнеса, возможно, желают рассмотреть альтернативы увольнениям, что позволит снизить риск потенциальных судебных разбирательств и увеличит приверженность сотрудников.
Это может показаться серьезным шагом и в долгосрочной перспективе и поможет снизить опасность для существующих позиций. В частности, малый и средний бизнес отказывается от программ найма выпускников, а для сокращения расходов компании рассматривают аутсорсинг или перераспределение обязанностей среди имеющихся кадровых ресурсов.
Это сложный шаг, но он может стать эффективным методом сокращения расходов. Сотрудники должны (теоретически!) больше дорожить работой, чем зарплатой. Тем не менее, работодатели обязаны провести надлежащие консультации сотрудников, так как снижение заработной платы подразумевает коренные изменения условий работы и занятости.
Это связано с возможным изменением условий найма, поэтому консультации заинтересованных сотрудников имеют большое значение. Работодатель может просить кого-то из сотрудников согласиться на изменения графика работы, оставляя за собой право менять рабочие часы, или временно уволить работников. Руководители должны всегда оповещать сотрудников о любых возможных изменениях в их занятости.
Время от времени многие работодатели сталкиваются с просьбой сотрудников о гибком графике работы (особенно, чтобы ухаживать за детьми). Еще раз следует отметить, что это не может быть неформальное соглашение между вами и вашим персоналом, так как изменения графика подчинено определенной процедуре в установленном порядке. Гибкий график может быть одним из способов решения ваших проблем, поэтому, идите навстречу своим сотрудникам, которые могут об этом попросить.
Суть его состоит в том, что сотрудники направляются в альтернативные компании для работы. Такие люди по-прежнему являются работниками вашей компании, но они заключают формальный договор с другим работодателем (за выполнением всех процедур должен проследить работодатель). Если соглашение не оформлено, то работодатель может рассматриваться в качестве кадрового агентства, что, в свою очередь, накладывает некоторые обязательства как на работодателя, так и на конечного потребителя.
Перераспределение может быть полезным приемом, когда необходимо сделать перерыв в работе. Это поможет сохранить мотивацию сотрудников и принесет пользу бизнесу. Еще раз стоит сделать акцент на том, что любое изменение условий работы должно официально обсуждаться с сотрудниками и быть подтверждено в письменной форме.
Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения.
Выполнил: Сагиров Роман с тудент 3 курса УП
Приказ Уведомление Вакансии Центр занятности населения Профсоюз Увольнение Выходное пособие
Издать приказ об сокращении численности сотрудников организации. В данном приказе следует определить перечень должностей, подлежащих исключению из штатного расписания, даты исключения таких должностей и даты расторжения трудовых договоров, а также ответственных лиц за осуществление всех необходимых.
Желательно создать комиссию, которая будет заниматься всеми вопросами, касающимися проведения сокращения штата. В комиссию следует включать как можно больше компетентных специалистов и распределять обязанности между ними таким образом, чтобы каждый из специалистов понимал последовательность своих и общих действий, и контролировал свой участок работы. При этом следует устанавливать чёткие сроки проведения каждого из этапов процедуры.
Подготовить форму уведомления, содержащего всю необходимую информацию о сокращении должностей и ознакомить с уведомлениями сотрудников, должности которых планируются к сокращению, не менее чем за два месяца.
Желательно, чтобы при вручении сотрудникам уведомлений присутствовало несколько представителей - в случае, если кто-то откажется от ознакомления с уведомлением, представители должны незамедлительно зафиксировать факт отказа путём составления соответствующего акта. На момент подготовки уведомлений работодателю должна быть известна информация о наличии у сотрудника преимущественного права.
Предложить сокращаемым работникам все должности, вакантные в местности, где работник осуществляет трудовые обязанности и которые соответствуют квалификации работника. Работодателю не следует недооценивать работников, думая, что они могут не знать о наличии вакансий и скрывать от работников такую информацию.
Не менее чем за два месяца до даты расторжения трудовых договоров с работниками в письменной форме сообщить о сокращении их должностей в соответствующий центр занятости населения (далее - ЦЗН). В случае, если решение о сокращении численности или штата может привести к массовому увольнению работников, сообщить необходимо не позднее, чем за три месяца до даты сокращения.
В подаваемом в ЦЗН уведомлении необходимо указать: должность, профессию, специальность и квалификационные требования к работникам, а также условия оплаты труда каждого конкретного работника.
Не позднее, чем за два месяца до даты расторжения трудовых договоров с работниками сообщить о принятии решения о сокращении численности или штата работников выборному органу первичной профсоюзной организации (при его наличии), а в случае, если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовому увольнению работников, сообщить следует не позднее, чем за три месяца.
По истечении срока предупреждения о сокращении, должен издаться приказ об увольнении сотрудника, оформить все документы, связанные с увольнением, выдать работнику трудовую книжку и своевременно произвести с ним полный расчёт.
компенсационные выплаты в установленные законодательством сроки
