Современные концепции школы стратегического менеджмента
Как академическая дисциплина начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Одним из его главных вопросов на рубеже XXIвека стал поиск новой парадигмы, адекватной изменениям в экономических основах и динамике конкуренции в условиях быстрого становления постиндустриального общества.
Общепринято датировать начало научных исследований стратегий фирм 1960-ми годами, когда увидели свет три книги основоположников этого раздела менеджмента: трактат А. Чандлера «Стратегия и структура» (Chandler, 1962), коллективный учебник Гарвардской школы бизнеса « Политика бизнеса » (Learned et al., 1965), автором аналитического текста к которому был К. Эндрюс, и фундаментальный труд И.Ансоффа «Корпоративная стратегия» (Ansoff, 1965).
В них был предложен ряд ставших классическими определений и концепций. Хотя уже в начале XX в. руководители компаний-лидеров проявляли интерес к проблематике стратегий, а в ведущих школах бизнеса появился соответствующий учебный курс «Политика бизнеса», достаточные предпосылки для успешных научных изысканий в этой области сложились лишь после Второй мировой войны
типичные для начального этапа любой области научных знаний. Разработки «отцов» теории стратегического управления носили выраженный прикладной характер. Этот этап можно определить как доаналитический. Он охватил период с начала 1960-х до середины 1970-х: потребовалось примерно 15 лет для того, чтобы в исследования стратегий активно проникли статистические и эконометрические методы анализа, и они обрели контуры позитивной науки.
— их концептуальная неоднородность, что обусловлено различным институциональным «происхождением» их авторов. Чандлер и Эндрюс были профессорами Гарвардской школы бизнеса, с ее традицией концептуальных обобщений на основе анализа так тназываемых кейсов (case studies — примеров из практики) и трактовкой политики бизнеса в терминах общего менеджмента.
Ансофф, имевший опыт работы на посту вице-президента корпорации Lockheed, исповедовал более рационалистическое видение стратегий, ориентированное на концепцию планирования.
1.Биологический путь, основанный на том, что вокруг всегда продолжалась естественная борьба. Такой подход частично признает дарвиновский отбор, но зато включает в себя т.н. принцип Гоза о соревновательном вытеснении, попутно наделяя стратега такими дарами, как воображение и логика, дабы он был непохож на пр. По мнению некоторых исследователей, Дарвин является, вероятно, лучшим проводником на пути к деловой конкуренции, чем экономисты.
2. Более привычное наследие, вызывающее в сознании военную аналогию. Восточная, а точнее, древняя китайская книга «Искусство войны» (около 500г. до н. э.), с ее главной идеей о том, что высшая доблесть военачальника — это одолеть врага стратегией, дает краткое толкование планирования, организации, тактики и реализации возможностей.
Если перенестись на Запад, то можно провести параллель с древнеафинскими стратегами, предводителями воинских политических формирований, из которых состоял Афинский военный совет. Выдающимися стратегами были Перикл, Филипп Македонский, Аристотель и Александр Великий.
Эней написал самую раннюю из дошедших до наших дней европейских книг по военной стратегии (примерно 450г. до н. э.), а Фронтиний дал первое специфическое определение стратегии (ок. 1 г. н. э.), говоря о доблестном военачальнике, обладающем предвидением, предприимчивостью и решительностью. современной терминологии в области стратегического менеджмента присущ милитаристский дух.
учитывать историю стратегического менеджмента
Это школа планирования ( планирования и практики), школа познания, школа позиционирования, «ресурсная» школа.
(Штайнер. Лернд, Эндрюс, Чандлер, Барнард) полагали, что формула успешного менеджмента — это отличная система планирования плюс харизма личности и соревновательный дух. Им принадлежит известный подход «SWOT» (аббревиатура слов, означающих по-английски: «сила, слабость, возможности и угрозы»).
стратегия может быть сформулирована произвольно, а ее претворение в жизнь будет последовательно контролироваться. Таким образом, достигаются цели и реализуется стратегия.
Портер и Мэйсон- считает главным фактором соревновательной стратегии связь компании с ее окружением. Компания должна позиционировать себя в такой сфере деятельности, где она могла бы наилучшим образом защититься от конкурентов или диктовать им свои условия.
считает, что именно отличительные виды производственных ресурсов придают фирме уникальность. Эту точку зрения поддерживают многие ведущие компании (например, Canon, Honda, Sony, Comatsu ), утверждающие, что основным путем преимущества в конкурентной борьбе является умение менеджмента консолидировать все корпоративные технологии и производственные навыки (и компетентные знания, позволяющие рядовому бизнесу быстро адаптироваться в изменяющихся обстоятельствах).
Стратегия — это модель размещения ресурсов, которая в позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия — это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на сильные стороны фирмы и укрепляя ее уязвимые места.
Стратегия — это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Когда-то бизнес был «однопродуктовым», затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием.
выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их — обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций.
рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что формирование функциональных стратегий — есть огромные резервы эффективности развития менеджмента.
Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. Иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.
что современный стратегический менеджмент — это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании.
на которые необходимо реагировать организации: усиливающаяся глобализация, более интенсивная конкуренция, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации
предполагает постоянные инновации и повышение уровня обслуживания потребителей. Компании обязаны сокращать время разработки новых продуктов, причем новинки должны приносить основную массу доходов фирмы: ведь международные конкуренты каждый день предлагают те или иные усовершенствования.
Современные компании работают уже не на региональные или национальные рынки, а на рынок глобальный: системы сбора, обработки и передачи данных, средства массовой информации, глобальные телекоммуникационные сети объединяют Землю в одну большую «деревню», в которой популярностью пользуются одни и те же футболки и кроссовки.
Связи в мире коммерции своей сложностью напоминают электрические и телефонные сети в огромном небоскребе, и при этом ни одна страна не остается без «розетки».
еще острее обозначила потребность в новых подходах к управлению, предполагающих акцент на наделение работников властью и их вовлечение в процесс принятия решений.
Процессы глобализации оказали огромное влияние на деятельность многих компаний. Конкуренция со стороны зарубежных производителей привела к резкому повышению стандартов качества, эффективности, снижению уровня издержек, увеличению скорости реакции на внешние изменения. Принадлежащая американским и канадским компаниям (а их эти изменения коснулись прежде всего) доля мирового рынка начала снижаться.
Если в 1975 г. платежный баланс США был близок к нулю, то в последние годы он сводится с дефицитом в сотни миллиардов долларов. +исторические события, такие, как распад СССР и открытие рынков его бывших республик и стран бывшего Восточного блока; образование Европейского Сообщества и последовавшее за ним снижение торговых барьеров между странами Старого континента; вступление в силу Североамериканского соглашения о свободной торговле.
у компаний появляются новые возможности развития и дополнительные стимулы для повышения интенсивности усилий, направленных на достижение соответствия их деятельности международным стандартам.
острее обозначила потребность в новых подходах к управлению, предполагающих акцент на наделение работников властью и их вовлечение в процесс принятия решений.
Американские корпорации идут в «кильватере» японских компаний, применяющих такие подходы длительное время. С конца 1980-х годов повышение степени вовлечения работников в процесс труда является одной из наиболее мощных тенденций менеджмента, и в том или ином виде данный подход реализуется в большинстве крупных компаний.
струя воды, идущая позади корабля
Успехи японских компаний часто связывают с присущей им ориентацией на групповую работу. В японской культуре доверие и близость в рамках группы или семьи является одним из основополагающих моментов. В Северной Америке, наоборот, поощряются индивидуальные достижения. Разница в культурах двух стран отражается и в подходах к управлению компаниями.
Три школы «ядра» ( «тренер», «садовник», «дипломат») имеют, в основном, познавательный характер.
является преимущественно познавательной концепцией, основанной на вере в то, что знание — сила, что руководству достаточно нацелить организацию на самообучение и познавательную активность. В результате организация сама начнет вырабатывать адекватную стратегию.
акцентирует внимание высшего руководства на управлении политическими коалициями внутри организаций и участии в коалициях вовне. Стратегия, при таком подходе, становится управлением конфронтацией.
пытается найти ключ к разгадке процесса формирования стратегического видения. Здесь ею найдено много интересного. Обнаружены и описаны психологические фреймы, схемы, карты, помогающие интерпретировать ситуации; фильтры, мешающие правильной интерпретации; психологические клапаны, блокирующие важную информацию.
Школы «мякоти»(школа дизайна, «строитель», «артист», «хирург», «геолог») создают «тело» стратегического менеджмента.
Исходной школой стратегического менеджмента является школа моделирования (другое название — школа дизайна).
ориентирует высший менеджмент организации на создание уникальной, ясной, простой и четко определенной стратегии. Здесь сочетаются интуитивный и формализованный подходы. Интуитивный подход преобладает в самом начале, при формировании целей, и в конце, в процессе оценки стратегии как ясной и простой. А формализация составляет содержание процесса формирования стратегии.
близка к школе моделирования. Ее «изюминка» в особом внимании к индивидуальности, уникальности стратегического видения лидера организации. Видение является основным понятием этой школы. Понять свое собственное видение и уметь изменить его является практической задачей предпринимателя.
подходит к процессу формирования стратегии как к процессу «опознания», ранжирования ситуационных факторов и своевременной адаптации организации к этим факторам. Но организации, управляемые ситуативными стратегиями, иногда напоминают близорукого спортсмена, потерявшего очки.
Ориентирует высший менеджмент на поиск наиболее выгодных для организации рыночных позиций, исходя из общеэкономической ситуации в стране, отрасли, из анализа конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заменителей.
Удача в выборе позиции, согласно предписаниям этой школы, определяет успех в конкуренции. Но, чтобы выбрать удачную позицию, необходимо провести фундаментальное исследование внешней среды с точки зрения интересов и качеств организации, а затем обеспечить ее непрерывный мониторинг.
Школы «оболочки» решают ограниченные задачи стратегического менеджмента и представляют собой «подарок» теории и практики стратегического менеджмента другим наукам и практическим сферам жизни.
сориентирована на идентификацию конкретного стратегического подхода, предлагаемого той или иной школой. При этом считается, что если организация или ее окружение существенно изменились, необходимо вовремя заменить и стратегическую концепцию. Это подход хорош в учебных и исследовательских целях, но малопригоден на практике.
обеспечивает создание логических инструментов планирования и контроля. На практике эта школа малопригодна.
История наций и их элит, составляющих ядро нации, циклична поскольку цикличны интеллект и энергетика нации, а поток событий находится в сильной корреляционной зависимости от «состояния здоровья» нации.
Историологические циклы представляют собой фрактал гармонических циклов с периодами в 9 месяцев, 3 года, 12, 48, 192, 768, 3072 лет, то есть каждый «большой» цикл включает в себя четыре «малых» цикла.
В соответствии с этими гипотезами В. Феллер предложил методологию прогнозирования, суть которой сводится к следующим шагам:
Шаг I. Историологический анализ /синтез прошедших событий — «прогнозирование прошлого». Шаг II. Историологическое моделирование будущих событий — «историография будущего» с учетом системы циклов.
Шаг III. Производится анализ внешней среды как отраслевой структуры и как глобальной отраслевой позиции. Шаг IV. Исследование внутриотраслевой внешней среды, движущих сил сценариев. Анализ производится в областях технологии, экологии, социальных процессов, политики, экономики.
Шаг V. Моделирование сценариев. С помощью художественного воображения, публицистически заостренных вопросов, а также с использованием методик потока сознания, мозговых атак, составляются «рассказы о будущем» как многоплановые пьесы с движущими силами в качестве действующих лиц.
Шаг VI. Анализ ментальной карты исследователя. Анализируется собственное исходное видение будущего мира/страны/отрасли с целью выявления ценностей (сверхценностей), работающих в качестве культурных и иных фильтров и клапанов, скрывающихся в подсознании за барьерами псевдологических «очевидностей» и мощной эмоциональной защиты.
Шаг VII. Тестирование сценариев. Поскольку любой объект, на котором сконцентрировано внимание, становится для субъекта внимания фетишем, ценностью самой по себе, то в процессе моделирования таким фетишем становится конечная дата сценария. Чтобы избавиться от очередной тирании, исследователь должен основательно поразмыслить над вопросом «А что там, за углом?», т.е. за пределами конечной даты прогноза.
Шаг VII. Тестирование сценариев. Сочиняются отдельные рассказы вокруг вероятных чрезвычайных обстоятельств — «сюрпризов». Изучается влияние «сюрпризов» на смену сценариев и, напротив, устойчивость сценариев против дестабилизирующего действия «сюрпризов».
Шаг VIII. Трансформация исходного видения и оценка eгo практичности. Сравнение исходного и конечного видения, «направления взгляда» и «направления движения» с использованием схем: «размораживание — движение — замораживание», «репетиция — оживление — спектакль».
Шаг VIII. Трансформация исходного видения и оценка eгo практичности. Создание «двойного контура» перенастройки видения вслед за переменами во внешней среде. Смысл — не просто обратная связь, а упреждающая обратная связь, вовремя идентифицирующая «слабые сигналы» внешней среды.
Изучение истории предполагает не только упорядочение свершившихся событий в хронологическом порядке, но и анализ влияния различных общественных сил на деятельность организаций в динамике.
Изучение истории — это обучение стратегическому мышлению, умению взглянуть на происходящее со стороны, увидеть «лес за деревьями». Существенно то, что люди и организации взаимодействуют с социальными, политическими и экономическими силами.
