1 Управление финансовой службой Екатерина Осина Финансовый директор Teleperformance Russia & Ukraine 25 марта 2014
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ охватывает три основные функции – управление финансами, бизнес-анализ и задачи по учету и отчетности – и функционирует по модели, рекомендованной Группой Teleperformance, так называемый Triangle Model. ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ работает в тесном сотрудничестве с другими департаментами и предоставляет надежные, корректные и своевременные сведения о состоянии Компании и финансовую информацию для принятия оптимальных решений при обеспечении всех необходимых финансовых контролей на местах. ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ выступает с одной стороны как гибкий деловой партнер Бизнеса и с другой стороны как профессионал, квалифицированный для поддержания репутации и долгосрочной производительности компании. ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ возглавляет финансовый директор. Он выступает в качестве правой руки Генерального директора (CEO) и обеспечивает значительный вклад в общий успех компании. Он стоит на страже интересов компании для своевременного определения возможных рисков, оценки их влияния на бизнес и смягчения их последствий. ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ поддерживает меры для обеспечения физической и системной безопасности бухгалтерских и финансовых информационных систем и целостности данных, как описано в процедуре Политики безопасности Финансового департамента.
ЦЕЛЬ: Создать эффективную схему работы финансовой службы и правильную систему мотивации, наладить диалог с другими подразделениями компании, а также свести к минимуму риски передачи учетных функций стороннему исполнителю. С ЧЕГО НАЧАТЬ: Нужен четкий алгоритм действий. Начать стоит с описания ключевых целей отдела, транслируя их на процессы, а затем локальные процедуры. О ЧЕМ НУЖНО ПОМНИТЬ: Грамотно выстроенные бизнес-процессы в финансовой службе еще не гарантируют эффективную работу сотрудников. Система премирования специалистов должна влиять не только на повышение качества работы отдела, но и стимулировать сотрудников активно участвовать в ее оптимизации. Налоговый кодекс IFRS Управленческая отчетность ПБУ
Основные области фокусирования Структура финансового департамента Цель : Развитие высоко квалифицированного, структурированного отдела, что способствует выполнению его функционала оперативно и качественно. Структура Официальные зоны ответственности с должностными инструкциями. Установить минимальный опыт и требования к образованию. Убедитесь в том, что четкое разделение обязанностей и контроль существует. Централизация функций, насколько это возможно. Обучение/Кросс-Тренинг Внедрить кросс-учебные программы, чтобы естественная убыль ( Attrition) не влияла на производительность и возможность профессионального роста. Прямое Руководство отделом заработной платы Обеспечивает точные измерения и корректную отчетность расходов на оплату труда. Помогает гарантировать, что неверные выплаты не производятся ( HR и Отел расчета Зарплаты – общий мониторинг и контроль аккуратности и своевременности выплат).
Головной офис Представительство 1 Представительство 2 Численность 12 (incl. BO) 4 2 Квалификация 92% 50% 50% Средний опыт работы 5 лет 3 года 1 год Текучесть 0% 0% 0% Слабые и сильные стороны Высокая квалификация Консолидация Отчетность Высокая себестоимость Низкая себестоимость Локализация функций Уровень квалификации ниже Недостаточный уровень трудовых ресурсов Низкая себестоимость Локализация функций Уровень квалификации ниже Недостаточный уровень трудовых ресурсов Основной акцент – прямая связь личных показателей эффективности каждого сторудника с общими стратегическими целями всей компании. Количество целей должно быть объективно небольшим. Легче контролировать; Должны влиять на размер денежного вознаграждения. Важно! любая структура строится исходя из требований бизнес-процессов, а не наоборот, когда бизнес-процессы подгоняются под конкретных лиц! Пример
Компания = 30% Share index Валовая выручка (Клиенты) 20% Валовая выручка (Total) 10% Валовая прибыль (Total) 30% Прибыль да налогообложения, амортизации и финансовых доходов и расходов ( EBITDA) (Total) 30% Чистая прибыль (Total) 10% Стратегические показатели = 20% Share index Доля рынка (RUS revenues per RBC report) 30% K-Sat Score (NPS) per TP Group K-Sat 30% E-Sat Score (NPS) per TP Group E-Sat 25% OH (as % of sales) 30% Индивидуальные (RUS) = 50% Share index Аккуратность и своевременность отчетных данных % done vs. expected 30% DSO Monthly average in days 25% SG&A Finance Budget 15% Gross Margin Control (Yearly average GAP) 15% Налог на прибыль (ACTUAL) % of EBT 15% Пример
Процессы Недостатки, область оптимизации Цели и задачи Сроки Ответственный Ежедневный GM отчет Excel Gap daily vs month end report <1% GM data base Have a standard daily reports tracking GM 01.01.2014 Done Финансовый менеджер Процессы Недостатки, область оптимизации Цели и задачи Сроки Ответственный Ежедневный GM отчет Не вся отчетность доступна на ежедневной основе Вся отчетность должная быть синхронизирована до уровня ЧП Big numbers template, summary Implement reports down to the EBT Q4 2011 Q2 2012 Финансовый контроллер ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
Основные области фокусирования Отчетность Цель : Компания, использует отчеты, которые повышают операционные и финансовые показатели. Стандартизация и Автоматизация отчетности. Ежемесячный Обзор Финансовых Операций. План-факт анализ Проводится в течение 15-20 дней после окончания месяца. С участием ключевых служб: операционной, службы обслуживания клиентов, финансов и управления персоналом. Дает понимание, что произошло, что ожидалось и что должно произойти в будущем. Ежедневное Администрирование Отчетов ( DAR) Также известен как Ежедневный P&L Корпоративная Отчетность Упор на точность, упрощение, автоматизацию и своевременность. Устранить избыточность.
Input Операционка Продажи Input Бюджетирование Input Бухгалтерские данные План-факт анализ Отчетность Консолидация Бенчмаркинг 1С УПП HR модуль CCMS Microsoft CRM 1 С ЕДИНАЯ ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА Пример
Пример
Ключевые контроли Позиция BU Admin/SV BU Manager HR specialist Payroll service Chief Accountant CEO/CFO 1. Сбор вариативных элементов X 2. Мониторинг сверхурочных и экстра-часов (проверка табелей) X X 3. Мониторинг бонусных схем X 4. Свод вариативных данных для расчета зарплаты X 5. Расчет заработной платы X X 6. Дезактивация сотрудников, уволенных за период X X 7. Проверка сводного файла X X X 8. Отправка сводного файла в банк для выплаты зарплаты X X 9. Отправка расчетных листков сотрудникам X 10. Выдача расчетных листков по требованию X 11. Введение данных расчета в бухгалтерскую систему X Пример
Общее руководство. Политики, процедуры. Санкционирование Закупок и расходования средств. Оптимизация юридической структуры. Упрощение и автоматизация процессов. Четкая и прозрачная коммуникация финансовых данных и правил ДРУГИЕ ОБЛАСТИ, ТРЕБУЮЩИЕ ВНИМАНИЯ ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ
Спасибо Ekaterina Osina Teleperformance Russia & Ukraine CFO
